Az emberek döntéseiket különböző módokon hozzák meg, és az egyéni döntéshozatali stílusok megértése kulcsfontosságú annak megértésében, hogy miért reagálnak úgy, ahogy reagálnak, és hogyan befolyásolják ezeket a munkahelyi döntéshozatali folyamatokat. A megfelelő döntési stílusok alkalmazása segíthet abban, hogy a csapatok jobban együttműködjenek, és hogy egyes feladatok hatékonyabban legyenek elvégezve.

Amikor a csapat egyes tagjai különböző döntéshozatali stílusokkal dolgoznak, az nemcsak a kommunikációra van hatással, hanem a produktivitásra és a vállalati célok elérésére is. A különböző stílusok – például a direktív és a participatív megközelítések – mindegyike másképp befolyásolja a munkafolyamatokat és a döntéshozatali struktúrákat. A direktív stílust alkalmazó egyének hajlamosak arra, hogy egyedül hozzák meg a döntéseket, míg a participatív stílus inkább a csoportos döntéshozatalt részesíti előnyben.

Ez a dinamika még a legnagyobb szervezetekben is gyakran előfordul, és nem minden esetben egyértelmű, hogy melyik stílust alkalmazza a vezetőség, vagy egy-egy csapattag. Az egyik ilyen példa Christina, aki az adatelemzés oldalán dolgozik. Christina másokkal együtt dolgozik azon, hogy a cég adatokat gyűjtsön az alkalmazás felhasználóinak napi szokásairól. Ez segíthetne a vállalat számára abban, hogy jobban megértse, mi motiválja a felhasználókat, és hogyan lehetne javítani az alkalmazást. De a döntési folyamatok gyakran nem ennyire egyszerűek, mert a prioritások és az információk gyakran keverednek, és nem minden vezető értékeli ugyanúgy a döntési struktúrákat.

Az egyes döntéshozatali stílusok befolyásolják a szervezeti kultúrát és azt, hogyan dolgoznak együtt a csapattagok. Az olyan emberek, akik hajlamosak a gyors döntéshozatalra, nem mindig veszik figyelembe az összes elérhető adatot. Ezzel szemben azok, akik hajlamosak alaposabb elemzésre, hajlamosak túl sok időt pazarolni az adatok gyűjtésére és a részletek finomhangolására. A siker titka az, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a két stílus között, és hogy felismerjük, hogy minden döntés más típusú megközelítést igényel.

A vezetők és a csapattagok számára is fontos megérteni, hogy az egyéni stílusok hogyan formálják a döntéseket. Egy erős vezető képes felismerni, hogy a csapata hogyan dolgozik, és hogyan lehet az egyéni erősségeiket a legjobban kihasználni. A csapattagoknak pedig érdemes tisztában lenniük azzal, hogy a döntési folyamatok nem mindig a saját preferenciáik szerint alakulnak, és hogy a mások döntéshozatali stílusainak megértése kulcsfontosságú a hatékony munkavégzéshez.

Amikor a döntési stílusokat vizsgáljuk, fontos figyelembe venni a szervezet döntési kultúráját is. A döntések meghozatala során felmerülő kulturális különbségek is meghatározhatják, hogyan működik a csapat. Az olyan cégeknél, amelyek egyértelmű irányelvekkel rendelkeznek a döntéshozatali folyamatok tekintetében, az alkalmazottak gyorsabban és magabiztosabban hozhatnak döntéseket. Azokban az esetekben, ahol a döntési struktúrák homályosak vagy nem egyértelműek, a csapattagok gyakran érzik magukat bizonytalanul, ami lassíthatja a munkát és növelheti a konfliktusokat.

Emellett a döntési stílusok figyelembevételével történő döntéshozatal segíthet a munkakörnyezet fejlesztésében és a csapatok közötti együttműködés javításában. Az emberek hajlamosak arra, hogy a saját stílusukhoz hasonló döntéshozókkal dolgozzanak szívesebben, de fontos megérteni, hogy más típusú megközelítések is léteznek, és a változatos stílusok keveredése erősebb csapatot alkothat.

A vezetők számára kulcsfontosságú, hogy felismerjék, hogyan működnek az egyes csapattagok és mi motiválja őket. Az ilyen típusú empátia segíthet abban, hogy mindenki hatékonyabban működjön együtt. Az alkalmazottak számára pedig elengedhetetlen, hogy tudják, mikor és hogyan alkalmazhatják saját döntéshozatali stílusukat a legjobban, figyelembe véve a csapat többi tagjának szükségleteit és preferenciáit.

A munkakörnyezet dinamikája tehát nemcsak a vállalati kultúrától, hanem az egyéni döntéshozatali stílusoktól is függ, és azok hatással vannak arra, hogyan hoznak döntéseket az egyének és hogyan működnek együtt a csapattagok. Az ilyen típusú megértés segíthet abban, hogy a csapatok jobban navigáljanak a munkahelyi döntéshozatali folyamatokban, és hatékonyabban működjenek együtt a közös célok elérésében.

Hogyan segíthet a csoportmunka és a workshopok a döntéshozatalban és az együttműködésben?

A csoportos problémamegoldásban gyakran előfordul, hogy néhány hang túlságosan dominál, míg mások visszahúzódnak, és nem mernek megszólalni. Ez a dinamika megnehezíti a sokszínű és kreatív ötletelést, különösen, ha a problémák összetettek és több szakterületet érintenek. Ilyen helyzetekben különösen hasznosak lehetnek a jól strukturált workshopok, amelyekben az emberek csendben írhatják le gondolataikat, majd csoportosítva, névtelenül oszthatják meg őket, így biztosítva a vélemények egyenlő súlyát és a konstruktív párbeszédet.

Az ilyen workshopok szervezésekor előnyös, ha a résztvevőket szakértelem, funkció, nem vagy tapasztalati szint szerint vegyesen osztjuk be kisebb, három-öt fős csoportokba, hogy minél több nézőpont kerüljön felszínre. A csendes írás lehet előkészítő feladatként vagy a workshop elején, attól függően, hogy melyik megközelítés működik jobban az adott csapatnál. Ez elősegíti, hogy ne csak a leghangosabbak hallassák a hangjukat.

Az ötletek kritikája során a résztvevők először pozitív visszajelzéseket adnak, majd javaslatokat fogalmaznak meg a fejlesztésre, ami elősegíti az ötletek finomítását, mielőtt azokat szavazásra bocsátanák. Az anonimitás megtartása fontos a torzítások elkerülése érdekében, ezért célszerű az ötleteket névtelenül, például egyforma színű post-it cetliken vagy online eszközökön, mint a Miro, megjeleníteni.

A szavazási rendszer („dot voting”) lehetővé teszi a résztvevők számára, hogy korlátozott számú pontot osszanak szét a javaslatok között, ezzel kényszerítve őket a prioritások meghatározására. Az így kialakult rangsor segít a legfontosabb ötletek kiválasztásában, miközben megőrzi a demokratikus döntéshozatalt. Fontos, hogy a szavazások gyorsak és hatékonyak legyenek, nehogy a megbeszélések elhúzódjanak és ismétlődővé váljanak.

A workshopok sikerességét nagyban növeli, ha egyetlen felelős moderátor vezeti a folyamatot, aki tisztában van a célokkal és az ütemtervvel. A moderátor mellett célszerű időmérőt és jegyzőkönyvvezetőt is alkalmazni. A napirend és a célok rendszeres felülvizsgálata, valamint a résztvevők bevonása a menet közbeni döntésekbe elősegíti az elköteleződést és a hatékony munkát. Az eltérő vagy kényes témákat célszerű egy „parkolólistára” helyezni, hogy a fő beszélgetés fókuszált maradjon.

Az egyenlő részvételt csendes írás, szavazás vagy közvetlen megszólítás alkalmazásával lehet biztosítani, így megelőzhető a hallgatólagos ellenállás, ami alááshatná a közös döntéshozatalt. Hasznos lehet egy egyszerű kódolt jelzés vagy szó, például „ELMO” (Enough said, Let’s Move On), amely gyorsan visszatereli a beszélgetést a lényegi témához, valamint egy „time out” kézjelzés, amely az indokolatlan feszültség oldására szolgálhat.

A technológia integrálása, mint az online együttműködési platformok (Miro, Mural) és videókonferencia-eszközök (Zoom, Teams), különösen előnyös a távoli vagy hibrid workshopok lebonyolításában, bár az eszközök használatát előzetesen érdemes átismételni vagy játékos gyakorlatokkal bevezetni. A kommunikációs stílusokat (hosszabb írások, felsorolások vagy vizuális anyagok) érdemes előre tisztázni a résztvevőkkel, hogy a legmegfelelőbb formátumot alkalmazzuk.

Az esetpéldában a résztvevők között ellentétek is felmerülnek, amelyek kezeléséhez szükséges az előre lefektetett szabályok és a moderátor mediátori szerepe. Az egyes érdekek és célok tisztázása, a prioritások meghatározása és az együttműködésre való törekvés kulcsfontosságú a sikerhez. A vállalati stratégiák és technológiai fejlesztések közötti összhang megtalálása nem csupán gyorsasági kérdés, hanem a hosszú távú fenntarthatóság és versenyképesség alapja is.

Fontos megérteni, hogy az ilyen workshopok nem csupán eszközök az ötletek összegyűjtésére, hanem aktív folyamatok, amelyek elősegítik a bizalom, a nyitottság és az egymás iránti tisztelet kialakulását a csapaton belül. Ez teszi lehetővé a valódi együttműködést és a hatékonyabb döntéshozatalt. Az eredmény nem csak jobb termék vagy szolgáltatás, hanem egy erősebb, összetartóbb szervezeti kultúra is.

Hogyan ismerhetjük fel és alakíthatjuk a kapcsolatokat a szervezeti hatalommal rendelkező személyekkel?

A „Power Player”-ek, vagyis a szervezeti hatalommal rendelkező kulcsfontosságú személyek azok, akik alapvetően befolyásolják a termékek sorsát, mivel rendelkeznek a szükséges személyes hatalommal ahhoz, hogy meghatározott irányba tereljék a vállalatot, vagy hogy szükséges változtatásokat erőltessenek. Ők azok, akik megváltoztathatják a termék fejlesztését, hiszen gyakran nekik van hatalmuk a költségvetés jóváhagyásában, vagy éppen a jogi, biztonsági és egyéb politikák betartatásában.

Ez a hatalom azonban nem mindig párosul a megfelelő kontextussal vagy a döntésekhez szükséges teljes körű ismeretekkel, ami különösen veszélyes lehet. Az ilyen személyek képesek egy „swoop and poop”-ot végrehajtani, ahol váratlanul belépnek a folyamatba, és drámai módon változtatásokat rendelnek el anélkül, hogy tisztában lennének azok következményeivel. A legtöbb vezetői pozícióban dolgozó személy Power Player, és a „hivatalos” szervezeti struktúra alapján könnyen beazonosíthatók. Azonban két további típusú Power Player is létezik, akik gyakran rejtve maradnak a hivatalos szervezeti diagramokon: a „domináns funkciók” képviselői és a „CEO-whispererek”. Fontos, hogy felismerjük őket, hiszen, ahogy a vezetők, úgy ők is képesek drámaian befolyásolni a terméket. Csak akkor alakíthatunk velük kapcsolatot, ha tudjuk, kikről van szó.

A domináns funkciók Power Player-ei azok, akik a legnagyobb befolyással bíró szervezeti funkciókhoz tartoznak. Ha például egy mérnöki csapat vezeti a vállalatot, akkor egy mérnök véleménye alapvetően befolyásolhatja más területek döntéseit is – például egy gomb elhelyezését vagy egy termék kiegészítő árának meghatározását. Ahhoz, hogy felismerjük, mely funkciók képviselhetik a legnagyobb hatalmat, szükséges figyelmesen megfigyelnünk a vállalati struktúrát és átgondolni, hogy mely területek tűnnek dominánsnak. Az alábbi kérdések segíthetnek ennek a meghatározásában:

  • Mely funkciókat vezetik olyan személyek, akiknek címük „Chief” szóval kezdődik?

  • Mely funkciók képviselői hoznak döntéseket a termékfejlesztéssel kapcsolatos kérdésekben?

  • Mely funkciók hajtják végre a vállalat legfontosabb céljait, mint például a bevétel növelését vagy a költségek csökkentését?

Amikor a domináns funkciókat azonosítjuk, érdemes figyelni arra, hogy mely területeken van a legnagyobb aktivitás, és ezek azok, amelyek meghatározó befolyással bírnak.

A CEO-whispererek olyan személyek, akik ugyan nem rendelkeznek hivatalos vezetői pozícióval, mégis erős hatással vannak a cég legfelsőbb vezetésére. Ők azok, akiknek a véleménye kulcsszerepet játszik a döntéshozatalban, mivel közvetlen kapcsolatban állnak a CEO-val, vagy annak közvetlen környezetében mozognak. Az ilyen személyek nem mindig tűnnek fontos szereplőnek, de hatásuk óriási, és közvetlen kapcsolataik révén képesek formálni a vállalat stratégiáját.

Amikor azonosítjuk őket, figyeljük meg, hogy kik azok, akik gyakran találkoznak a CEO-val nemcsak hivatalos környezetben, hanem személyesebb alkalmakon is, például reggelin, ebéden vagy egyéb szabadidős tevékenységek során. Az is figyelmeztető jel lehet, ha valaki, aki nem tagja a vezetőségi csapatnak, gyakran jelen van a legfontosabb megbeszéléseken, vagy ha a CEO irodájában gyakran látjuk őt az ajtó bezárulása után.

Fontos, hogy felismerjük a CEO-whisperer hatását, mert ezen személyek támogatása kulcsfontosságú lehet a sikerhez. Egy jól ápolt kapcsolat velük segíthet abban, hogy a cégvezetés döntéseit jobban befolyásolhassuk, és könnyebben elérjük a céljainkat.

A szervezeten belüli hatalmi játszmák és a nem látható struktúrák felismerése alapvető ahhoz, hogy sikeresek legyünk. Ezen „Power Player”-ekkel való kapcsolatok építése elengedhetetlen a termékfejlesztés és a vállalati stratégia irányításához. Ahhoz, hogy jól navigáljunk ezen a területen, tisztában kell lennünk azzal, hogy a látszólagos hierarchia nem mindig tükrözi a valódi befolyást. A hatalom gyakran ott van, ahol nem várjuk: a domináns funkciókban és a CEO közvetlen közelében lévő személyeknél.

Hogyan kezeljük az infinite halmazokat és a kardinalitás aritmetikáját?
Hogyan válhat az idő rugalmasabbá: A cél és a személyes szükségletek szerepe
Hogyan kezeljük az infrastruktúra definíciókat és az automatizálást a Terraform segítségével?