Lorsque l'on entre dans une nouvelle industrie, que l'on commence dans une nouvelle entreprise ou que l'on travaille dans un domaine spécialisé, la préparation est essentielle. Si vous entendez un terme qu'il vous est inconnu, notez-le et renseignez-vous. Vous pouvez même créer un glossaire de termes et d'acronymes et l'étudier pour vous aider à converser avec vos interlocuteurs. Si ce glossaire ne fait pas partie de l'intégration des nouveaux employés, pourquoi ne pas en créer un vous-même ? Cette approche peut sembler simple, mais elle est extrêmement efficace.

Un exemple concret de cette démarche est celui de Melissa, qui a travaillé sur un produit de gestion des tâches pour les infirmières IV. Ses parties prenantes étaient des anciens médecins ayant créé une entreprise pour résoudre un problème qu'ils connaissaient bien. Ce problème n'était pas familier à Melissa, mais elle a pris le temps de rechercher les termes spécifiques qu'elle pourrait rencontrer et a créé un glossaire de trois pages. Lorsqu'elle utilisa ces termes avec ses interlocuteurs, elle vit leurs sourcils se lever et leurs épaules se détendre, ce qui indiquait clairement qu'ils se sentaient plus à l'aise, convaincus qu'elle comprenait leur domaine. Cela a facilité la discussion sur leurs préoccupations, car ils n'avaient pas à constamment s'arrêter pour expliquer des concepts à une personne qui ne les connaissait pas.

Cela peut sembler une tâche ingrate au départ, mais cette préparation vous permet d'acquérir rapidement un vocabulaire spécifique et de vous intégrer plus facilement dans un environnement professionnel. Ce travail de fond peut également se traduire par un gain de crédibilité. Il est facile pour une partie prenante de vous percevoir comme un expert si vous parvenez à utiliser les mêmes termes que ceux qu'elle emploie. Cela vous permet d’aborder les sujets de manière plus fluide et professionnelle.

Une fois dans un rôle, il est également courant de devoir éviter de poser trop de questions sur des termes que vous ne comprenez pas, surtout si vous êtes en poste depuis un certain temps. Bien que cela soit tout à fait acceptable au début, le fait de poser constamment des questions peut donner l'impression que vous êtes inexpérimenté. La solution est simple : trouvez un collègue de confiance, comme un chef de produit, un ingénieur ou un designer, pour vous répondre. Cela vous permettra de combler rapidement vos lacunes tout en conservant l'apparence d'un expert auprès de vos parties prenantes.

Il existe une autre méthode pour démontrer votre expertise, même sans avoir maîtrisé tous les termes techniques. Vous pouvez utiliser la technique du résumé, qui consiste à reformuler ce que vous venez d’entendre. Cela prouve non seulement votre capacité d'écoute, mais aussi votre compréhension du problème. Si vous vous trompez dans votre résumé, ce n'est pas grave ; cela permet à votre interlocuteur de corriger vos erreurs et de développer davantage son discours, ce qui vous aide à mieux comprendre la situation.

Le partage d'expériences pertinentes est une autre manière efficace de montrer votre expertise. En faisant référence à des situations similaires que vous avez rencontrées dans le passé, vous pouvez établir votre crédibilité et donner confiance à vos interlocuteurs. Par exemple, Melissa a une fois travaillé avec un directeur commercial qui était réticent à l'idée de laisser les chefs de produit interagir directement avec les clients. En partageant son expérience antérieure, où cette interaction avait été bénéfique à l'équipe commerciale, elle a réussi à convaincre le directeur de tester cette méthode. Elle a également proposé des techniques éprouvées, telles que des conseils clients structurés ou des entretiens ad hoc, qui avaient bien fonctionné dans ses précédentes missions. Cela a permis d'établir un climat de confiance.

Partager son expérience ne doit pas être perçu comme une tentative de domination, mais plutôt comme une manière de faire preuve de modestie. L'important est de présenter vos idées avec humilité en formulant des phrases comme : "Je ne suis pas sûr que cela fonctionne ici, mais dans le passé, j'ai…" ou "Nous n’avons pas besoin de faire exactement la même chose, mais la dernière fois, j'ai résolu cette situation en…". Cela permet de proposer une solution sans imposer son point de vue.

Enfin, il arrive parfois que vos parties prenantes ne comprennent pas pleinement la valeur du management de produit, ou qu'elles aient des doutes sur son utilité. Dans ce cas, il peut être nécessaire de fournir des explications sur le rôle des chefs de produit et l'impact qu'ils peuvent avoir sur la réussite d'un projet. Vous pouvez organiser des discussions informelles, comme des "Lunch and Learn", pour partager votre vision du produit et les avantages que vous pouvez apporter à l’entreprise. Ces interactions ne doivent pas se contenter de démontrer vos compétences techniques, mais aussi mettre en avant la capacité du management de produit à synthétiser les besoins des utilisateurs, à coordonner différentes équipes et à assurer une approche globale des projets. Cette approche, bien qu’informelle, est cruciale pour promouvoir l’importance de la fonction de chef de produit.

En prenant en compte les préoccupations de vos parties prenantes et en exposant les avantages du management de produit de manière claire et précise, vous pouvez faciliter une meilleure compréhension de votre rôle. Cela vous permettra de construire des relations solides, de gagner en crédibilité et d’établir des bases solides pour la réussite des projets à venir.

Comment structurer et mener des ateliers efficaces pour obtenir des résultats tangibles

Les ateliers sont des espaces où les idées se rencontrent, se confrontent, et se transforment en solutions concrètes. Cependant, pour qu'ils soient véritablement productifs, une organisation précise est essentielle. Cela inclut la manière de structurer les discussions, la gestion des divers points de vue, et surtout, comment garantir que chaque participant a une voix égale, ce qui peut être particulièrement difficile lorsque certaines voix dominent naturellement. Dans ce contexte, des méthodes comme l'écriture silencieuse, la cartographie des affinités, ou encore le vote à points peuvent être des outils puissants pour assurer un travail collectif fructueux.

L’écriture silencieuse, par exemple, peut être particulièrement utile au début d'un atelier pour permettre à chacun de formuler ses idées sans interruption. Ce processus a l'avantage de laisser de côté les biais liés à la hiérarchie ou à la personnalité, en offrant à chacun un espace pour exprimer ses pensées. Certaines équipes préfèrent d’ailleurs faire cet exercice comme pré-travail, avant même le début de l'atelier, ce qui permet de gagner du temps. Mais dans tous les cas, il est crucial que le facilitateur précise la méthode et la durée de l'exercice pour éviter toute confusion. Une fois cette phase terminée, les idées peuvent être partagées dans un espace commun, comme un tableau Miro ou des post-its disposés sur un mur.

Une fois les idées récoltées, la cartographie des affinités s’avère utile pour identifier les thèmes récurrents et les points de convergence. Chaque participant organise anonymement les idées, en les groupant par similarité, puis attribue un nom à chaque groupe. Cela permet de visualiser les liens entre les différentes propositions, et d’en dégager les grandes lignes directrices. L’important ici est de garantir que l’attribution des idées reste anonyme, afin d’éviter toute forme de biais. Cela peut se faire, par exemple, en utilisant des post-its de couleurs différentes ou en assignant un code couleur au matériel utilisé, tout en évitant que l'identité des participants ne soit directement associée aux idées exprimées.

Le vote à points (ou dot voting) est une autre méthode souvent utilisée pour affiner et prioriser les propositions. Cette approche permet à chaque participant d’attribuer un certain nombre de points aux idées qui lui semblent les plus pertinentes. Par exemple, dans un cadre où plusieurs propositions sont soumises, chaque participant peut être amené à voter pour un maximum de trois idées. Ce processus garantit que les choix les plus populaires ou les plus prometteurs sont mis en avant. En fonction des besoins, ce vote peut se faire de manière individuelle, en petit groupe ou de façon ouverte. L’important est de s’assurer que chaque participant a l’opportunité de contribuer, et que les idées les plus pertinentes émergent du processus.

Un autre aspect crucial d'un atelier efficace est la gestion du temps et de l’énergie du groupe. Le rôle du facilitateur est de garder le cap tout au long de l'atelier, en maintenant une cadence appropriée. Pour ce faire, il est utile de définir à l’avance un "plan de bataille" qui comprendra l’agenda détaillé de la session, ainsi que les objectifs à atteindre à chaque étape. Il peut aussi être pertinent d’établir un "parking lot", une liste de sujets à aborder plus tard, afin de ne pas se perdre dans des discussions hors sujet.

Un des principaux défis d'un atelier reste la gestion des dynamiques de groupe. Parfois, certains participants hésitent à prendre la parole, ou certains peuvent dominer la discussion, rendant difficile l’émergence de nouvelles idées. Pour contrer cela, il est essentiel de recourir à des méthodes telles que l’écriture silencieuse ou le vote à points, qui permettent de donner une chance égale à toutes les idées et à toutes les voix. Si certains participants sont particulièrement discrets, le facilitateur peut aussi intervenir de manière proactive, en leur demandant directement de partager leurs opinions.

Dans des groupes plus vastes ou plus diversifiés, l’utilisation de ces techniques devient encore plus cruciale. En effet, la diversité des participants, qu’elle soit liée à la fonction, au sexe, à l’expérience ou à d’autres critères, peut enrichir la discussion, mais également mener à des divergences importantes. Pour éviter que certaines voix ne se fassent entendre au détriment des autres, il est conseillé de privilégier des groupes restreints, idéalement composés de trois à cinq personnes. Cela garantit une meilleure gestion des échanges, et empêche une personne ou une idée de dominer.

Le rôle du facilitateur est également de s'assurer que l'atelier reste productif, ce qui implique parfois de recadrer des discussions qui dévient de l’objectif principal. Un code simple, comme l’utilisation d’un mot-clé ("ELMO" pour "Enough said, Let’s Move On"), peut être un outil pratique pour remettre le groupe sur la bonne voie. De même, des gestes ou des signaux visuels peuvent être utilisés pour calmer une discussion trop animée ou combative.

Enfin, l'utilisation d'outils numériques, comme Miro ou Mural, combinée avec des outils de visioconférence comme Zoom, peut être particulièrement efficace, surtout dans un environnement de travail à distance. Cependant, ces outils peuvent parfois sembler intimidants pour certains participants. Dans ce cas, une petite session de révision ou un exercice brise-glace sur ces outils peut être un moyen agréable et efficace d'assurer que tout le monde se sente à l’aise.

Il est aussi important de garder à l’esprit que chaque équipe a ses propres préférences en matière de communication. Certains préfèrent les notes détaillées, d'autres optent pour des résumés en bullet points ou des diagrammes visuels. En prenant le temps de connaître les attentes et les préférences des participants en amont, il devient plus facile de concevoir un atelier adapté à leurs besoins, ce qui augmente les chances de succès.

Comment identifier et gérer les parties prenantes clés dans une structure organisationnelle complexe

Lorsque l'on travaille sur un projet stratégique ou expérimental dans une grande entreprise, comprendre la structure organisationnelle et identifier les parties prenantes clés devient crucial pour réussir. Dans une organisation complexe, les différents départements peuvent adopter des structures variées, allant des modèles fonctionnels aux matrices, en passant par des structures divisées par produit ou service. Cela peut rendre la communication et la prise de décision particulièrement difficiles, surtout lorsque plusieurs parties prenantes ont des intérêts ou des responsabilités qui se chevauchent.

Pour identifier les parties prenantes clés, il est important de commencer par analyser la hiérarchie et la manière dont les directions sont données. Une approche courante est de se concentrer sur ceux qui donnent les instructions à chaque fonction ou équipe. Par exemple, dans une structure fonctionnelle, chaque département reçoit des directives de son propre leader fonctionnel : le produit reçoit des directives du responsable produit, l’ingénierie de celui d’ingénierie, etc. Cela peut être une bonne base pour évaluer qui a une influence directe sur le projet en question.

En revanche, dans une structure matricielle, bien que chaque département suive sa propre hiérarchie fonctionnelle, il existe également des leaders transversaux qui supervisent plusieurs fonctions. Le manager de produit, par exemple, peut avoir une autorité sur plusieurs domaines tout en étant en contact avec les leaders des fonctions telles que l’ingénierie ou le design. Dans ce cas, les parties prenantes ne sont pas uniquement les responsables fonctionnels, mais également les leaders transversaux. La clé est d'identifier qui, au sein de cette matrice, détient réellement le pouvoir décisionnel.

Cela implique non seulement de comprendre les titres et les positions sur l’organigramme, mais aussi de savoir qui influence réellement les décisions stratégiques. Par exemple, une personne peut avoir une position de leader fonctionnel, mais en pratique, un autre leader ou une figure clé, même sans autorité formelle, peut avoir une influence bien plus grande sur les décisions prises au sein de l'organisation. Il est également crucial d'observer les interactions entre les parties prenantes : un leader peut bien être à la tête d’un département fonctionnel, mais si ses interactions avec d’autres équipes ou départements sont faibles, son influence sur le projet sera limitée.

La compréhension de cette dynamique est illustrée par un exemple dans une organisation appelée Helthex. Bien que la structure de l’entreprise semble majoritairement fonctionnelle, certains départements, comme l’équipe produit, opèrent sous une forme de structure matricielle où chaque membre de l’équipe produit rend compte à la fois à son responsable fonctionnel et à un leader transversale, tel qu'un chef de produit. Cela rend l’identification des parties prenantes plus complexe, car chaque leader a un rôle distinct, mais interconnecté, dans l’ensemble du projet.

Un autre aspect important de la gestion des parties prenantes dans un environnement aussi complexe est d’identifier non seulement qui a le pouvoir, mais aussi qui détient l’information cruciale. Parfois, la personne qui détient l’information clé n’est pas celle qui a officiellement le pouvoir de décision. Dans ce cas, il peut être essentiel de consulter plusieurs sources et d’impliquer les bons experts, même s’ils ne sont pas toujours visibles sur l’organigramme. Il est également important de reconnaître que les réunions stratégiques, bien que cruciales, ne sont parfois pas aussi ouvertes qu’elles devraient l’être. Par exemple, si un groupe exécutif se réunit régulièrement pour discuter de questions tactiques mais ne parle pas ouvertement de stratégie, il peut être nécessaire de faire un effort supplémentaire pour introduire des discussions stratégiques.

Dans ce type d’environnement, il est essentiel de prendre en compte les besoins et attentes des parties prenantes dès les premières étapes du projet. Cela comprend non seulement les responsables hiérarchiques, mais aussi les personnes en dehors de la structure fonctionnelle, comme les conseillers ou d’autres figures influentes qui, bien qu’en dehors de la ligne hiérarchique directe, peuvent jouer un rôle crucial dans le succès du projet. Ce processus d’identification des parties prenantes clés permet de maximiser l’efficacité et de garantir que les décisions prises sont en adéquation avec les priorités stratégiques de l’organisation.

Enfin, pour gérer efficacement ces parties prenantes, il est important d’établir une communication claire et constante, et de cultiver des relations de confiance avec les différents leaders de l'organisation. L'une des meilleures pratiques consiste à demander des conseils et à obtenir des perspectives diverses, qu'il s'agisse de pairs, de managers ou même de conseillers externes. Parfois, une simple conversation avec une personne clé peut fournir des informations précieuses et aider à orienter les décisions.

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