Les employés qui se sentent réellement appréciés et nécessaires sont bien plus susceptibles de rester engagés et performants. Une étude menée entre 2022 et 2024 montre que ceux qui ont ressenti une reconnaissance sincère de leur travail étaient 45 % moins enclins à quitter leur poste. Cette donnée souligne l'importance d'un feedback positif de qualité, mais il est essentiel de comprendre que la reconnaissance, l'appréciation et l'affirmation ne sont pas synonymes.

Reconnaître une personne, c'est mettre en lumière ses contributions, remercier pour ce qu'elle fait. L'apprécier, c'est la valoriser pour qui elle est, pour sa présence. L'affirmer, enfin, consiste à lui apporter des preuves concrètes de son impact et de son unicité. L'affirmation est précise, personnelle, et se base sur des faits réels.

Il existe quatre éléments clés pour donner une affirmation significative. Premièrement, lorsque vous dites « merci » ou « bon travail », il est crucial de décrire le contexte précis dans lequel l’action s’est produite. Où cela s’est-il passé ? Quand ? Soyez spécifique. Cela évite de devenir ce manager qui dit « merci » de manière automatique à la même heure chaque jour. Ensuite, décrivez les comportements observés, ce qu’ils ont fait concrètement. Puis, identifiez les dons uniques que la personne a montrés à travers ses actions. Quelles forces ont été mises en œuvre ? Quelle perspective particulière a-t-elle apportée ? Enfin, et c’est là le point le plus important, montrez-leur comment leurs actions ont eu un impact unique sur vous, sur les autres ou sur l’organisation dans son ensemble. L’étymologie du mot « affirmer », issue du latin « affirmare », signifie « rendre plus ferme ». Lorsque nous affirmons une personne, nous renforçons sa croyance en sa propre valeur.

Il est également crucial de faire comprendre à un employé qu’il est nécessaire. Un collaborateur se sent souvent interchangeable, en particulier lorsqu’il est un « haut performer » — une personne particulièrement talentueuse ou compétente. Lorsque ce sentiment de remplaçabilité s’installe, il n’est pas rare qu’il se traduise par un départ. Mais lorsqu’un individu se sent indispensable, il agit en conséquence. En moyenne, les meilleurs employés peuvent être jusqu’à 400 % plus productifs que leurs collègues, et pourtant, leur travail est souvent pris pour acquis. Le fait de se sentir nécessaire est essentiel à un sentiment de valorisation et d'engagement. Il existe des moyens simples pour montrer à un haut performer qu’il est indispensable. Par exemple, un responsable d’une agence de marketing digital, confronté à un stratège en contenu manquant de confiance, a utilisé des données concrètes pour lui démontrer son impact. Elle a comparé les résultats de ses campagnes avec celles auxquelles il n’avait pas participé. L’effet fut immédiat : la confiance et l’énergie du collaborateur ont été renforcées.

Il est également important de verbaliser ce besoin, en utilisant des phrases comme « Si ce n’était pas pour toi... ». Ce simple acte de reconnaissance peut transformer la perception qu’un employé a de sa place au sein de l’équipe. Montrer à un collaborateur exactement comment il est important au quotidien peut faire la différence entre le retenir et le voir partir.

Le véritable défi pour les leaders consiste à ne pas simplement dire à leurs employés qu’ils comptent, mais à leur montrer concrètement en quoi ils comptent. Cela peut être la clé pour éviter qu’un talent précieux ne quitte l’organisation. Aiden, par exemple, était un haut performer. Son travail avait du sens, mais il ne ressentait pas ce sens dans son quotidien professionnel. Ce manque de sentiment d’appartenance ou de reconnaissance dans son travail est un facteur déterminant dans son départ.

L’un des besoins fondamentaux des employés, en particulier des plus talentueux, est de ressentir qu'ils ont un impact, qu’ils sont significatifs pour les autres. Cela nourrit leur motivation et leur engagement. Les leaders qui réussissent à instaurer cette reconnaissance quotidienne créent une culture de travail plus loyale et plus productive. Les meilleurs leaders ne se contentent pas de dire à leurs collaborateurs qu’ils comptent ; ils leur montrent régulièrement, par des actions concrètes, à quel point ils sont essentiels.

Pour un manager, il est donc primordial de renforcer, à travers des actions intentionnelles, le sentiment de reconnaissance chez chaque membre de son équipe. Par des gestes réguliers, mais sincères, ces actions peuvent être la clé pour garder vos meilleurs talents au sein de votre organisation.

Comment encourager les passions des employés pour améliorer la performance et le bien-être au travail ?

Travailler au sein d’une équipe diversifiée et avoir un impact positif sur la vie des autres sont des éléments largement reconnus comme importants. Cependant, notre recherche met en lumière un aspect souvent négligé des emplois les plus attrayants : des emplois qui permettent aux employés de poursuivre leurs passions en dehors du travail. Autrement dit, de nombreux employés pourraient tirer profit de considérer leur travail comme un moyen de nourrir leurs passions personnelles. Les entreprises qui offrent cette possibilité attirent non seulement des talents, mais aident également leurs employés à maintenir leur productivité et leur bien-être à long terme.

Les passions, comme le montre une étude approfondie de l'engagement au travail, ne sont pas seulement une source d'inspiration, mais elles sont également liées à une meilleure performance professionnelle. Pour soutenir cette dynamique, les entreprises doivent repenser l’organisation du temps de travail et offrir des opportunités permettant aux employés de s’épanouir dans des activités extérieures à leur fonction professionnelle. En intégrant cette approche dans leur stratégie, les entreprises créent un environnement propice à l’épanouissement personnel et à la performance collective.

Il est clair que les passions nécessitent du temps, mais les journées de travail de plus en plus chargées rendent leur poursuite difficile. Pour soutenir les passions en dehors du travail, les leaders doivent permettre à leurs employés de créer des plages horaires suffisantes. Une manière de faciliter cela est d’accorder aux employés plus de pouvoir pour définir leurs horaires de travail et de fixer des attentes claires selon lesquelles ces horaires doivent être organisés autour de leurs passions. Les passions exigent souvent une présence régulière et des horaires précis, ce qui nécessite que les employés se sentent libres de consacrer du temps sans culpabiliser ni craindre des répercussions sur leur évaluation professionnelle. Un exemple en est celui d'un collaborateur, passionné de football, qui souhaitait être entraîneur de l’équipe de sa fille. Ses séances d’entraînement étaient fixées chaque mardi et jeudi à 17h, mais ses horaires de travail s’étendaient généralement jusqu’à 18h, voire plus tard. En appliquant le principe du “temps planifié”, inspiré par le Boston Consulting Group, il a pu négocier avec son supérieur pour ajuster ses horaires, et même bénéficier d’un soutien pour encourager d'autres collègues à faire de même pour leurs passions.

Au-delà de l’encouragement à adapter les horaires de travail pour permettre aux employés de poursuivre leurs passions, certains leaders offrent des congés spécifiques. Par exemple, Adobe propose à ses employés ayant plus de cinq ans d'ancienneté quatre semaines de congé payé pour réaliser un projet personnel comme écrire un livre ou partir en voyage. De même, Google a instauré un programme de bourses permettant aux employés de consacrer jusqu’à six mois à des projets pour des organisations à but non lucratif. Même des secteurs traditionnellement rigides, comme la banque d'investissement, ont adopté des politiques similaires. Cependant, plus de temps libre n’est pas toujours suffisant pour permettre aux passions de s’épanouir, notamment lorsque celles-ci nécessitent de voyager ou de vivre dans des lieux spécifiques (par exemple, à proximité d’une plage pour le surf ou des montagnes pour l’escalade). Dans ce cas, la flexibilité géographique devient également un facteur clé. Certaines entreprises, comme Siemens, ont adopté des politiques de travail à distance qui permettent aux employés de travailler où bon leur semble. Pour certaines entreprises, promouvoir cette flexibilité géographique devient un argument majeur pour attirer des talents.

En outre, pour que les employés prennent réellement avantage de cette flexibilité, les dirigeants doivent non seulement faciliter l’accès à ces opportunités, mais aussi favoriser un environnement qui déconstruit les stigmates associés à la recherche de passions. En effet, il existe souvent une pression sociale qui dissuade les employés de prendre des congés pour des activités personnelles, par crainte d'être perçus comme moins dévoués à leur travail. Cependant, les recherches montrent que la poursuite de passions en dehors du travail n’a pas d'effet négatif sur la performance. Bien au contraire, elles boostent l’engagement et améliorent la motivation intrinsèque. Par exemple, les “side hustles”, ou emplois parallèles, sont souvent associés à de meilleures performances dans le travail principal, car ils génèrent un sentiment d’accomplissement et d’autonomie. De plus, travailler sans relâche, même pendant les jours fériés, finit par nuire à la motivation à long terme, épuisant l’énergie des employés et affectant leur bien-être.

Les leaders doivent donc adopter une position explicite en faveur de la poursuite des passions en dehors du travail. En partageant eux-mêmes leurs passions, ils montrent l’exemple et aident à normaliser cette approche dans la culture d'entreprise. Cela permet de démontrer que ces passions sont non seulement acceptées, mais qu'elles sont un véritable moteur de la performance professionnelle.

De plus, les dirigeants peuvent inciter leurs employés à partager leurs passions entre eux, ce qui crée un environnement de travail plus humain et soudé. Par exemple, organiser des réunions régulières où les employés peuvent présenter leurs projets ou passions personnelles permet de tisser des liens plus profonds au sein de l’équipe. Des plateformes comme Slack ou Microsoft Teams peuvent aussi être utilisées pour créer des espaces dédiés à l’expression de ces passions, offrant ainsi une opportunité d’échange et de reconnaissance. Ce type d’espace partagé peut renforcer les relations sociales et aider à développer un esprit d’équipe, même dans des contextes de travail à distance. Certaines entreprises, comme Buffer, qui opèrent entièrement à distance, ont organisé des retraites où les employés se retrouvent pour partager des expériences communes, qu’il s’agisse de cours de cuisine, de visites guidées ou même d'apprentissage de nouvelles compétences.

En permettant aux employés de cultiver leurs passions, les entreprises non seulement contribuent à leur épanouissement personnel, mais elles favorisent également une atmosphère de travail plus engageante, plus dynamique et plus créative. Cela conduit à une meilleure performance globale, une fidélité accrue des employés et une ambiance de travail positive.

Pourquoi les employés quittent-ils leur travail ? Les raisons sous-jacentes du départ et les clés de la rétention

Les entreprises continuent de se battre pour attirer et retenir les talents, mais malgré leurs efforts, les stratégies traditionnelles de recrutement et de fidélisation semblent inefficaces. Bien que certaines initiatives puissent ralentir temporairement les départs, la vérité demeure : les employés quittent leur poste parce qu’ils ne trouvent pas de sens dans leur travail. Ainsi, en dépit des avancées dans certains domaines comme les avantages sociaux ou les programmes de mentorat, les entreprises ne répondent toujours pas aux attentes profondes de leurs employés. Le problème n’est pas seulement celui de l’attractivité de l’entreprise, mais de la qualité de l'expérience vécue par l'employé.

Dans nos recherches, nous avons étudié les comportements de plus de mille personnes ayant quitté leur emploi à différents stades de leur carrière. Les résultats montrent que le véritable moteur du départ est lié à l'incapacité de ces employés à progresser dans leur vie et leur carrière. Les entreprises échouent souvent à offrir des expériences de travail gratifiantes, et c'est ce qui pousse les employés à partir. Lorsqu'une personne ne se sent pas respectée, valorisée ou en mesure de progresser, son désir de quitter son poste devient irrésistible.

Le phénomène du départ ne se limite pas à une réaction impulsive ou à un seul facteur. Il résulte de forces multiples qui s’entrelacent dans la vie professionnelle et personnelle de chaque individu. Ce n'est pas seulement une question de rémunération, mais aussi d'un besoin fondamental d’épanouissement, d'une reconnaissance tangible et d'un sentiment de progression. Les travailleurs cherchent à répondre à quatre grands objectifs personnels : la reconnaissance, la satisfaction professionnelle, l’équilibre de vie, et l’apprentissage constant. Lorsqu'un emploi ne permet pas de satisfaire ces besoins, le départ devient inévitable.

Les raisons qui poussent un employé à quitter sont souvent plus complexes qu'elles n'apparaissent de prime abord. Plusieurs facteurs peuvent intervenir, comme le manque de respect ou de confiance envers les collègues ou les responsables, la perception que son travail n'a aucun impact, ou encore le sentiment de stagner sans possibilité de croissance. Les pressions extérieures, comme des conditions de travail dégradées ou une surcharge de tâches, peuvent aussi amplifier ce sentiment de désillusion. Plus que jamais, le rôle du manager est de comprendre et d’identifier les besoins profonds de ses employés.

Les raisons qui attirent un employé vers un nouveau poste sont tout aussi variées. Un nouveau travail peut offrir la possibilité de concilier mieux la vie personnelle et professionnelle, d'acquérir de nouvelles compétences, ou de trouver un environnement où les valeurs personnelles sont alignées avec celles de l'entreprise. Les employés cherchent aussi à être reconnus et respectés pour leurs compétences, à avoir une autonomie accrue, et à trouver des défis qui les motivent au quotidien. La possibilité de travailler dans un environnement de soutien, où le feedback est constructif et où les relations humaines sont positives, est également un facteur déterminant pour le maintien de l'engagement des travailleurs.

Les entreprises qui réussissent à fidéliser leurs employés sont celles qui comprennent ces besoins sous-jacents et qui créent des conditions de travail qui permettent à chaque individu de s'épanouir. Par exemple, la personnalisation du travail, ou "job crafting", est une approche qui permet de redéfinir les rôles en fonction des aspirations de l’employé. Cette pratique donne aux individus la liberté de réorganiser leur travail de manière à mieux l'adapter à leurs talents et intérêts. Les managers doivent également reconnaître qu’en réduisant les charges de travail excessives et en offrant plus de flexibilité, ils augmentent les chances de retenir leurs employés.

Les entreprises peuvent également tirer parti des nouvelles technologies, notamment l'intelligence artificielle générative, pour créer des opportunités d'apprentissage et de croissance professionnelle. L’IA peut aider à automatiser certaines tâches répétitives, permettant aux employés de se concentrer sur des aspects plus créatifs et stimulants de leur travail. Cependant, l'introduction de ces technologies doit être réalisée avec soin, pour ne pas compromettre la satisfaction des employés ni leur sécurité psychologique.

Il est aussi essentiel que les entreprises repensent leur approche de la flexibilité. Offrir des horaires de travail adaptés et une possibilité de travail à distance ne doit pas être une réponse ponctuelle à une crise, mais une vraie stratégie intégrée qui reflète les valeurs de l’entreprise. Il est important que cette flexibilité soit perçue comme un atout et un moyen d'améliorer le bien-être général des employés, sans nuire à la cohésion d'équipe ou à la productivité.

En somme, les entreprises doivent évoluer pour comprendre que les employés ne quittent pas simplement leur travail, mais qu'ils cherchent activement à répondre à des besoins fondamentaux. Pour éviter le départ des talents, les managers doivent offrir des expériences de travail plus enrichissantes, qui allient à la fois développement personnel, respect, et équilibre. De plus, dans un environnement de travail de plus en plus numérique, la gestion de la relation humaine, l'écoute active, et l'accompagnement des employés deviennent des éléments cruciaux pour garantir leur satisfaction et leur fidélisation à long terme.

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