Come si conquista Manhattan senza essere nessuno

Firmare un contratto di vendita che limita ogni dichiarazione solo al momento della firma, e non alla chiusura, può sembrare una mossa azzardata, ma a volte è proprio questo il tipo di dettaglio contrattuale che separa un buon affare da uno disastroso. È una strategia che sottintende una visione estremamente pragmatica: ciò che è vero oggi potrebbe non esserlo domani, e promettere lo stesso stato delle cose tra tre o quattro mesi significa assumersi un rischio inutile. Ecco perché ho preteso di vincolare l’acquirente non solo con un deposito del 10% – come di prassi – ma con una penale significativa in caso di mancata chiusura. In quel momento, i REIT erano famelici di acquisizioni, troppo veloci, troppo entusiasti: e quando si corre troppo, spesso si inciampa. Infatti, il giorno della chiusura, l’immobile che avevano firmato per affittato al cento per cento, aveva ancora decine di appartamenti vuoti.

Il cambiamento vero è arrivato nel 1971, quando ho preso in affitto un minuscolo appartamento su Third Avenue e la 75ª strada. Era buio, stretto, con vista su una cisterna d’acqua arrugginita, ma io lo chiamavo “attico”, perché si trovava vicino all’ultimo piano. Era un trucco, certo, ma mi aiutava a crederci. Per me, che venivo dal Queens, quel piccolo appartamento rappresentava una trasformazione profonda: non ero più un ragazzo dei quartieri esterni, ma un uomo della città.

Una delle prime cose che ho fatto dopo essermi trasferito è stata cercare l’accesso ai circoli che contavano. Le Club era, all’epoca, il più esclusivo e desiderabile. Era il centro nevralgico dell'élite: uomini ricchi e donne splendide. Il mio primo tentativo d’iscrizione è stato ridicolo. Ho chiamato e detto: “Mi chiamo Donald Trump e vorrei diventare membro”. Dall’altra parte del telefono, solo una risata. Il giorno dopo ho provato un’altra tattica. Ho chiesto l’elenco dei membri, sperando di trovare un contatto. Ma nulla. Alla terza chiamata, sono riuscito a ottenere il nome del presidente del club. L’ho chiamato direttamente, mi sono presentato con educazione e determinazione, e alla fine mi ha proposto di incontrarci per un drink al "Twenty-one".

Io non bevo, e non amo perdere tempo seduto, ma loro sì. Passarono due ore a bere, mentre io osservavo. Quando mi sembrò che fosse il momento di chiudere la serata, mi offrii di accompagnarli a casa. Non accettarono. Volevano continuare. Era un mondo distante da quello in cui ero cresciuto, fatto di solidità, sobrietà, e disciplina. Mio padre non beveva, mia madre era totalmente devota a lui, e io ero cresciuto in quello stesso schema: solido come una roccia.

Due settimane dopo, il presidente del club non si ricordava nemmeno di me. Dovetti ricominciare tutto da capo. Alla seconda uscita, bevve meno, e accettò di candidarmi per l’ammissione. Aveva solo una preoccupazione: temevo che, essendo giovane e di bell’aspetto, avrei potuto causare problemi con le mogli dei membri più anziani. Mi chiese di promettere che non le avrei sedotte. Era un livello di cinismo al quale non ero abituato, ma promisi.

Entrare a Le Club fu una svolta. Conobbi moltissime donne bellissime, ma superfic

Come Victor Palmieri e la sua gente hanno cambiato il volto di Manhattan: La rinascita del Commodore Hotel

Fu proprio questa la migliore notizia che Victor potesse darmi. Il Commodore, situato a due passi dalla stazione di Grand Central e all’incrocio tra la 42ª strada e Park Avenue, aveva un potenziale incredibile. Ricordo ancora quando andai a vederlo per la prima volta: la zona era fatiscente, la facciata del palazzo era sporca, l'ingresso sembrava quello di un hotel fatiscente. Un mercatino rionale sgangherato occupava il piano terra, e la zona circostante era dominata da edifici abbandonati. Molti avrebbero visto solo il decadimento, ma quello che mi colpì fu la folla di pendolari ben vestiti che, ogni giorno, si riversavano sulle strade circostanti, provenienti dalla stazione di Grand Central. New York stava per fallire, ma per me quella location rappresentava una risorsa. A meno che la città non crollasse completamente, milioni di persone avrebbero continuato a passare lì ogni giorno. La sfida non era la posizione, ma il disastro che rappresentava l’hotel.

Decisi quindi di avviare una trattativa per l’acquisto del Commodore, e informai subito mio padre, che inizialmente non credeva a quello che gli stavo proponendo. A posteriori, mi disse che la sua prima reazione fu che "comprare il Commodore in un momento in cui anche il Chrysler Building è in amministrazione controllata è come lottare per un posto sulla Titanic". Non ero ingenuo, avevo ben chiaro il rischio, ma avevo anche una visione. Il potenziale era enorme, ma il fallimento avrebbe potuto rovinarci. Dal primo giorno, mi impegnai a minimizzare i rischi finanziari e, nel corso dei mesi, la trattativa divenne sempre più complessa.

La situazione economica disperata della città, però, si rivelò il mio più grande alleato. Con Palmieri, potevo argomentare che ero l'unico sviluppatore disposto a prendere in considerazione l'acquisto di un hotel in declino in un quartiere che sembrava morente. Con le banche, potevo far leva sull’obbligo morale di finanziarie lo sviluppo, come modo per contribuire a rimettere in piedi una città in difficoltà. Con i funzionari della città, infine, potevo sostenere che, in cambio di una grossa agevolazione fiscale, avrei creato migliaia di posti di lavoro e, nel lungo termine, avrei contribuito al risanamento di un quartiere.

All'inizio dell’autunno del 1974, le trattative con Palmieri si intensificarono. La Penn Central aveva già speso due milioni di dollari per rinnovare il Commodore, ma si trattava di una ristrutturazione superficiale, che non aveva risolto i problemi strutturali e operativi dell’hotel. Nonostante ciò, la compagnia si aspettava di registrare una grande perdita per l’anno, che non includeva nemmeno i sei milioni di dollari di tasse arretrate. Per la Penn Central, il Commodore rappresentava un buco nero di denaro.

Dopo aver esaminato i numeri, formulai una proposta: avrei preso un’opzione per acquistare l’hotel a dieci milioni di dollari, subordinata alla possibilità di ottenere un’agevolazione fiscale, finanziamenti e un partner alberghiero. Nel frattempo, avrei versato una caparra non rimborsabile di 250.000 dollari per l’esclusiva. Quell’importo, nel 1974, rappresentava una somma significativa, ed ero riluttante a impegnarmi senza aver prima messo a posto tutti gli altri aspetti del progetto. Così, presi tempo, facendo redigere dai miei avvocati contratti con molte piccole ambiguità da risolvere.

Nel frattempo, capii che per attrarre le banche e la città avrei avuto bisogno di un progetto che suscitasse entusiasmo. Incontrai quindi un giovane e promettente architetto, Der Scutt. Durante il nostro incontro, mi concentrò sulla creazione di un design che fosse innovativo e visivamente accattivante. Il mio obiettivo era dare al Commodore un aspetto completamente nuovo, che fosse moderno, luminoso e scintillante, capace di attirare l’attenzione anche in un quartiere in difficoltà. Der capì subito la mia visione e iniziò a lavorare su schizzi che avremmo usato per le presentazioni alle autorità cittadine e alle banche.

Il progetto non riguardava solo l’edificio, ma anche il riscatto di un’intera area e di un sogno che sembrava svanito. Il Commodore non sarebbe stato solo un hotel rinnovato, ma un simbolo di rinascita per tutta Manhattan. Questo approccio non solo attirò investitori e banche, ma anche i cuori e le menti dei funzionari locali, che compresero rapidamente l’impatto positivo che l’intervento avrebbe avuto sulla città e sull’economia.

Come Trump Ha Acquisito il Terreno di Bonwit Teller: La Determinazione, la Strategia e il Tempismo

Nel cuore di New York, si trovava un immobile che sembrava impossibile da acquisire: un angolo privilegiato della città, dove si poteva erigere un edificio di enorme valore. L'immobile in questione era il Bonwit Teller, un negozio di lusso di proprietà della Genesco, un conglomerato fondata negli anni Cinquanta da W. Maxey Jarman, che aveva costruito un impero commerciale partendo da una piccola azienda di scarpe. Con il tempo, Jarman aveva acquisito altre aziende di calzature, ed era arrivato a possedere marchi iconici come Tiffany e Henri Bendel. Ma negli anni Settanta, la situazione si fece difficile: la lotta per il controllo dell'impero tra Maxey e il figlio Franklin portò a uno scontro feroce, culminato in un incontro fisico durante una riunione degli azionisti. Alla fine, Franklin riuscì a prevalere e, nel 1975, divenne l'amministratore delegato della Genesco.

Nei mesi successivi, Trump scrisse diverse lettere a Franklin Jarman, continuando a insistere, nonostante il totale disinteresse mostrato dal destinatario. Quella determinazione, quella perseveranza senza pari, si rivelò alla fine decisiva. Tre anni dopo, nel giugno del 1978, Trump lesse su Business Week un articolo che parlava dei gravi problemi finanziari di Genesco. Le banche, per cercare di salvare la società dalla bancarotta, avevano nominato un nuovo CEO, John Hanigan, un esperto di turnaround aziendale, noto per la sua abilità nel risanare aziende in difficoltà vendendo rapidamente gli asset. Trump, intuendo che potesse esserci un'opportunità, decise di agire tempestivamente e chiamò Hanigan.

Questa volta Trump portò con sé il suo avvocato, Jerry Schrager, e riuscì a concludere un accordo: Genesco avrebbe venduto l'edificio Bonwit Teller e il contratto di locazione del terreno per una cifra di 25 milioni di dollari. Tuttavia, Trump sapeva che quella cifra rappresentava solo il primo passo, poiché per realizzare il progetto che aveva in mente avrebbe dovuto acquisire ulteriori terreni adiacenti e ottenere numerosi permessi edilizi. Il sito era prestigioso e visibile, e ogni mossa sarebbe stata scrupolosamente monitorata.

Una delle difficoltà maggiori, tuttavia, era tenere segreta la transazione. Trump sapeva che se la notizia dell'acquisto fosse trapelata prima che l'affare fosse concluso, il prezzo sarebbe salito alle stelle. Così, prima che il contratto venisse formalizzato, Trump chiese a Hanigan di firmare una lettera di intenti. A sorpresa, Hanigan accettò. Solo in seguito Trump si rese conto che la sua persistenza, unita al tempismo giusto, aveva permesso di concludere l'affare con un vantaggio decisivo.

Questa vicenda dimostra chiaramente che, nel mondo degli affari, il successo non dipende solo dalle risorse o dalle opportunità immediate, ma anche dalla capacità di agire con determinazione e tempismo. Nonostante il rifiuto iniziale e le difficoltà, Trump non si è mai arreso. La sua perseveranza, unita alla capacità di riconoscere il momento giusto per agire, ha fatto la differenza. La strategia di trattare in segreto, di evitare che la concorrenza venisse a conoscenza dell'affare, si è rivelata essenziale. La lezione che si può trarre è che, talvolta, non è il talento o la forza economica a determinare il successo, ma la capacità di cogliere l'attimo giusto, quando le circostanze sono favorevoli, e di saper aspettare il momento opportuno per entrare in gioco.

Perché Barron Hilton ha Venduto e Come Donald Trump ha Acquistato il Casinò di Atlantic City

La situazione si complicava ulteriormente per Barron Hilton a causa di un conflitto interno con la sua eredità. Il padre, Conrad Hilton, aveva lasciato l'ingente patrimonio della compagnia a una fondazione caritatevole, anziché trasmetterlo ai suoi figli. Questo aveva reso Barron, pur essendo CEO della Hilton Corporation, un semplice dirigente, senza la forza di un azionista di controllo. L'azienda era frammentata, e Barron si trovava in una posizione precaria, soprattutto a causa delle ingerenze della fondazione che controllava gran parte delle azioni.

In quel periodo, Donald Trump, che conosceva Barron solo superficialmente, intravedeva una grande opportunità. Dopo aver sentito della difficile situazione di Hilton, Trump decise di fare una chiamata di condoglianze, una mossa che si sarebbe rivelata strategica. In quella conversazione, Trump espresse la sua disponibilità ad acquistare la struttura nel caso Hilton decidesse di venderla. Barron, pur non facendo dichiarazioni definitive, prese nota dell'offerta di Trump. Fu l'inizio di una lunga trattativa che si sarebbe poi concretizzata sotto la pressione di un altro grande player: Steve Wynn.

Il magnate del Golden Nugget, con l'intenzione di acquisire il controllo della Hilton, lanciò un'offerta aggressiva, proponendo l'acquisto di una parte significativa delle azioni Hilton per $72 ciascuna, ben al di sopra del valore di mercato. Questo invito all'acquisto, però, aveva radici ben più profonde. Wynn stava sfruttando la divisione interna della famiglia Hilton e la debole posizione di Barron, che non riusciva a contestare l'eredità di suo padre. Se Conrad Hilton fosse stato ancora vivo, l'azione di Wynn non avrebbe mai avuto luogo.

Ma a questo punto, l'arrivo di Wynn nella disputa non fu altro che un colpo di fortuna per Trump. Senza la spinta di Wynn, Barron probabilmente non avrebbe mai considerato la vendita a Trump. Invece, sotto l'assalto di Wynn, Barron iniziò a prendere in considerazione seriamente l'opzione di cedere la sua quota. Così, dopo diverse trattative, Trump riuscì a ottenere il controllo del casinò di Atlantic City, una mossa che gli avrebbe portato enormi guadagni in seguito.

Questa storia non è solo un racconto di potere e strategia aziendale, ma anche una lezione sulla gestione delle risorse e sul valore della pazienza nelle trattative. Barron Hilton, pur avendo una grande eredità familiare, non aveva il controllo che molti avrebbero supposto. La sua situazione mostra come anche i più potenti possono trovarsi in difficoltà quando non possiedono il controllo totale delle loro aziende. Per Trump, d'altro canto, la lezione è chiara: la capacità di vedere le opportunità, anche nei momenti di difficoltà degli altri, è fondamentale per il successo negli affari.

La storia di come Donald Trump acquistò il casinò di Atlantic City da Barron Hilton è, in fondo, una riflessione sulle dinamiche di potere all'interno delle grandi aziende e sulla capacità di influenzare le decisioni in momenti di crisi. L'acquisto non fu solo un colpo di fortuna, ma una combinazione di tempismo, relazioni e comprensione delle debolezze degli avversari. Inoltre, mette in evidenza il modo in cui le grandi dinastie aziendali possono essere vulnerabili alle divisioni interne e alle scelte strategiche dei loro membri, nonostante il potere apparentemente indiscusso.