Le relazioni contrattuali, specialmente nelle collaborazioni tra aziende, spesso nascondono un paradosso che mina la crescita e l’innovazione. L’esempio di FedEx e Dell illustra come, nonostante una collaborazione di quasi dieci anni, la mancanza di un impegno a lungo termine impedisca l’avvio di miglioramenti continui e innovazioni proattive. Una delle cause principali risiede nelle clausole contrattuali, come quelle di rescissione a breve termine, che scoraggiano gli investimenti. Un CFO di una grande azienda fornitore riassume la situazione con lucidità: un termine di rescissione a 60 giorni rende un contratto di fatto di 60 giorni, rendendo antieconomico investire in programmi che necessitano di più tempo per generare ritorni. Tale logica, se applicata da entrambe le parti, paralizza l’innovazione.

Questo fenomeno si collega direttamente alla teoria sviluppata da Hart e Moore, che amplia la comprensione del problema andando oltre la mera “situazione di stallo” (hold-up problem). Essi introducono il concetto di “shading”, una forma di comportamento ritorsivo che emerge dopo la firma del contratto, quando una parte percepisce di non ricevere i benefici attesi. Lo shading si manifesta come un calo nella cooperazione, con atti più o meno consci di riduzione della performance, come risposta a ciò che è percepito come un’ingiustizia contrattuale. Questa dinamica dà origine a un circolo vizioso di azioni di ritorsione, con entrambe le parti impegnate in un gioco di potere che erode il valore complessivo della relazione.

Un esempio concreto di shading si osserva nel rapporto tra Island Health Authority e South Island Hospitalists Inc. Nel 2010, la decisione unilaterale di Island Health di bloccare la collaborazione con medici di comunità ha aumentato notevolmente il carico di lavoro degli Hospitalists, causando stanchezza, rallentamento dei processi ospedalieri e, infine, un rifiuto parziale delle responsabilità da parte dei medici stessi. Questo episodio dimostra come le decisioni unilaterali, non anticipate e percepite come ingiuste, scatenino comportamenti di shading che peggiorano la situazione per entrambe le parti, creando perdite di efficienza e qualità del servizio.

Alla luce di questi fenomeni, la funzione del contratto evolve da semplice strumento di mitigazione del rischio a vero e proprio strumento di gestione delle aspettative. Non basta definire obblighi e diritti: occorre prevedere meccanismi dinamici capaci di riallineare le aspettative e aggiornare i riferimenti contrattuali man mano che emergono eventi imprevisti e si modificano le condizioni di mercato o operative.

Parallelamente alla complessità crescente delle relazioni d’affari, si è sviluppata una parallela espansione dell’industria legale. Dal dopoguerra in poi, con l’aumento delle dimensioni delle imprese e della loro complessità, gli studi legali sono diventati vere e proprie imprese industriali, specializzandosi in settori sempre più ristretti e tecnici. Di conseguenza, i contratti sono diventati documenti più lunghi, dettagliati e formali, finalizzati a prevedere ogni possibile evenienza. Questo processo ha progressivamente sostituito le norme morali informali con obblighi contrattuali rigidi, dando origine al modello dominante del contratto transazionale.

La crescente formalizzazione, tuttavia, non risolve i problemi di fondo legati alle relazioni di fiducia, alla flessibilità e all’innovazione. Il rischio è che la relazione venga percepita esclusivamente come una serie di scambi contrattuali, piuttosto che come un partenariato dinamico in cui le parti collaborano attivamente per creare valore reciproco e adattarsi ai cambiamenti. È importante comprendere che l’equilibrio tra tutela legale e flessibilità operativa è cruciale per evitare la spirale negativa dello shading e per promuovere ambienti in cui l’innovazione possa fiorire.

Inoltre, chi opera nelle relazioni contrattuali deve essere consapevole che la rigidità e la complessità dei contratti non eliminano l’incertezza né i rischi. Al contrario, possono generare rigidità, sfiducia e comportamenti opportunistici, se non sono affiancati da una cultura di comunicazione aperta, adattabilità e gestione continua delle aspettative. Le organizzazioni più resilienti sono quelle che riconoscono il contratto come un documento vivo, soggetto a revisione e aggiornamento, e investono nella relazione umana e nella costruzione di fiducia reciproca.

Perché i contratti relazionali sono giuridicamente vincolanti?

Nel contesto contemporaneo del diritto contrattuale, l’idea che i contratti relazionali possano essere effettivamente applicabili in quasi tutte le giurisdizioni del mondo trova solide basi nella crescente integrazione del principio di buona fede nelle obbligazioni contrattuali. La buona fede non è più un concetto puramente morale, ma si lega strettamente alle situazioni giuridiche, trasformandosi in un vincolo che i tribunali sono chiamati a rispettare quando interpretano contratti incompleti o silenti su determinati aspetti.

La legge sul contratto riconosce la libertà contrattuale, consentendo così alle parti di determinare come intendono che i loro accordi siano interpretati, soprattutto in situazioni di controversia. Inserire nel testo contrattuale principi guida che definiscano chiaramente cosa si intende per buona fede rappresenta un mezzo efficace per conferire certezza e prevedibilità, vincolando così il giudice a rispettare le intenzioni espresse dalle parti. Questo approccio riduce notevolmente il rischio di interpretazioni arbitrarie o contraddittorie e rafforza la fiducia reciproca nel rapporto contrattuale.

Nonostante ciò, non è obbligatorio formalizzare un rapporto relazionale in un contratto vincolante. Alcune organizzazioni possono optare per una “carta relazionale”, documento di intenti che però, a seconda della giurisdizione, potrebbe essere interpretato come avente effetti giuridici. La giurisprudenza inglese, ad esempio, suggerisce che un accordo definito “relazionale” potrebbe essere legalmente vincolante anche se non formalmente incluso nel contratto, a meno che le parti non specifichino esplicitamente la volontà contraria. Ciò crea una situazione paradossale in cui la volontà di instaurare un rapporto di fiducia e trasparenza potrebbe implicare inconsapevolmente l’assunzione di obblighi giuridici.

In un’epoca in cui le relazioni commerciali diventano sempre più complesse e prolungate nel tempo, il tradizionale modello contrattuale “transazionale” appare inadeguato. I contratti relazionali, soprattutto se formalizzati, offrono una struttura capace di prevenire comportamenti opportunistici, risolvendo il cosiddetto “paradosso del contratto”. Tuttavia, l’inserimento sporadico di elementi relazionali in un contratto standard, senza un processo rigoroso e condiviso di definizione e accordo su tali aspetti, risulta spesso inefficace. Il mero “copia e incolla” di clausole da un contratto a un altro senza un’analisi approfondita del contesto e della relazione specifica rischia di compromettere la qualità del rapporto e di generare incomprensioni.

Il valore della formalizzazione risiede quindi nella capacità di rendere esplicite le aspettative, i doveri di buona fede e la volontà delle parti di collaborare con trasparenza e fiducia, garantendo una maggiore stabilità e un’effettiva applicabilità legale. In questo senso, i contratti relazionali non rappresentano solo un’evoluzione tecnica del diritto, ma un cambiamento culturale nel modo di concepire e gestire le relazioni commerciali.

Oltre al quadro giuridico, è fondamentale considerare che la buona fede in contrattualistica non si limita a un mero vincolo legale, ma implica una valutazione ragionevole degli interessi reciproci delle parti alla luce della storia e delle condizioni del rapporto. Tale prospettiva consente ai giudici di integrare obblighi non espressamente previsti, ma ragionevolmente deducibili dal contesto relazionale, contribuendo così a una giustizia contrattuale più equa e aderente alla realtà.

Un ulteriore aspetto da considerare è che, benché il diritto di molte giurisdizioni stia evolvendo verso un riconoscimento più ampio dei contratti relazionali, rimane una variabilità significativa nelle interpretazioni e nelle applicazioni pratiche. Ciò richiede ai professionisti del diritto e ai manager commerciali una competenza approfondita non solo in termini normativi, ma anche nella negoziazione e nella gestione delle relazioni, per adattare efficacemente le soluzioni contrattuali alle specificità di ciascun contesto.

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