"Giovane," disse, "forse non hai capito. Ti ho dato la mano. Ho fatto un accordo con te. E questo è tutto." Rimasi senza parole. Devi capire da dove venivo. Sebbene ci siano persone onorevoli nel settore immobiliare, io ero più abituato a trattare con quel tipo di persone con cui non vale nemmeno la pena di stringere la mano, perché sapevi che non avrebbe avuto alcun significato. Sto parlando dei personaggi poco raccomandabili, quelli per cui non c'è nulla che conti al di là della firma su un contratto. Con Walter Hoving, mi resi conto che stavo trattando con un tipo totalmente diverso: un uomo che, sebbene fosse un imprenditore, era un vero signore, sinceramente sconvolto da qualsiasi suggerimento che potesse venir meno a un accordo. Aveva anche un modo di parlare che ti faceva sentire in colpa anche solo per aver messo in discussione la validità dell'accordo.

A quel punto, Walter Hoving se ne andò, e non appena partì, Philip Morris fece un accordo per acquistare i diritti aerei sopra la Grand Central Station a un prezzo molto superiore rispetto a quello che avevo concordato per i diritti aerei di Tiffany, che si trovavano in una zona ben più pregiata. Poi, nello stesso mese, furono stipulati altri accordi sui diritti aerei, anch'essi per cifre molto elevate. In sostanza, New York stava tornando a crescere e il mercato immobiliare stava esplodendo. Sapevo che Hoving era un uomo d'onore, ma non potevo fare a meno di preoccuparmi su come si sarebbe sentito quando avesse scoperto gli altri affari.

Qualche giorno dopo, ci incontrammo per discutere alcuni dettagli del nostro accordo. Naturalmente, come mi aspettavo, due dei suoi dirigenti tentarono di convincerlo a non proseguire con l'affare, facendogli notare cosa stava succedendo sul mercato. Io ero preoccupato, ma vidi subito che Hoving era ancora più contrariato. "Signori," disse, "ho stretto la mano a questo giovane oltre un mese fa. Quando faccio un affare, questo è l'affare, che sia buono o cattivo. E spero che non debba spiegarmi ancora."

Fu la fine della discussione. Più tardi, sentii dire che Hoving fece addirittura un passo ulteriore. Durante lo stesso periodo, aveva deciso di fare un altro affare, molto più grande, vendere Tiffany alla Avon Corporation. Pensai che Avon fosse un compratore di secondo livello per un negozio elegante come Tiffany. D'altro canto, avevano offerto una cifra talmente gonfiata che non potevo biasimare Hoving per aver accettato la vendita. Tuttavia, come una delle condizioni dell'acquisto, Avon voleva che Hoving rinunciasse all'accordo sui diritti aerei con me. Hoving, a quanto sentii, fu fermissimo. Se Avon avesse avuto problemi con l'accordo sui diritti aerei, disse ai dirigenti, non avevano bisogno di comprare il suo negozio. La loro offerta cadde e comprarono comunque Tiffany, e il mio affare andò a buon fine.

Walter Hoving era semplicemente un uomo totalmente onorevole, di classe. Questo è esattamente ciò che lo rendeva un commerciante brillante, e il motivo per cui Tiffany non è mai più stata la stessa da quando se ne andò. Per farti un esempio, Hoving aveva una politica a Tiffany secondo la quale, quando i suoi migliori clienti entravano nel negozio, potevano scegliere ciò che volevano, firmare per l’acquisto e pagare in seguito. Molto semplice, molto elegante. Non appena Avon prese il controllo, il loro team di contabili introdusse nuove politiche, tra cui l'uso di piccole carte di credito Tiffany in plastica blu. Fu una mossa che, pur accettabile, risultò sciocca e controproducente. Non capivano che i migliori clienti devono sentirsi speciali. Presto, Hoving, che inizialmente aveva accettato di rimanere come consulente, si stancò e se ne andò. Questo non fece che peggiorare le cose.

Quando Hoving dirigeva Tiffany, ad esempio, non si vedevano mai venditori ambulanti davanti al negozio, a vendere orologi falsi e gioielli economici, bloccando i pedoni e degradando la Fifth Avenue. Ogni volta che Hoving vedeva un venditore ambulante, andava dai suoi collaboratori e cominciava a urlare, con la sua dignitosa maniera, "Come osate permettere che facciano questo?" E nel giro di pochi minuti, il venditore spariva. Ma appena Hoving se ne andò, una dozzina di venditori ambulanti si stabilirono davanti a Tiffany e da allora non sono mai più andati via.

Io, tuttavia, ho imparato una lezione da Walter Hoving. Ora impiego delle guardie di sicurezza molto robuste che si assicurano che la strada davanti alla Trump Tower sia sempre pulita, in perfetto stato e senza venditori ambulanti. Una lezione di pura classe e integrità che, purtroppo, non è facile trovare in molti ambienti.

Una volta ottenuti i diritti aerei di Tiffany, mancava solo un altro pezzo. Accanto a Tiffany, lungo la 57esima strada, c'era un piccolo sito di circa 4.000 piedi quadrati, che era cruciale per la costruzione dell’edificio che avevo in mente. Secondo le normative edilizie, era necessario avere uno spazio aperto di almeno trenta piedi dietro ogni edificio. Senza questo ultimo pezzo, sarei stato costretto a ridurre l'area aperta del progetto, il che sarebbe stato un disastro. Il sito che volevo apparteneva a un uomo di nome Leonard Kandell. Acquistando l'intero contratto di locazione di Bonwit, avevo effettivamente acquisito il controllo del sito, ma ancora una volta il mio problema era rappresentato da un contratto di locazione troppo breve. Manca meno di venti anni alla scadenza e ci sono clausole che rendono quasi impossibili eventuali modifiche alle normative edilizie. Per fortuna, Leonard Kandell, come Hoving, è un uomo totalmente onorevole.

Leonard aveva iniziato nel settore immobiliare comprando edifici residenziali nel Bronx negli anni '30 e '40. A differenza di altri piccoli proprietari, però, quando vide arrivare il controllo degli affitti, decise di uscire dal mercato, vendendo tutti i suoi edifici e trasferendosi a Manhattan, dove iniziò a comprare i diritti di locazione di terreni su immobili di pregio. Con l'aumento del valore dei terreni, Leonard divenne molto ricco, senza i problemi legati alla gestione diretta degli edifici. Nel frattempo, i proprietari di edifici che rimasero nel Bronx andarono incontro a difficoltà, poiché il controllo degli affitti si rivelò una vera catastrofe per loro. Per questo motivo, io e Leonard avevamo una certa affinità. Il mio problema era che Leonard non voleva vendere. Non era una questione di prezzo, né di attaccamento a quel pezzo di terreno. Era semplicemente che Leonard non vendeva mai, convinto che i prezzi dei terreni a Manhattan sarebbero saliti, e aveva ragione.

Un giorno, però, scoprì un bonus inaspettato nel mio accordo con Tiffany. Mentre esaminavo il contratto per i diritti aerei, trovai una clausola che dava a Tiffany l'opzione di acquistare il terreno adiacente di Kandell entro un determinato periodo di tempo. Pensai subito: "Questo potrebbe essere il mio strumento per concludere un accordo con Leonard." Tornai da Walter e gli dissi: "Ascolta, tu non comprerai mai quel terreno, quindi ti dispiacerebbe se io acquistassi anche la tua opzione come parte del mio accordo?" Walter accettò e inserimmo la clausola nel mio contratto. Subito dopo, esercitai l'opzione.

Inizialmente, Leonard sostenne che non avevo il diritto di esercitare l'opzione, poiché apparteneva a Tiffany e quindi non era trasferibile. Leonard aveva forse ragione, ma era anche possibile che, in una causa legale, avrei potuto vincere il diritto di esercitare l'opzione. Quando gli feci notare questa possibilità, ci sedemmo insieme e, in meno di venti minuti, facemmo un accordo che fu vantaggioso per entrambi. Io accettai di ritirare l'esercizio dell'opzione, e in cambio, Leonard acconsentì a estendere il mio contratto di locazione da venti anni a cento anni, rendendolo finanziabile. Inoltre, riscrisse il contratto per eliminare qualsiasi divieto riguardante la possibilità di modificare la zonizzazione.

Come la Strategia di Marketing di Trump Ha Sfruttato la Domanda Immobiliaria

Il progetto del Trump Tower, uno degli edifici più iconici di New York, non è solo un esempio di architettura lussuosa, ma anche un perfetto esempio di marketing immobiliare. La strategia adottata per vendere gli appartamenti nel grattacielo si basava su un principio fondamentale: l'arte di far sembrare i beni esclusivi, per stimolare il desiderio e l'interesse da parte dei potenziali acquirenti.

Quando i prezzi dei condomini al Trump Tower furono lanciati, il piano era semplice. Non si trattava solo di un edificio di lusso, ma di una vera e propria dichiarazione di status. Il marketing non puntava ad essere aggressivo, ma a far sembrare che ogni appartamento fosse introvabile, quasi irraggiungibile. Questo approccio, chiamato “marketing inverso”, prevedeva che il prezzo e la disponibilità fossero presentati come se gli acquirenti dovessero “fare la fila” per ottenere una delle esclusive proprietà. Di fatto, ogni possibile acquirente che si avvicinava al Trump Tower veniva accolto con l'idea che ci fosse una lista d'attesa e che non fosse facile accedere ad appartamenti di alto livello. Questo gioco di “rara disponibilità” fece salire l'interesse in maniera vertiginosa.

Il mercato non si limitava a New York. Trump Tower divenne il punto di riferimento per un numero sempre maggiore di acquirenti internazionali, che cercavano di investire in immobili prestigiosi nel cuore della Grande Mela. I primi ad arrivare furono gli arabi, in un periodo in cui i prezzi del petrolio erano alle stelle e la ricchezza del Medio Oriente prosperava. Ma, come spesso accade con le fluttuazioni economiche globali, il mercato cambiò. Quando i prezzi del petrolio crollarono, gli arabi sparirono dal radar, e il Trump Tower iniziò a vedere un'altra ondata di acquirenti.

Nel 1981, i francesi cominciarono ad acquistare immobili al Trump Tower. La ragione di questo cambiamento si rivelò chiara: l'elezione di François Mitterrand a presidente della Francia. Gli investitori francesi, già consapevoli della possibile recessione economica che avrebbe potuto scatenare le politiche economiche del nuovo governo socialista, cercarono di proteggere i loro patrimoni trasferendo capitali all'estero. Trump, con il suo solido approccio al marketing e l'esclusività dei suoi appartamenti, offriva una via sicura per i ricchi francesi di salvaguardare la loro ricchezza.

Con il passare del tempo, l'afflusso di acquirenti si spostò verso altre nazionalità. Quando la situazione economica in Sud America migliorò, in particolare per i mercati argentini e messicani, i compratori di quella regione si avvicinarono al Trump Tower. Ma questo periodo non durò a lungo. Le economie di questi paesi iniziarono a mostrare segni di debolezza e, quando l'inflazione crebbe e le monete locali si svalutarono, l'interesse per gli appartamenti di Trump iniziò a scemare.

Tuttavia, nonostante la volatilità delle economie internazionali, c'era un segmento che sembrava immune ai cicli economici: gli americani. L'ondata di speculazione finanziaria degli anni '80, con la crescita degli investimenti e delle fortune create in borsa, fece emergere una nuova classe di acquirenti: i broker di Wall Street. Uomini d'affari giovani e ricchi, che avevano accumulato fortune grazie al trading in borsa, si riversarono nel mercato immobiliare di New York, attratti dal prestigio e dall'inconfondibile lusso del Trump Tower.

Un altro gruppo di acquirenti si presentò in scena: i giapponesi. Nonostante il rispetto per l'economia giapponese, Trump non nascondeva la difficoltà di fare affari con loro. Con il loro approccio meticoloso e collettivo, gli acquirenti giapponesi tendevano a lavorare in gruppi di sei, otto o anche dodici persone. Convincere tutte le parti di un gruppo numeroso non era mai facile. Inoltre, la loro serietà e il distacco nel fare affari rendevano difficile creare un'atmosfera di convivialità e collaborazione. Eppure, nonostante le difficoltà, il mercato giapponese aveva un grande potenziale, e Trump non si lasciò scappare l'occasione.

Tra le mosse più astute di Trump, però, c'era quella di non vendere tutto. Nonostante la forte domanda, Trump decise di trattenere alcuni appartamenti, riservandoli per sé e per i suoi eventuali piani futuri. Mantenere una "scorta" di proprietà non solo gli consentiva di guadagnare in futuro, ma gli dava anche la flessibilità di scegliere e ampliare il suo spazio abitativo. Fu così che nel 1985, quando il miliardario saudita Adnan Khashoggi lo invitò nella sua residenza in Olympic Tower, Trump decise che anche lui meritava più spazio e ampliò la sua residenza al Trump Tower. In un processo durato due anni, trasformò la sua triplex in un appartamento che, a detta di molti, è uno dei più spettacolari mai realizzati in un edificio residenziale.

Nel frattempo, Trump non si limitò a vendere appartamenti. Il Trump Tower divenne anche una destinazione di lusso per i migliori rivenditori internazionali. Aziende prestigiose come Asprey, Cartier e Buccellati iniziarono ad affittare spazi nel lussuoso atrio del palazzo. L'alta qualità attirò altre grandi marche, creando un circolo virtuoso che aumentò ulteriormente l'esclusività del luogo.

Oltre al successo nelle vendite residenziali, il Trump Tower divenne anche un esempio di come il marketing di lusso potesse essere utilizzato per elevare un edificio a simbolo di status internazionale. Questo processo di "esclusività crescente" non solo alimentò la domanda di appartamenti, ma anche l'attrazione di marchi di lusso, dando vita a un nuovo standard di immobile commerciale ed abitativo nella città.

L’importanza di capire questo approccio risiede nel comprendere che Trump non vendeva solo immobili, ma anche un’idea: il lusso come forma di investimento. La sua strategia si basava su cicli economici, sulla comprensione dei comportamenti degli acquirenti e su una cura maniacale nel creare una sensazione di desiderabilità. Il Trump Tower non è solo un edificio, ma un simbolo della capacità di manipolare la percezione del mercato attraverso l’esclusività e il lusso, un insegnamento che ancora oggi risuona nel mondo dell’immobiliare di alta classe.

Come ha trasformato un progetto in difficoltà in una vittoria: una lezione sull’importanza della visione e dell’adattamento

Christina si fermò a metà traduzione di un punto legale complesso e disse a Macri: “Dovresti davvero consultare un avvocato per capire il significato di questo documento. È molto complicato.” “No, no, Christina,” rispose lui, “Finché riesco a uscirne, non è poi così importante.” E procedette firmando. Come si scoprì in seguito, Macri mantenne il suo sogno di proseguire con il progetto e, alcuni mesi dopo, mi chiamò chiedendo di poter annullare la sua lettera di intenti. Rifiutai, ma accettai di incontrarlo. Macri spiegò che il progetto lo stava distruggendo, ma che desiderava fare un ultimo tentativo per ottenere il finanziamento e andare avanti. Non potevo fare a meno di provare simpatia, avendo io stesso trascorso anni a lavorare per lanciare progetti difficili. Apprezzai anche la sua sincerità. Presi la lettera di intenti da una cartella e la stracciai davanti a Macri. Poi gli dissi: "Se dovessi mai decidere di vendere di nuovo, spero che pensi prima di tutto a me. Nel frattempo, buona fortuna."

Quando lo raccontai a Schrager, non fu felice della mia decisione, ma sono convinto fino ad oggi che quel gesto – stracciare quella lettera, che forse non era nemmeno vincolante – sia stato il motivo per cui Macri tornò da me, invece di rivolgersi ad altri potenziali acquirenti, quando divenne chiaro che non sarebbe riuscito a ottenere il finanziamento dopo tutto.

Anche prima di firmare i documenti di acquisto, avevo in mente gli elementi principali del mio piano. Intendevo costruire molti meno edifici di Macri, e tutti lungo un solo isolato. Le viste erano il punto di forza più grande del sito, e volevo che ogni appartamento avesse viste libere, sia sul fiume Hudson a ovest, sull'incredibile panorama della città a est, o entrambi. Intendevo anche costruire edifici molto più alti di quanto aveva pianificato Macri, per sfruttare appieno le viste e perché credevo che edifici alti avrebbero conferito al progetto un aspetto più maestoso e affascinante. Inoltre, immaginavo una grande promenade commerciale al livello del suolo, lungo il lungofiume, di fronte agli edifici. Quello che la Upper West Side di Manhattan aveva più bisogno, a mio avviso, era di servizi commerciali di base: supermercati, negozi di scarpe, farmacie e ferramenta. Gli affitti lungo Broadway, Amsterdam Avenue e Columbus Avenue erano diventati così alti che i piccoli commercianti erano stati estromessi. Oggi è più facile trovare un paio di guanti in pelle da 100 dollari su Columbus Avenue che una pagnotta di pane.

Un vantaggio del mio basso costo del terreno era che avrei potuto offrire ai locatari commerciali affitti più ragionevoli. Ovviamente, i miei piani dipendevano dal tipo di zonizzazione che avrei potuto ottenere. Non avevo bisogno di intraprendere analisi costose per sapere che l’unico modo per rendere il progetto economicamente fattibile era ottenere l’approvazione per molte più unità e per un maggiore spazio costruibile rispetto a quanto ottenuto da Macri. A differenza di lui, ero pronto a resistere il tempo che fosse necessario – anche in un'altra amministrazione cittadina, se necessario – per ottenere l’approvazione di un piano che ritenevo economicamente sostenibile.

Il mio primo obiettivo era separare quanto più possibile il mio progetto dalla proposta approvata di Macri. Qualsiasi legame con il suo progetto avrebbe solo potuto danneggiarmi. Quando Macri mi vendette il sito, non aveva ancora firmato alcun contratto formale con la città, e la città non gli aveva ancora rilasciato il permesso di costruzione definitivo. Non ero quindi obbligato a rispettare le sue molte promesse. Iniziare tutto da zero significava che avrei dovuto spendere molto più tempo e denaro, ma sentivo che non c’era altra scelta.

La mia prima sfida cruciale fu quella di rendere il progetto entusiasmante e attraente per la città, in modo che fosse incline a concedermi le approvazioni urbanistiche necessarie. La chiave era trovare un interesse comune. Gli affari funzionano meglio quando entrambe le parti ottengono qualcosa che desiderano dall’altra. Per fortuna, una mattina presi il giornale e la risposta mi venne incontro. Si scoprì che la NBC, che aveva sede al Rockefeller Center da tempo, stava cercando di trasferirsi. Edward S. Gordon, un importante agente immobiliare di New York, me lo confermò. Tra le possibilità che la NBC aveva in mente c'era il trasferimento in New Jersey, dove avrebbero potuto risparmiare considerevolmente grazie ai costi più bassi di tasse e terreni. Per la città perdere una grande azienda è chiaramente negativo, ma perdere la NBC sarebbe stato un colpo ben più grave. Non si trattava solo di un problema economico: l’agenzia di sviluppo economico della città aveva stimato che la partenza della NBC avrebbe comportato la perdita di circa 4.000 posti di lavoro e forse 500 milioni di dollari l’anno in ricavi. La perdita psicologica sarebbe stata altrettanto grande. È una cosa perdere un’azienda manifatturiera sconosciuta; è un’altra perdere un’azienda che è una parte cruciale di ciò che rende New York la capitale mondiale dei media.

Con il West Side Yards avevo qualcosa da offrire alla NBC che nessun altro sviluppatore di New York avrebbe mai potuto uguagliare: spazio sufficiente per costruire enormi studi unici, nello stile dei set di Hollywood. La NBC si arrangiava con solo 1,2 milioni di metri quadrati di spazio al Rockefeller Center. Sulle mie terre, avrei potuto offrirgliene 2 milioni, con la possibilità di espansione futura, e avrei avuto ancora tanto spazio per costruire il resto del progetto che avevo in mente. Inoltre, dato che il mio costo del terreno era così basso, ero in grado di offrire alla NBC un prezzo per metro quadrato molto inferiore a quanto avrebbero potuto ottenere altrove a New York. Anche se NBC alla fine avesse deciso di non trasferirsi, sapevo che il mio sito era comunque perfetto per costruire studi televisivi e cinematografici. Con o senza NBC, pensavo che gli studi sarebbero stati un buon business, ben visibile.

Il mio secondo grande obiettivo era catturare immediatamente l’immaginazione del pubblico con il mio progetto. Più consapevolezza ed entusiasmo riuscivo a creare sin dall’inizio, più facile sarebbe stato attrarre acquirenti in seguito. Molti sviluppatori costruiscono prima e promuovono poi, se mai lo fanno.

La realizzazione del grattacielo più alto del mondo era un progetto che avevo considerato di intraprendere anche prima di acquistare il West Side Yards. Ho sempre amato gli edifici molto alti. Ricordo che da bambino venivo a New York con mio padre e gli chiedevo di portarmi a vedere l’Empire State Building, che all’epoca era il grattacielo più alto del mondo. Poi Chicago costruì la Sears Tower e gli tolse il titolo. Amavo la sfida di riportare il titolo di edificio più alto del mondo a New York, dove sentivo che apparteneva.

La costruzione di qualsiasi struttura più alta di 50 piani comporta costi di costruzione che aumentano in modo geometrico. Se il massimo profitto fosse l’unico obiettivo, sarebbe molto più conveniente costruire edifici più bassi. Tuttavia, io vedevo questo grattacielo come un veicolo di lancio, un simbolo che avrebbe attirato attenzione e interessi, consentendomi di realizzare il resto del progetto in modo redditizio e strategico.

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