A kiégés hatása a munkahelyi közösségekre és a vállalatok egészére egyre nagyobb figyelmet kap. A vállalatok számára kiemelten fontos, hogy a legjobb munkavállalókat megtartsák, hiszen ők hozzák a legnagyobb értéket a szervezet számára. A magas teljesítményű munkavállalók védelme, motiválása és folyamatos fejlődésük biztosítása kulcsfontosságú a hosszú távú sikerhez. Az alábbiakban három alapvető stratégiát vizsgálunk, amelyek segíthetnek a kiégés megelőzésében és a munkahelyi motiváció fenntartásában.

Az első és talán legfontosabb lépés a munkavállalókkal való folyamatos párbeszéd. A munkahelyi teljesítmény növelésére gyakran azt javasolják, hogy a vezetők egy-egy új, érdekes projektet ajánljanak a munkavállalóknak, így visszaadhatják a munkájuk iránti lelkesedést. Lisa, egy tapasztalt tanácsadó, így írja le tapasztalatait: „Amikor új projektbe kezdtem, épp egy nagy csapatot irányítottam, emellett egy rendkívül fárasztó projektet is vezettem. A csapatomban volt egy alulteljesítő, akit kifejezetten azért helyeztek mellém, hogy mentoráljam, és egy kezdő kolléga, aki nem tudott önállóan dolgozni. Ráadásul a partnerünk szinte elérhetetlen volt. Én gyakorlatilag magamra vállaltam a csapat irányítását. Mindezek után valószínűleg otthagytam volna a céget, ha nem kaptam volna meg azt a lehetőséget, hogy új projekten dolgozhassak.” Az ilyen típusú lehetőségek, amikor a munkavállaló saját projektjeiben vehet részt, erősítik a munkához való kötődést és visszaadják az önállóság érzését, amelyet a kiégés könnyen elnyelhet.

A magas teljesítményű munkavállalók gyakran elkerülik a velük való szoros együttműködést, mivel általában nem ők azok, akik könnyen találják meg a megfelelő szakmai partnereket. Ezt nemcsak azért érdemes figyelembe venni, mert egy jól összeszokott csapat hatékonyabb munkát végez, hanem azért is, mert két magas teljesítményű munkavállaló együttműködése segíthet egymást fejlődni. Lisa szavaival élve: „Amikor más magas teljesítményű munkatársakkal dolgoztam, olyan élmény volt, mint egy teljesen új világba lépni. Nemcsak motiváltabb lettem, hanem jobb lettem, mert a többiek folyamatosan új gondolatokat hoztak a munkába.” A két hasonló szintű munkavállaló közötti együttműködés egy olyan dinamikát hozhat létre, amely segíti a folyamatos fejlődést anélkül, hogy elveszne a motiváció vagy túlterhelődne a csapat.

A harmadik, de nem kevésbé fontos tényező a munkahelyi terhek figyelemmel kísérése. Az olyan kérések, amelyek nem tartoznak a munkavállaló alapfeladatai közé, gyakran nem is tűnnek jelentősnek, de ezek felhalmozódása hosszú távon komoly kiégést okozhat. Karen, egy vezető, így mesél tapasztalatairól: „A csapatunk rengeteg kérést kapott, és mivel mindenki segíteni akart, végül az összes időnket olyan feladatok vitték el, amelyek nem kapcsolódtak a legfontosabb céljainkhoz. Pár hónapig azon dolgoztam, hogy megszokják, hogy minden kérést nekem kell átvizsgálnom, és a végső döntést én hozom meg. Így egy védelmet adtam nekik, hogy ne terhelje őket túl sok feladat.” A vezetők számára fontos figyelemmel kísérniük, hogy mi kerül a csapatuk figyelmébe, hogy képesek legyenek szűrni és szükség esetén visszautasítani a nem prioritásnak számító kéréseket.

Bár ezek a stratégiák elsőre talán nem tűnnek túl radikálisnak, a folyamatos, apró javítások jelentős mértékben csökkenthetik a kiégés kockázatát. A magas teljesítményű munkavállalók számára fontos, hogy olyan környezetben dolgozzanak, amely nemcsak az ő szakmai fejlődésüket, hanem mentális és érzelmi jólétüket is támogatja. A kiégés megelőzéséhez elengedhetetlen a figyelem és a tudatos vezetői magatartás, amely figyelembe veszi a munkavállalók egyéni igényeit és motivációit.

Amellett, hogy a munkahelyek figyelmet fordítanak a munkavállalók jólétére, egyre inkább fontos szerepe van a "munkakörformálás" (job crafting) koncepciójának is, amely lehetőséget ad arra, hogy a munkavállalók aktívan alakítsák munkakörnyezetüket. Az önállóság és rugalmasság iránti vágy, a munka és magánélet egyensúlyának megteremtése, valamint a karrierlehetőségek és készségfejlesztési lehetőségek iránti kereslet folyamatosan növekvő igényeket mutat. A munkavállalók személyes igényei és erősségei szerinti munkakör-formálás nemcsak az egyének fejlődését segíti elő, hanem a vállalatok számára is hosszú távú eredményeket biztosít.

Miért hagyják el a munkavállalók a munkahelyüket?

A munkaerőpiac állandó változásai és a cégek által alkalmazott hagyományos toborzási és megtartási stratégiák mellett a munkavállalók elvándorlása még mindig egy komoly kihívás. A legtöbb vállalat a megszokott módszerekhez ragaszkodik, amelyek, bár ideig-óráig lassítják a fluktuációt, végső soron nem tartják meg a munkavállalókat hosszú távon. Miért van ez? A válasz egyszerű: a munkavállalók azért hagyják el munkahelyüket, mert nem érzik úgy, hogy szakmai és személyes szinten előreléphetnek. A munkavégzésük, a kapcsolataik, és a fejlődési lehetőségek nem elégítik ki azokat az alapvető igényeket, amelyek a munkahelyükön való hosszú távú elköteleződéshez szükségesek.

Az utóbbi 15 évben több mint ezer munkavállalót és munkahelyváltót vizsgáltunk meg. Ezt a széleskörű kutatást különféle iparágakban és munkakörökben dolgozó emberek részvételével végeztük, és egy közös mintát találtunk: a munkahelyelhagyás legfőbb oka, hogy az emberek nem érzik, hogy szakmailag előrelépnének. Az őket motiváló tényezők különbözőek lehetnek, de egy közös pont minden esetben jelen van: az emberek fejlődésre, elismerésre és a munka értelmére vágynak.

A munkahelyi élmény – vagy annak hiánya – alapvetően befolyásolja, hogy egy munkavállaló mennyire érzi motiváltnak magát. Ezt nem szabad alábecsülni. Az a munkahely, amely nem biztosít megfelelő személyes fejlődési lehetőségeket, vagy nem biztosít elég megbecsülést, a végén elveszíti a legjobb embereit. Azok a cégek, akik nem ismerik fel, hogy a munkavállalók elkötelezettsége nem csupán a bér és a juttatások kérdése, hanem egy mélyebb, személyes szintű kapcsolat eredménye, nem fogják tudni megtartani a tehetséges munkatársaikat.

A munkavállalók elvándorlásának okai között számos szociális, érzelmi és szakmai tényező található. Az alábbiakban részletesebben bemutatjuk azokat a leggyakoribb tényezőket, amelyek a munkavállalók döntéseit befolyásolják.

Mi az, ami elindítja a munkahelyváltást?

A munkavállalók munkavégzését befolyásoló tényezők széles spektrumot ölelnek fel. Az emberek nem hagyják el munkahelyüket egyetlen ok miatt, hanem egy összetett, személyre szabott folyamat eredményeként. Azonban bizonyos tényezők gyakran ismétlődnek, és ezek az alapvető motivátorok, amelyek a döntés meghozatalához vezetnek.

Mi az, ami eltolja a munkavállalót a munkahelyéről?

  • Ha a munkatársak és a vezetők közötti bizalom és tisztelet hiányzik, az személyes frusztrációkat és a munkahelyi légkör romlását eredményezheti.

  • A munkavállaló érzése, hogy a munkája nem járul hozzá sem a vállalat, sem a világ fejlődéséhez, gyakran vezethet a motiváció elvesztéséhez.

  • Ha az új vezetői stílus drámaian eltér az előzőtől, az egyfajta „újraindulásként” élhető meg, ami sokakat elriaszthat.

  • Az is gyakori, hogy a munkavállaló túlzott terhelés alatt áll, és az életét teljesen alárendeli a munkának, ezzel a munka és a magánélet közötti egyensúly felborul.

Mi vonzza a munkavállalót egy új lehetőséghez?

  • A munkavállalók gyakran keresnek olyan munkahelyet, amely lehetőséget ad számukra, hogy a munkát a személyes életükhöz igazítsák, így biztosítva számukra a munkán kívüli pihenést és feltöltődést.

  • A cégek, amelyek képesek egy olyan közösséget kialakítani, amelyben a munkavállalók megbecsültek és elismertek, nagyobb valószínűséggel tudják megtartani az értékes embereiket.

  • A megfelelő mentorálás és a folyamatos fejlődés lehetőségei segítenek abban, hogy a munkavállalók hosszú távon elégedettek maradjanak munkahelyükkel.

  • A rugalmasság, a szabadidő és a munkahelyi kihívások megfelelő kombinációja az, ami vonzóvá teszi az új lehetőségeket.

A munkavállalók fejlődésének szerepe

Fontos megérteni, hogy a munkavállalók nem csupán pénzt keresnek, hanem az életük és a karrierjük következő lépését keresik. Azok a munkavállalók, akiknek nincsenek személyes céljaik, akik nem látják, hogy hol fejlődhetnek a munkájukban, gyakran elhagyják munkahelyeiket, mert egyszerűen nem érzik, hogy valódi előrelépést érnek el. A vállalatoknak tehát kulcsszerepe van abban, hogy támogassák a munkavállalók személyes és szakmai fejlődését, nem csupán a napi munkavégzés szempontjából.

A cégek számára a legnagyobb kihívás abban rejlik, hogy felismerjék, mit is jelent a munkavállalói élmény, és hogyan lehet azt a lehető legjobban optimalizálni. Ez nem csupán wellness programokban, mentorálásban vagy szakmai képzésekben nyilvánulhat meg, hanem a munka valós, érdemi jelentőségének biztosításában is.

A munkahelyi kultúra, amely biztosítja, hogy minden munkavállaló megbecsültnek és fontosnak érezze magát, kulcsfontosságú a munkavállalói elkötelezettség és hosszú távú megtartás szempontjából. Amikor a munkavállaló úgy érzi, hogy a munkája nemcsak a vállalat számára, hanem a világ számára is fontos, akkor az elköteleződése is magasabb szintre emelkedik.

Miért nem tartja meg a tehetséges munkavállalókat a mentorálási programod?

A munkahelyi hűség egyre ritkább jelenséggé válik, és az alkalmazottak gyorsan új lehetőségek után néznek, ami a vállalatok számára komoly kihívást jelent a legjobb munkatársak megtartása terén. Bár a Fortune 500 cégek 98%-ának van mentorálási programja, mindössze 37% a szakemberek közül valóban profitál ezekből a programokból. Ez a szakadék tovább súlyosbítja a megtartás problémáját. Miért nem teljesítenek a mentorálási programok úgy, ahogyan azt elvárnánk, és mit tehetnek a szervezetek annak érdekében, hogy ezek a kezdeményezések valóban megtartsák a tehetségeiket?

A probléma nem magában a mentorálásban rejlik, hanem sok esetben a programok alulhasználtságában és hatékonyságuk hiányosságaiban. Bár a kutatások folyamatosan azt mutatják, hogy a hatékony mentorálás növeli az alkalmazottak elköteleződését, megtartását és termelékenységét, a valóságban sok esetben nem teljesülnek ezek az elvárások. A programok gyakran csupán egy szűk munkavállalói réteget érintenek, vagy nem rendelkeznek elegendő kommunikációval és láthatósággal ahhoz, hogy felkeltsék a résztvevők érdeklődését. Ennek következményeként sok alkalmazott nincs tisztában a mentorálási lehetőségekkel, vagy egyszerűen nem érdekli őket. Ezen kívül a potenciális mentorok gyakran túlterheltek saját munkájukkal, hogy értelmes mentorálásra vállalkozzanak, ami egy ördögi kört indít el a részvétel alacsony szintjeihez.

Két szerzőnk (Andy és Ruth) évtizedek óta dolgoznak nagyvállalatokkal, és úgy találták, hogy sok alkalmazott nincs tisztában a mentorálási programok létezésével, nem tudja, hogyan érheti el őket, vagy hogy egyáltalán jogosult-e rájuk. Sok dolgozó szívesen igénybe vette volna egy tapasztaltabb szakember útmutatását a karrierje következő szakaszában, de nem tudott arról, hogy ez a támogatás elérhető. Mások pedig örömmel vállalták volna a mentor szerepét, de soha nem kérdezték meg őket. Ezek egyszerű akadályok, amelyeket viszonylag könnyen meg lehet oldani.

A kommunikáció testreszabása az egyéni preferenciák szerint alapvető fontosságú a mentorálási programok vonzóbbá tételéhez. A "mindenkinek egyszerre" típusú, felsőbb szintű kommunikációs megközelítés nem hatékony, különösen napjaink munkavállalói, akik a személyre szabott interakciókat keresik. A munkavállalók azt szeretnék érezni, hogy értékelt résztvevői a folyamatnak, nem csupán irányelvek címzettjei. Manapság az alkalmazottak magukat a munkahelyi élmények fogyasztóiként látják, és az a vágyuk, hogy lehetőséget kapjanak saját választásaik meghozatalára. Ha olyan modelleket alkalmaznak, mint Ellie Drago-Severson, a Columbia Egyetem kutatójának, az "adult learning pillars" vagy felnőtt tanulás pilléreinek elmélete, a szervezetek megérthetik, hogy az alkalmazottak motivációi és kommunikációs igényei különbözőek.

A mentorálási programokkal kapcsolatos kommunikációnak a következőkre kell összpontosítania: gyakorlati előnyök kiemelése, a vállalati értékekhez való illeszkedés, valamint a személyes és szakmai növekedés elősegítése. Ha a programokat úgy pozicionálják, hogy az alkalmazottak számára kézzelfogható előnyöket ígérjenek, mint például készségfejlesztés vagy karrierfejlődés, a dolgozók valószínűbb, hogy érdeklődnek irántuk. Ha a programok összhangban vannak a vállalat hosszú távú céljaival és értékeivel, az egyes munkavállalók számára válhat motiváló erővé. Az ilyen típusú kommunikáció fokozza az alkalmazottak elköteleződését, és hatékonyabbá teszi a programokat.

A történetmesélés ereje is kulcsfontosságú. Ahelyett, hogy csupán egy mentorálási program létezéséről tájékoztatnánk az alkalmazottakat, a szervezeteknek érdekfeszítő történeteket kell közvetíteniük, amelyek bemutatják a programok hatását és relevanciáját. Ha valódi történeteket osztanak meg, amelyek bemutatják, hogyan értek el karriercélokat a mentorálás révén, a programok előnyei sokkal inkább kézzelfoghatók lesznek az alkalmazottak számára. A történetek a vállalat belső hírleveleiben, videótesztimóniákban vagy céges találkozókon is elérhetők, segítve a dolgozókat, hogy saját karrierjük céljaival kapcsolják össze a mentorálást.

A felső vezetők folyamatos támogató szerepe szintén elengedhetetlen. Nemcsak hogy hangsúlyozzák a programok fontosságát, hanem aktívan részt kell venniük azok életciklusában is. Személyes mentorálási élményeik megosztása, a programban részt vevők sikerének kiemelése, és rendszeres beszélgetések arról, hogy a mentorálás miként segíti a szervezet céljainak elérését, mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a programok a vállalat kultúrájának részévé váljanak. A vezetőknek maguknak is mentorálónak kell lenniük, ezzel példát mutatva a többi munkavállalónak.

A mentorálás lehetőségeinek bővítése és a hozzáférés egyetemesebbé tétele alapvető lépés a programok sikeres működtetésében. Ha a mentorálás csak a kiemelkedő potenciállal rendelkező vagy vezetői pályára készülő alkalmazottak számára elérhető, a munkaerő egy jelentős része kimarad, ami csökkenti a program hatékonyságát. A mentorálás elérhetőségének bővítése növeli a részvételt, javítja a munkahelyi kultúrát, és erősíti a fejlődési lehetőségeket a szervezet egészében.

A mentorálási programokat tehát nem szabad "csupán egy lehetőségként" kezelni. Azokat a személyes és karrierfejlesztés elengedhetetlen részeként kell kezelni, amely hozzájárul a szervezet termelékenységéhez, toborzási és megtartási képességeihez. A programokat a napi munkafolyamat részeként kell kezelni, és a teljesítményértékeléseken is figyelembe kell venni. Ahhoz, hogy a mentorálás valóban kulcsfontosságú eszközzé váljon, az nemcsak strukturálisan, hanem kommunikációsan és kulturálisan is be kell építeni a vállalati stratégiába.

Miért olyan fontos a hatékony beilleszkedési folyamat a munkavállalók számára, és hogyan lehet javítani a munkatársak tapasztalatait?

A munkaerőpiac folyamatosan változik, és a vállalatok számára elengedhetetlen, hogy hatékonyan kezeljék a munkavállalók beilleszkedését. A beilleszkedési folyamat nem csupán az új munkatársak első napjait fedi le, hanem azokat az eszközöket és lehetőségeket is, amelyek segítik őket abban, hogy sikeresen beilleszkedjenek a vállalat kultúrájába és hosszú távon produktívak legyenek. A kutatások szerint a jól megtervezett beilleszkedési programok jelentős hatással vannak a munkavállalók megtartására és teljesítményére.

A globális munkaerőpiac átalakulása, amely különböző területeken és iparágakban is munkaerőhiányt eredményezett, már nem csupán az Egyesült Államokban érezhető. Latin-Amerikától kezdve Kelet-Európán át Ázsiáig, számos régióban tapasztalható munkaerőhiány, amely nem csupán a "szakképzett" munkaerőt érinti. A vállalatoknak, akik képesek megtartani a tehetségeiket és invesztálnak a munkavállalóikba, elengedhetetlen, hogy a beilleszkedési folyamatokat célzottan és tudatosan alakítsák ki.

A beilleszkedés célja, hogy a munkavállalók minél gyorsabban és kényelmesebben elérjék teljesítményük csúcsát. Ehhez azonban szükséges, hogy a beilleszkedési folyamatokat stratégiai módon tervezzük meg, és mindig szem előtt tartsuk a végső célt: a munkavállaló sikerét. A távoli és hibrid munkavégzés térnyerése új kihívásokat hozott a beilleszkedési folyamatban. Egy 2020-as felmérés szerint a távmunka alkalmazásával kapcsolatos beilleszkedés és tréning volt a legnagyobb kihívás a HR-esek számára a pandémia alatt, és ez továbbra is komoly problémát jelent a munkáltatók számára.

Még a virtuális munkavégzés előtt is több mint egyharmaduknak nem volt strukturált beilleszkedési programja, legyen szó akár távmunka-, akár hagyományos munkakörökről. A vállalatok gyakran alábecsülik, hogy mennyi időre van szükség ahhoz, hogy az új munkatárs teljes mértékben képessé váljon a feladatok elvégzésére. Míg a legtöbb beilleszkedési program 90 napos időtartamú, valójában a Gallup kutatásai szerint egy új munkavállalónak átlagosan 12 hónapra van szüksége ahhoz, hogy elérje teljesítményének csúcsát.

A beilleszkedés minősége közvetlen hatással van a munkavállalók elkötelezettségére és a hosszú távú megtartásukra. A Gallup adatai szerint csupán a munkavállalók 12%-a véli úgy, hogy a vállalata jól végezte el az új munkatársak beilleszkedtetését. Ez azt jelenti, hogy a legtöbb új munkavállaló csalódottan éli meg az első napokat, hónapokat, ami fokozott eséllyel vezethet a munkahelyelhagyáshoz, amint új lehetőség kerül a látóterükbe.

A beilleszkedési programok minősége mellett fontos, hogy az új munkatársaknak lehetőséget biztosítsunk arra, hogy személyes kapcsolatokat alakítsanak ki munkatársaikkal, feletteseikkel és kulcsfontosságú partnereikkel. Az Gallup kutatásai szerint azok az alkalmazottak, akik kiváló beilleszkedési élményben részesültek, háromszor nagyobb eséllyel érzik úgy, hogy felkészültek és támogatottak a munkájuk elvégzésében. Az erős kapcsolatokat pedig nem csak az HR osztály, hanem minden osztály és vezető részvételével kell megteremteni.

Sokan nem értékelik, hogy a beilleszkedés első hónapjai kritikusak az új munkatársak számára, különösen, ha az új munkakörök és a vállalati kultúra drámaian eltér a korábbi tapasztalataiktól. A vezetőknek fontos szerepe van a beilleszkedési folyamatban, hiszen a dolgozók sokkal nagyobb valószínűséggel értékelik pozitívan a beilleszkedési élményt, ha aktívan részt vesznek benne. A mentori programok is nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy az új munkatársak valódi támogató rendszert találjanak, és így gyorsabban beilleszkedjenek.

A beilleszkedés javításához három kulcsfontosságú lépést érdemes követni. Először is, világosan meg kell határozni a célokat és a sikerkritériumokat. Ez magában foglalja a megfelelőséget, a munkaköri elvárásokat, a vállalati kultúrát és a kapcsolatépítést. A siker mérésének módja legyen számszerűsített (pl. az új munkatársak megtartása) és minőségi (pl. visszajelzés a beilleszkedési élményről).

Másodszor, célszerű egy többosztályos beilleszkedési csapatot kialakítani, amely nemcsak a HR-t, hanem a kulcsfontosságú munkatársakat és vezetőket is bevonja a folyamatba. A harmadik lépés a folyamatos mentorálás biztosítása, amely segíti az új munkavállalókat abban, hogy hatékony kapcsolatokat építsenek ki, és könnyebben alkalmazkodjanak az új környezethez.

A beilleszkedés hatékonyságának javítása érdekében fontos megérteni, hogy ez nem csupán HR-es kérdés, hanem a vezetők és minden egyes csapattag közös felelőssége. A munkahelyi kapcsolatok, a kommunikáció és a közösségi élmény mind hozzájárulnak a sikeres beilleszkedéshez és a hosszú távú munkavállalói elkötelezettséghez.

Hogyan kezeljük a leggyakoribb hibákat és problémákat a Terraform-ban?
Miért a rejtélyek olyan vonzóak? – A rejtett hősök titkai
Hogyan maradjunk hűvösen, anélkül, hogy sok pénzt költenénk?
Hogyan kell elkészíteni egy tudományos kéziratot a doktori disszertációhoz?
Hogyan érdemes átdolgozni és egyszerűsíteni az elvont elméletek bonyolultságát a szövegben?