A hatékony visszajelzés nem csupán a teljesítmény értékelését jelenti, hanem a munkavállalók fejlődését és motiválását is. A vezetők gyakran esnek abba a hibába, hogy túlzott dicséretet vagy túl szigorú kritikát adnak, miközben nem adnak konkrét és hasznos információkat a munkatársak számára. Fontos, hogy a visszajelzés konstruktív legyen, és ne hagyjon kétséget afelől, hogy a munkatárs miként fejlődhet tovább.

Az egyik legnagyobb hiba, amit a vezetők elkövetnek, hogy túlzott nyelvezetet alkalmaznak. Például a „mindig hozzájárulsz” vagy a „soha nem hagysz ki egy alkalmat” kifejezések erőltetettnek tűnhetnek, és aláásják a visszajelzés hitelességét. A „mindig” vagy „soha” szavak ritkán tükrözik a valóságot. Az ilyen túlzás nemcsak a munkavállaló teljesítményét eltorzítja, hanem azt a benyomást keltheti, hogy a vezető nem figyel eléggé a részletekre. Az ilyen kifejezések nem segítik elő a fejlődést, mivel a munkatárs nem kap konkrét iránymutatást arról, hogy miért volt sikeres a teljesítménye, vagy hogyan javíthat rajta.

A visszajelzésnél különösen fontos, hogy elkerüljük a fix szemléletű nyelvezetet is, mint például a „nem vagy jó az üzenetküldésben” vagy „te inkább kreatív vagy, mint analitikus.” Az ilyen típusú visszajelzés azt sugallja, hogy a munkatárs képességei és intelligenciája fixek és nem változtathatók meg. Ez demotiváló lehet, mivel a munkavállaló úgy érezheti, hogy nincs lehetősége fejlődni. Ez különösen igaz a magas teljesítményt nyújtó munkatársakra, akik hajlamosak keresni más lehetőségeket a fejlődésre, ha úgy érzik, hogy a vezető nem hisz abban, hogy változhatnak.

A személyre szabott visszajelzések, amelyek nem a teljesítményre, hanem a személyiségre összpontosítanak, szintén nem ajánlottak. Például a „te vagy a legsegítőkészebb személy a csapatunkban” visszajelzés inkább dicséret, mintsem építő jellegű visszajelzés. Az ilyen megjegyzések nem segítenek abban, hogy a munkatárs tudja, miért fontos a viselkedése, és hogyan érheti el a kívánt fejlődést. Az ilyen típusú visszajelzések különösen problémásak lehetnek a női munkavállalók számára, akik 22%-kal nagyobb valószínűséggel kapnak személyiségre vonatkozó visszajelzéseket, mint férfi kollégáik. A személyiségre vonatkozó visszajelzések a női munkatársak karrierjére is hátrányosan hatnak, mivel nem nyújtanak információkat arról, hogyan fejlődhetnek a szakmai szerepükben.

A visszajelzést mindig a konkrét teljesítményre és a munkavállaló viselkedésére kell összpontosítani. Ha például egy munkatárs jól végezte el a kommunikációt egy fontos projektnél, akkor a visszajelzésnek ki kell emelnie, hogy miért volt sikeres az adott feladatban, és hogyan segítette a csapatot vagy a vállalatot. Az ilyen visszajelzések nemcsak a munkatárs teljesítményét ismerik el, hanem segítenek neki a további fejlődésében is, mivel konkrét példákat adnak arra, hogy mit tett jól, és hogyan építhet tovább ezen a sikeres viselkedésen.

Fontos arra is figyelni, hogy a visszajelzés ne erősítse meg a negatív sztereotípiákat. A visszajelzés nemcsak a munkavállaló teljesítményét befolyásolja, hanem azt is, hogyan látják magukat a munkavállalók, hogyan értékelik a saját munkájukat, és hogyan viszonyulnak a vezetőjükhöz. Ha például egy nem megfelelően megfogalmazott visszajelzés egy olyan sztereotípiát erősít, amely a nők vagy más történelmileg alulreprezentált csoportok teljesítményét kétségbe vonja, az komoly hatással lehet a munkavállaló önértékelésére és karrierlehetőségeire. Különösen a magas teljesítményt nyújtó nők hajlamosak belsőleg is elfogadni azokat a sztereotípiákat, amelyek szerint „túl érzelmesek” a munkahelyen, ami jelentősen csökkentheti a magabiztosságukat és karrierjük előrehaladását.

A visszajelzés során mindig fontos a pozitív és negatív viselkedéseket konkrét példákkal alátámasztani. Ha például egy munkatárs gyakran leállítja mások ötleteit anélkül, hogy teljesen megértené őket, és ez hatással van a csapat együttműködési készségére, akkor a visszajelzésnek pontosan arra kell fókuszálnia, hogy mi történt, mikor történt, és milyen hatással volt ez a csapatra. A visszajelzés célja nem az, hogy személyeskedjünk, hanem hogy a munkatárs számára világossá váljon, mit kell javítania, és hogyan érhet el pozitív változást.

A karrierfejlődéshez vezető útnak egyértelműnek kell lennie. A visszajelzések nemcsak a jelenlegi teljesítmény értékelésére szolgálnak, hanem lehetőséget adnak arra, hogy a munkavállalók világos iránymutatást kapjanak arra vonatkozóan, hogyan érhetik el a következő szintet. Ha például egy munkatárs kiváló munkát végzett egy nehéz projekt során, akkor a vezetőnek ki kell emelnie, mi volt sikeres, és hogyan kínálhat számára további fejlődési lehetőséget. Az ilyen típusú visszajelzés világossá teszi a munkatárs számára, mi szükséges a további előrelépéshez, és segít neki abban, hogy egyértelműen lássa a fejlődéshez szükséges lépéseket.

Hogyan érthetjük meg jobban közvetlen munkatársainkat és céljaikat?

Ahhoz, hogy jobban megértsük közvetlen beosztottaink céljait és személyes motivációikat, elengedhetetlen, hogy aktívan érdeklődjünk a munkájuk iránt, és kérdésekkel próbáljuk feltárni, mivel érhetjük el a legjobb eredményeket közösen. A következő kérdések segíthetnek abban, hogy jobban megértsük őket:

Ha lenne pénz és idő egy munkával kapcsolatos képzésre, milyen típusú tanfolyamot választanál? Miért?
Amikor a szokásos munkahetedre gondolsz:
– Mely feladatokat várod a leginkább? Miért?
– Mely feladatok adnak neked energiát, miközben végzed őket? Miért?
– Mely feladatok tűnnek kihívásnak, de miután elvégezted őket, nagy megelégedettséget adnak? Miért?
Amikor a képességeidre gondolsz, melyeket élvezed használni? Melyeket nem szeretnéd túl gyakran használni a jövőben?
Mely munkakimenetek érződnek számodra a legteljesítőbbnek?

Ezek a kérdések segítenek abban, hogy a közvetlen beosztottak jobban reflektáljanak saját erősségeikre, preferenciáikra és fejlődési lehetőségeikre. A legfontosabb, hogy a beszélgetések során érdeklődő módon viszonyuljunk válaszaikhoz. További kérdésekkel segíthetünk nekik mélyebbre ásni: “Tudnál erről többet mondani?” “Van még valami, amit hozzátennél?” “Úgy hallom, hogy azt mondod, hogy … Ez így van?” “Azt kérdezem, hogy mit értesz ez alatt …?” “Szóval számodra mit jelentene, ha …?” Ezek a kérdések lehetőséget adnak a további információk begyűjtésére, és segítenek a közvetlen beosztottnak még inkább átgondolni, hogy miként értelmezi saját céljait.

Fontos, hogy a menedzser-beosztott kapcsolatot ne a teljesítmény felügyeletére és a feladatok delegálására építsük. A fókusz inkább azon legyen, hogy minden egyes csapattagot egyéni módon támogassunk. Az egyéni fejlődés segítése nem csupán abban rejlik, hogy új készségeket adunk, hanem abban is, hogy segítjük a beosztottat abban, hogy saját karrierjét formálja a munkakörnyezetben.

Amint jobban megértjük közvetlen beosztottunk egyéni preferenciáit és céljait, átültethetjük ezeket személyre szabott fejlesztési tervekké. Érdemes apró kísérleteket végezni a munkafolyamatokban, olyan viszonylag egyszerű változtatásokat alkalmazva, amelyek lehetőséget adnak a munkatársnak arra, hogy új dolgokat próbáljon ki, tanuljon. Például, felkérhetjük a csapattagot, hogy vegyen részt olyan megbeszéléseken, amelyekbe egyébként nem szokott bekapcsolódni, mint például stratégiai ülések vagy IT-témájú találkozók. Ez lehetőséget ad számukra új folyamatok megismerésére és a szervezeten belüli kapcsolatok szélesítésére. Ezen kívül fontos, hogy bátorítsuk őket arra, hogy saját ötletekkel keressenek meg minket, akár tanfolyamokról, konferenciákról, vagy egyéb fejlesztési lehetőségekről. Mindezt támogathatják a vállalat szakmai fejlődési alapjai is.

Ahogy új projektek jelennek meg, érdemes elgondolkodni, hogy ki lenne a leginkább motivált arra, hogy részt vegyen bennük. A feladatok delegálása nem csak a szerepek vagy a múltbeli tapasztalatok alapján történhet, hanem figyelembe kell venni a csapattagok érdeklődését is. Próbáljuk ki a feladatok cserélgetését is, hogy a csapattagok egymás képességeit is felfedezhessék. Például: “Te szeretnéd fejleszteni azt a készséget, amit Jon birtokol, és te rendelkezel egy olyan készséggel, amit Ella szeretne elsajátítani. Hogyan valósulhatna meg, hogy Jon több feladatot delegáljon neked, te pedig többet ossz meg Ellával?” A feladatok közötti váltás segíthet a csapattagoknak új dolgokat tanulni, miközben hozzájárulnak a csapat munkájához.

Ha a feladatcserék beindulnak és a csapattagok egyre inkább új szerepeket és kihívásokat keresnek, elérkezhet az idő, hogy a felső vezetés vagy a HR támogatásával még nagyobb mértékű változtatásokat hajtsunk végre. Azonban a legjobb, ha apró lépésekben kezdjük, hogy a munkatársakat ne kötelezzük le teljes mértékben egy új szerepkörre vagy feladatra, hanem inkább olyan rövid, gyakorlati tapasztalatokat biztosítunk számukra, amelyek segítenek a karrierjük fejlesztésében. Egy évvel a csatlakozás után már lehetőség van arra, hogy egy-egy kísérlet során próbáljanak ki új dolgokat, miközben értékes tapasztalatokat szereznek.

A feladatcserék nemcsak a munkatársak fejlődését szolgálják, hanem a csapat hosszú távú elköteleződését is segítik. Ha az emberek úgy érzik, hogy folyamatosan fejlődnek, és új készségeket tanulnak, növekszik a munkában való elégedettségük. Az eredmények önálló megszerzése és az egyéni fejlődés lehetősége erősebb kötődést hozhat létre a munkahelyhez. Ez pedig kulcsfontosságú a hosszú távú megtartás és a produktivitás fenntartása szempontjából.

Amikor a munkatárs eléri a kívánt készségeket és tapasztalatokat, amelyek elősegítik a fejlődését, akkor a feladatunk sikeresen teljesült: segítettük őt abban, hogy olyan szerepben dolgozhasson, amely számára értelmes és motiváló.

Hogyan támogathatjuk a mesterséges intelligenciát a munkahelyi öröm növelésében?

A mesterséges intelligencia (AI) alkalmazása a munkahelyeken folyamatosan új kihívásokat és lehetőségeket kínál a vállalatok számára. Az AI eszközök bevezetése nem csupán technológiai újítást jelent, hanem az alkalmazottak munkahelyi élményét is befolyásolhatja. Egyes vállalatok sikeresen alkalmazták a generatív mesterséges intelligenciát (gen AI) annak érdekében, hogy növeljék a munkavállalók hatékonyságát, elégedettségét és örömét, míg másoknál a technológia bevezetése nem hozott tartós eredményeket. A különbség gyakran abban rejlik, hogyan vezetik be és alkalmazzák ezeket az eszközöket a mindennapi munkafolyamatokban.

A kutatásaink alapján a legnagyobb hatással azok a csapatok voltak, akik aktívan részt vettek a gen AI eszközök közös megalkotásában és alkalmazásában. A kontrollcsoportok, ahol csupán az eszközöket biztosították, míg a kísérleti csoportok, ahol a munkavállalók közvetlenül alakították az alkalmazás módját, jelentős különbséget mutattak. Az utóbbi csoportban az AI használatának aránya kétszeresére nőtt, és az alkalmazottak két órát is nyertek heti munkájukból, amit szívesebben fordítottak értékesebb és élvezetesebb feladatokra. Ez a tapasztalat azt mutatja, hogy a csupán eszközökkel és tréningekkel való bevezetés nem elegendő, ha valódi változást szeretnénk elérni. Az alkalmazottakat be kell vonni a technológiai újítások létrehozásába, hogy azokat saját munkafolyamataikhoz igazíthassák.

Fontos, hogy a vezetők nem csupán eszközöket, hanem a változások célját és előnyeit is kommunikálják a munkavállalók felé. A legjobb vezetők segítenek megérteni a technológiai újítások hatását, és azt, hogyan érhetik el vele a munkavállalók a saját céljaikat. Azok a menedzserek, akik hisznek a generatív AI erejében, általában nagyobb sikereket érnek el a technológia alkalmazásában. Az egyik vezető így fogalmazott: "Mindig lesznek, akik félnek a változástól. Szerintem a legjobb, ha helyben, a csapatban mutatjuk meg a technológiai újítások előnyeit."

Az egyik legfontosabb tanulság, amelyet a kutatásaink során levontunk, az, hogy a sikeres AI alkalmazás kulcsa nem csupán a technológiai eszközök elérhetősége, hanem az alkalmazottak aktív részvétele a fejlesztésükben. A munkavállalók azok, akik legjobban értik, milyen módon segíthetnek a legújabb technológiai eszközök a mindennapi munkájukban, és hogyan alakíthatják őket úgy, hogy azok valóban növeljék az elégedettségüket és csökkentsék a monoton feladatok számát.

A gen AI alkalmazásának sikeréhez elengedhetetlen, hogy figyelembe vegyük az egyes munkakörök sajátos szükségleteit. A példák között szerepeltek olyan adminisztratív feladatok, mint a több időzónában dolgozó érintettek elérhetőségeinek összehangolása, ami jelentős időveszteséget okozott a munkavállalóknak. A gen AI eszközök bevezetésével azonban a résztvevők heti egy-két órát is megtakarítottak, miközben 79%-uk élvezetesebbnek találta a feladatot, 86%-uk pedig hatékonyabbnak érezte magát. Az AI alkalmazása tehát nem csupán a munka hatékonyságát növeli, hanem hozzájárul az élvezetesebb és kielégítőbb munkavégzéshez is.

Az alkalmazottak elégedettségének növeléséhez elengedhetetlen a "toil" (felesleges erőfeszítés) és az "joy" (öröm) forrásainak pontos meghatározása. A gen AI eszközök képesek csökkenteni a munkahelyi felesleges terheket, például az értekezletek szervezése során felmerülő időnyomást, miközben nem befolyásolják a kreatív, problémamegoldó feladatokat, amelyek a munkavállalók elégedettségét növelik. A vezetőknek érdemes óvatosan bevezetniük az AI eszközöket, hogy azok támogassák a munkavállalókat a monoton feladatok csökkentésében, miközben megőrizzék a munka örömteli és értékes aspektusait.

A mesterséges intelligencia alkalmazása a munkahelyeken tehát számos előnnyel járhat, ha azt helyesen vezetik be. A technológia nem csupán a munka hatékonyságát növelheti, hanem hozzájárulhat a munkavállalók örömének növeléséhez is, aminek hosszú távon jobb munkahelyi kultúrához és magasabb munkavállalói elégedettséghez vezethet. Az alkalmazottak aktív bevonása és a vezetők folyamatos támogatása kulcsfontosságú a sikeres technológiai integrációhoz.

Hogyan építhető sikeres és céltudatos csapat?

A vállalatok számára alapvető, hogy rugalmas munkakörnyezetet, autonómiát, fejlődési lehetőségeket, nagyszerű vezetést és igazságos fizetést kínáljanak. Azonban a legfontosabb vonzerő a tehetség számára a cél és az értelmes munka. Ha a megfelelő embereket a megfelelő módon választjuk ki és fejlesztjük, akkor egy olyan erényes növekedési kört hozunk létre, amely valódi céltudatossággal rendelkezik. Ez öt konkrét diszciplína alkalmazásával valósítható meg.

A stratégiai toborzás kulcsfontosságú az olyan csapatok felépítésében, amelyek sikeresek és valódi értéket képviselnek. A kutatások szerint hatalmas különbség van a legjobb tudásalapú munkavállalók és az átlagosak teljesítménye között. Például egy biztosítási ügynök esetében ez a különbség akár 240%-ot, egy professzionális szolgáltatási cégnél dolgozó partner esetében pedig 1200%-ot is elérhet. Ezért elengedhetetlen, hogy elegendő időt és energiát fektessünk a toborzásba, és ne csak az intelligenciát, a készségeket, a tapasztalatot és a potenciált értékeljük, hanem az emberek értékrendjét is.

Egon, aki nemcsak tanácsokat adott, hanem saját példájával is vezette a cégét, mindig a legjobb jelöltekre összpontosított. Amikor én csatlakoztam a cégehez, 35 partner interjúztatott egy héten belül, és Egon személyesen ellenőrizte a referenciáimat. Ezt követően, nyugdíjba vonulásáig, minden új tanácsadót személyesen választott ki és hagyott jóvá a világ 70 irodájában. Az ilyen típusú alapos kiválasztás nem csupán a tehetség elismerésére szolgál, hanem a közös értékek megtalálására is, ami alapvetően hozzájárul egy céltudatos kultúra fenntartásához.

A második fontos diszciplína a nem elfogadható viselkedésekkel szembeni nulla tolerancia. Az igazi, céltudatos vezetők pontosan tudják, hogy egyetlen rossz alkalmazott képes megmérgezni egy egész csapatot. Ahogyan a híres Jack Welch is mondta, könnyű a magas teljesítményt nyújtó, jó értékrenddel rendelkező emberekkel dolgozni, és könnyű eltávolítani az alacsony teljesítményt nyújtókat is. De a legjobb vezetők akkor is képesek eltávolítani a mérgező, de magas teljesítményű embereket, amikor azok etikátlan viselkedése rombolja a csapat morálját és a vállalat közös célját.

Miután a megfelelő embereket sikerült kiválasztani és a rosszakat eltávolítani, jön a harmadik lépés: a tehetség potenciáljára való fókuszálás. Azok, akik esetleg nem nyújtanak azonnal kimagasló teljesítményt, még mindig jelentős potenciállal bírnak. A legjobb vezetők képesek felismerni, hogy a látszólag gyengébb teljesítményt mutató munkavállalók valójában a legjobb változáson áteshetnek, ha megfelelő támogatást és fejlődési lehetőséget kapnak. A 21. századi tehetségkutatás nemcsak a korábbi teljesítmény és tapasztalat alapján történik, hanem figyelembe veszi a jövőbeli potenciált is, mint a motiváció, a kíváncsiság, a betekintés, az elkötelezettség és az eltökéltség.

A negyedik diszciplína a kulcsfontosságú HR folyamatok, például a kompenzációs és teljesítményértékelési rendszerek összehangolása a vállalati céllal. Egon, aki rendkívül fontosnak tartotta az együttműködést, más megközelítést alkalmazott a javadalmazásban, mint a legtöbb szakmai szolgáltató cég. Ahelyett, hogy az egyéni teljesítményhez kötötte volna a díjazást, egy "lockstep" modellt alkalmazott, ahol a fizetés az alkalmazottak munkaviszonyának hosszától és a vállalat globális nyereségétől függött. Ez a megközelítés ösztönözte a munkatársakat a hosszú távú karrierépítésre és a tudás megosztására, ami végső soron jobb megoldásokat eredményezett a klienseink számára.

A következő fontos lépés a céltudatos utódlás biztosítása. Gyakran előfordul, hogy a karizmatikus vezetők, akik a vállalat céljait és értékeit képviselik, eltávozásukkal magukkal viszik a céget is. Az értékalapú utódlás megakadályozza ezt, és biztosítja, hogy a céltudatos növekedési kör folytatódjon. Egon, aki mindig hangsúlyozta, hogy a cég vezetőinek értékeikhez és alapelveikhez hűnek kell maradniuk, mint az utódlás példája, biztosította, hogy a következő vezetők is rendelkezzenek a megfelelő értékrenddel és a célkitűzések iránti elkötelezettséggel. Ezt az értékalapú utódlásra vonatkozó hagyományt később is megőrizték.

A célokkal összhangban lévő vezetés és szervezeti kultúra egy olyan munkahelyi környezetet teremt, amely lehetőséget ad a személyes és szakmai növekedésre, ugyanakkor támogatja az egyéni értékek és a közös célok megvalósítását. Manapság, amikor az alkalmazottak egyre inkább képesek szelektálni a munkalehetőségek között, a céltudatos vállalatok lesznek azok, akik a legjobb tehetségeket vonzzák be és tartják meg.

Hogyan újítsuk fel otthonunkat olcsón és kreatívan?
Hogyan szervezhetőek a tanulási intervenciók a gyakorlati környezetben?
Hogyan hatnak a szavak az érzelmeinkre, és hogyan szabadulhatunk meg tőlük?
Hogyan működik a hibrid víz-levegő motor, és miért lehet ez hatékonyabb, mint a belső égésű motor?
Hogyan kezeljük a Terraform állapotkezelést és a drift-et?