A vezetőknek világosan jelezniük kell, hogy azok a felettesek, akik megpróbálják visszatartani beosztottjaikat, saját érdekeiket előbbre helyezik, mint a szervezetét, ami elfogadhatatlan. Ennek tükröződnie kell a vezetők éves teljesítményértékelésében is, és ezt összekapcsolni kell pénzügyi ösztönzőkkel. Egy módja annak, hogy ezt elérjük, az, hogy nyomon követjük, hogyan működik a belső munkaerőpiac, és azonosítjuk azokat a vezetőket, akiknél a munkavállalók el akarnak hagyni egy pozíciót, és azokat, akikhez csatlakozni szeretnének. Figyeljünk arra is, hogy a folyamat igazságos legyen, és ellenőrizzük, hogyan működik. Ne felejtsük el, hogy a munkáltatóknak ugyanazok a jogi kötelezettségeik vannak a diszkrimináció, zaklatás és hasonlók megelőzésére a belső áthelyezések esetén, mint a külső alkalmazottak felvételénél. Ez azt jelenti, hogy a vállalatoknak figyelemmel kell kísérniük, hogy milyen típusú munkavállalók kapják meg ezeket a lehetőségeket, és melyek azok, akik nem.

A munkavállalói élmény szempontjából az alkalmazottaknak a munkahelyi mobilitás lehetőségeiről és a karrierlehetőségekről folytatott rendszeres beszélgetések fontosságát kell hangsúlyozni. A vezetőknek gyakran kell beszélniük a karrierlehetőségekről, hogy a munkavállalók érezzék, nem találják magukat akadályokkal szemben, amelyek megakadályozhatják őket a vállalaton belüli fejlődésben. A felmérések, amelyek a munkavállalói elkötelezettséget vizsgálják, hasznos információkat adhatnak arról is, hogy hol fordulhatnak elő tehetségfelhalmozás problémái, és hogyan lehet javítani a belső mobilitás lehetőségeit.

A vezetők számára rendkívül fontos figyelniük a tehetségmegőrzést is. Az egyszerű mérőszámok, például a belső áthelyezésekkel betöltött pozíciók aránya, segíthetnek meghatározni, hogy mennyire sikeres a belső munkaerőpiac. Egy generációval ezelőtt ez az arány több mint 90% volt a nagyvállalatoknál, míg ma már mindössze körülbelül 15%-ra tehető. Ez arra utal, hogy a vállalatok sokkal drágább külső felvételi folyamatokra támaszkodnak a pozíciók betöltésére.

A tehetségpiacok nemcsak a tehetségmegtartásban segítenek, hanem abban is, hogy megoldják azokat a problémákat, amelyek sok szervezetben előfordulnak, mint például a vezetők tapasztalatainak szűkössége. A vállalatok régebben rotációs feladatokat adtak a vezetőknek, hogy különböző funkciók és üzleti területek között fejlesszék őket. Bár ez egy hatékony módszer volt, sajnos a magas költségek miatt nem terjedt el széleskörűen.

Ha egy munkavállaló elérte azt a szintet, hogy további felelősségeket és előléptetéseket kaphasson, elengedhetetlen, hogy a vállalatok ne alkalmazzanak „száraz előléptetéseket”. Ez azt jelenti, hogy nem elég, ha valaki egy új pozíciót kap, ha azt nem kíséri megfelelő pénzügyi kompenzáció vagy valós lehetőségek a fejlődésre.

Ranya Nehmeh, az emberi erőforrások szakértője, és Peter Cappelli, a Wharton School professzora, a tehetségmenedzsment és a vezetői fejlesztés területén végzett kutatásaikkal rávilágítanak arra, hogy milyen fontos a belső mobilitás ösztönzése, és hogyan lehet azt hatékonyan alkalmazni a szervezeti célok elérése érdekében. Azáltal, hogy a vezetők és a munkavállalók egyaránt a közös célok mentén dolgoznak, sokkal eredményesebb munkakörnyezetet lehet kialakítani.

A vállalatok számára tehát nemcsak a külső munkaerőpiacon kell versenyezniük a legjobb tehetségekért, hanem fontos, hogy belső rendszerüket is folyamatosan fejlesszék, hogy a munkavállalók valódi előrelépési lehetőségekkel találkozzanak a vállalaton belül. A tehetségpiacok nemcsak az egyéni karrierfejlődés szempontjából fontosak, hanem a szervezet számára is előnyösek, hiszen a megfelelő emberek, megfelelő pozíciókban való elhelyezése hatékonyan hozzájárulhat a vállalat hosszú távú sikeréhez.

Milyen szerepe van a munkában a szórakozásnak és a célnak?

A Google példája jól szemlélteti, hogy mi rejlik a valódi munkahelyi szórakozás mögött. Bár a vállalat számos vonzó juttatással rendelkezik – úszómedencékkel, golfpályákkal –, a dolgozók szerint a munkahelyi szórakozás lényege nem csupán ezekben a külsőségekben keresendő. Az igazi szórakozást az emberek és a célok adják. A Google egyik legfontosabb ösztönzője a „20%-os idő”, amely lehetőséget ad a dolgozóknak arra, hogy évente egy hétig olyan projekteken dolgozhassanak, amelyek iránt személyes érdeklődést mutatnak. Ez nemcsak a kíváncsiságot, hanem a kollaboráció és közös tanulás kultúráját is erősíti. A munkahelyi terek úgy vannak kialakítva, hogy támogassák a különféle munkastílusokat – legyen szó kis csoportos munkáról, nagyobb összejövetelekről vagy egyéni munkavégzésről. Az ad hoc rendezvények, mint a hobbiklubok vagy sportprogramok, mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a munkavállalók szívesen vesznek részt a munkahelyi életben. És noha a közelmúltban elbocsátásokra is sor került, a Google továbbra is az egyik legnépszerűbb cég Észak-Amerikában, az Egyesült Királyságban, Franciaországban és Németországban, amit több mint 40 000 dolgozói értékelés alátámaszt.

Hasonló példa lehet a Visa is, amely minden hónap harmadik szerdáján egy jégkrémes szociális eseményt szervez, ahol a dolgozói érdekképviseleti csoportok standot állítanak, és az alkalmazottak eldönthetik, hogy szeretnének-e csatlakozni egy-egy csoporthoz. Az Airbnb egy másik példa, amely abban hisz, hogy az utazás nemcsak a szórakozásról, hanem a munkahelyi jólétről is szól. Munkatársainak évente 2000 dolláros utazási támogatást biztosítanak, amellyel bárhol megszállhatnak az Airbnb szálláshelyein. Hiltonnál pedig azt tapasztalhatjuk, hogy a vállalat a munkavállalói utazásokat még hozzáférhetőbbé tette, amikor a járvány alatt az elérhető szállodai szobák tömegeit jelentős kedvezménnyel kínálták.

A szórakoztató juttatások és a jól megtervezett munkahelyi élmény akkor válnak valóban hatékonnyá, ha az emberek szabadon élhetnek ezekkel, és a munkahelyi kultúra valóban támogatja a kollégák közötti kapcsolatok kialakítását. A vezetők szerepe ebben kulcsfontosságú. A vezetőknek maguknak is résztvevőkké kell válniuk a munkavállalói élményben. A munkahelyi szórakozás, az érdemi kapcsolatok és a közösség érzésének kialakítása az ő példájuk és aktív részvételük révén érhető el. Azok a vállalatok, amelyek lehetőséget biztosítanak a spontán kapcsolatok kialakítására, például szünetek vagy informális események révén, képesek mélyebb, tartósabb barátságokat és együttműködéseket építeni a munkahelyen.

A cél pedig, amely egy vállalat kultúráját élteti, szintén központi szerepet játszik a munkahelyi élmény kialakításában. A dolgozók motivációját nemcsak a pénzbeli juttatások vagy a jellemzően szórakoztató kedvezmények adják, hanem a munkájukhoz való kapcsolódásuk mélysége. A cég missziójához és értékeihez való kötődés alapvető ahhoz, hogy a munkavállalók elégedettek és elkötelezettek legyenek. Azok a vállalatok, amelyek valós, értékalapú kapcsolatokat alakítanak ki a munkavállalóikkal, képesek hatékonyabban megküzdeni a munkahelyi kiégés, a csendes felmondás (quiet quitting) és a munkaerő elvándorlás problémájával.

A kutatások szerint az olyan cégek, amelyek a tudatos kapitalizmus elveit követik, évtizedek alatt sokkal magasabb befektetési hozamokat értek el, mint a hagyományos vállalatok. A tudatos kapitalizmus filozófiája szerint a vállalatoknak felelősséget kell vállalniuk nemcsak a részvényeseikért, hanem minden érintett számára, beleértve a munkavállalókat, közösségeket és a környezetet is. Azonban Raj Sisodia, a tudatos kapitalizmus egyik vezető gondolkodója figyelmeztet, hogy a cégek nemcsak a profitra összpontosítva érhetnek el eredményeket. Az igazi vállalati sikerhez elengedhetetlen, hogy az értékek és a közösségi felelősségvállalás előtérbe kerüljön. Ehhez pedig egy alapvető mentalitásváltás szükséges, amely nemcsak a munkáltatók, hanem a munkavállalók szemléletét is formálja.

A munkavállalói elégedettség kulcsa abban rejlik, hogy képesek legyünk megteremteni a munkahelyi közösséget, ahol mindenki fontosnak érzi magát, és ahol valódi célok, értékek és személyes kapcsolatok is létrejöhetnek. Mivel a munkahelyi kultúra hatással van a vállalatok hosszú távú sikerére, a jövőben a vezetők szerepe abban lesz döntő, hogy képesek-e ezt a szellemiséget a mindennapok részévé tenni.

Hogyan alakíthatja a háttér színei a rajz hangulatát és érzetét?
Mit kell tudni a japán orvosi kifejezésekről és hogyan kell reagálni a szakorvosi látogatások során?
Hogyan befolyásolja az Ahead-of-Time (AOT) kompiláció az Angular alkalmazások teljesítményét és fejlesztési munkafolyamatait?