Los contratos relacionales son una herramienta clave para gestionar las relaciones a largo plazo entre empresas, pero solo son efectivos si se gestionan adecuadamente los riesgos y la dependencia entre las partes involucradas. A menudo, las empresas eligen contratos relacionales cuando el valor estratégico o económico de la relación es significativo, y se espera que las partes colaboren a lo largo del tiempo. Sin embargo, la implementación de estos contratos conlleva la necesidad de evaluar de manera precisa ciertos riesgos inherentes a las dinámicas de poder y expectativas, especialmente cuando hay riesgos de desalineación de intereses.

Uno de los riesgos más difíciles de evaluar, y a menudo el más dañino, es el de la desalineación de intereses. Este tipo de riesgo se da cuando las expectativas y objetivos de las partes no coinciden, lo que puede generar comportamientos oportunistas o manipulación (shading). Un claro ejemplo de esto se dio en el conflicto público entre Volkswagen y dos de sus proveedores de piezas, CarTrim y ES Automobilguss. El desacuerdo surgió cuando Volkswagen canceló un contrato previamente firmado y se negó a compensar a los proveedores por las modificaciones que habían hecho en sus fábricas antes de la cancelación. Como resultado, los proveedores suspendieron sus entregas, lo que obligó a Volkswagen a detener sus líneas de producción, causando una pérdida significativa de ingresos. Este es un caso clásico de comportamiento oportunista, donde ambas partes sufrieron las consecuencias de un conflicto que podría haberse evitado si hubieran existido mecanismos más sólidos para alinear sus expectativas desde el inicio.

Para evaluar los riesgos de desalineación, es útil considerar la severidad del impacto y la probabilidad de que ocurra un evento negativo. Un riesgo de bajo impacto pero alta probabilidad sigue siendo un riesgo relevante. Por ejemplo, si se estima que un evento tendrá un impacto económico de 1 millón de dólares pero su probabilidad de ocurrir es baja, es posible que no sea un riesgo inmediato. En cambio, un evento de baja probabilidad con un impacto económico bajo sigue siendo una preocupación si su probabilidad de ocurrir aumenta con el tiempo. Esta lógica se puede aplicar a contratos simples y complejos por igual, pero la complejidad del acuerdo juega un papel fundamental en la evaluación del riesgo.

El riesgo también aumenta cuando las relaciones involucradas son de largo plazo y cuando las partes dependen unas de otras para cumplir objetivos comunes. Es aquí donde entra en juego el concepto de "especificidad de activos", acuñado por el economista Oliver Williamson. La especificidad de los activos se refiere a aquellos recursos y activos que son únicos o muy específicos para una relación particular. Un ejemplo claro de esto sería la relación entre McDonald's y sus proveedores de alimentos, quienes deben cumplir con estrictos estándares de producción y realizar inversiones significativas en sus instalaciones para cumplir con los requisitos de la cadena de restaurantes. Lo mismo ocurre en la industria automotriz, donde un proveedor de piezas puede invertir en fábricas cercanas a las plantas de ensamblaje para garantizar la entrega oportuna de los componentes necesarios. Estas inversiones son específicas de la relación y, por lo tanto, crean una dependencia mutua entre las partes.

El nivel de dependencia es crucial en la determinación de qué tipo de contrato es el más adecuado. En contratos con un alto nivel de dependencia, como en el caso de McDonald's, la relación se convierte en una colaboración estratégica y de largo plazo, donde ambas partes comparten riesgos y beneficios. En cambio, cuando la dependencia es baja, como en el caso de las compras de productos básicos o commodities, el contrato puede ser más transaccional y menos complejo, dado que las partes no requieren una colaboración profunda ni inversiones sustanciales en activos específicos.

Este enfoque también tiene implicaciones importantes para la gestión de las expectativas a lo largo del ciclo de vida del contrato. Cuando las partes se encuentran profundamente interdependientes, cualquier falla en el cumplimiento de las expectativas puede tener consecuencias graves, tanto a nivel económico como estratégico. Por ejemplo, si una de las partes no cumple con sus obligaciones, esto podría resultar en una pérdida de reputación, pérdida de clientes o incluso la disolución de la relación comercial. En estos casos, la naturaleza del contrato relacional puede permitir que las partes ajusten y redefinan sus acuerdos conforme evolucionan sus necesidades y circunstancias, lo que hace que el contrato sea más flexible y menos rígido que un contrato transaccional.

Es importante señalar que, en contratos complejos y de largo plazo, es probable que surjan fricciones debido a la evolución de las necesidades de las partes. La incertidumbre y los cambios en el entorno de negocios pueden modificar los términos y expectativas originalmente acordados. Así, en lugar de simplemente evitar estos riesgos, las empresas deben estar preparadas para gestionarlos activamente mediante la construcción de relaciones de confianza, una comunicación clara y mecanismos de resolución de conflictos adecuados.

Además de la dependencia y los riesgos de desalineación, el contexto de la industria, el valor económico del contrato y las implicaciones estratégicas juegan roles determinantes en la evaluación general del acuerdo. Las empresas deben asegurarse de comprender completamente el entorno en el que operan, evaluar la complejidad del acuerdo y anticipar posibles cambios que podrían afectar el desarrollo del contrato.

¿Cómo elegir el modelo de contrato adecuado en el negocio farmacéutico?

En el análisis de modelos de negocio para el abastecimiento, uno de los elementos clave es cómo una organización puede identificar el modelo más adecuado para sus relaciones con los proveedores. Esto implica considerar varios factores, como la dependencia del proveedor, la disponibilidad del servicio o producto en el mercado, la naturaleza de la competencia central de la empresa y el riesgo comercial asociado. Un ejemplo claro de cómo aplicar estos modelos se da en el contexto de la industria farmacéutica, especialmente cuando se trata de proveedores de servicios de investigación clínica (CRO, por sus siglas en inglés).

El modelo de negocio para el abastecimiento desarrollado por el UT Sourcing Business Model Mapping Toolkit ayuda a las organizaciones a mapear sus relaciones de compra-proveedor en tres modelos: transaccionales, híbridos y jerárquicos. Estos modelos, basados en la teoría de Oliver Williamson, se utilizan para clasificar las necesidades de abastecimiento de una empresa y pueden proporcionar valiosas orientaciones sobre cómo estructurar las relaciones con los proveedores de acuerdo con diferentes circunstancias.

En el caso de la industria farmacéutica, uno de los aspectos más críticos es la dependencia del proveedor. Las entrevistas realizadas a los principales actores de la industria indican que los proveedores de CRO tienen una dependencia considerable de personal altamente cualificado. Además, cambiar de proveedor puede resultar costoso, lo que aumenta la necesidad de una relación estrecha y colaborativa. Este factor sugiere que el modelo más adecuado es el de contratación relacional, ya que permite una mayor integración y colaboración entre la empresa farmacéutica y sus proveedores.

Por otro lado, la disponibilidad de proveedores en el mercado también es un factor determinante. A pesar de que existe una oferta moderada de proveedores de CRO, las entrevistas revelaron que la empresa farmacéutica necesitaba proveedores más sofisticados que pudieran cumplir con los requisitos específicos del sector. En este contexto, un modelo transaccional resultaría insuficiente, ya que no podría ofrecer el nivel de servicio necesario para cumplir con los altos estándares del sector farmacéutico. Una vez más, el contrato relacional se presentó como la mejor opción.

La naturaleza de la "competencia central" de la empresa farmacéutica también juega un papel fundamental en la elección del modelo de contrato. Aunque algunos actores clave consideraban que los ensayos clínicos no eran una competencia central para la empresa, coincidían en que la innovación era crucial para el éxito. Los proveedores de CRO, por lo tanto, tienen un papel esencial en la capacidad de la empresa para introducir nuevos productos en el mercado. Sin embargo, la empresa farmacéutica ya contaba con proveedores capaces que no requerían inversiones adicionales. En este caso, un contrato relacional también parecía ser la opción más adecuada.

En cuanto al riesgo empresarial, las empresas farmacéuticas suelen enfrentar un alto nivel de incertidumbre debido a la naturaleza regulada de su actividad. Los proveedores de CRO pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados de la empresa, lo que aumenta la necesidad de un contrato que permita una gestión más flexible y estratégica del riesgo. En este caso, el contrato relacional no solo favorece una mayor integración entre las partes, sino que también ofrece la flexibilidad necesaria para manejar la incertidumbre y la variabilidad en la demanda de servicios.

El modelo económico adecuado también debe ser elegido con cuidado, ya que la forma en que se compensa a los proveedores puede influir en la relación a largo plazo. Los modelos económicos han evolucionado, pasando de modelos transaccionales simples, en los que se paga una cantidad fija por un servicio determinado, a modelos basados en el rendimiento o en los resultados. En la industria farmacéutica, los proveedores de CRO tienen un potencial significativo para crear valor al acelerar el tiempo de comercialización de los productos y fomentar la innovación. Por lo tanto, un modelo económico basado en los resultados parece ser el más adecuado. Esto permite que los proveedores reciban una compensación acorde con los resultados obtenidos, lo que incentiva tanto la eficiencia como la innovación.

La naturaleza de las tareas que realiza el proveedor también influye en la elección del modelo económico. Los proveedores de CRO tienen un control considerable sobre los resultados, lo que permite a la empresa farmacéutica centrarse en indicadores clave de desempeño (KPIs) estratégicos en lugar de en métricas transaccionales. Aunque algunos actores pueden ver dificultades para especificar las tareas con precisión, la flexibilidad del modelo relacional permite una mayor adaptabilidad a medida que cambian las necesidades de la empresa.

Finalmente, al elegir el modelo de contrato adecuado, es fundamental tener en cuenta no solo los aspectos operativos y económicos, sino también el impacto estratégico a largo plazo de la relación con el proveedor. Las empresas farmacéuticas deben evaluar si la relación con el proveedor tiene un impacto en su capacidad para innovar y mantener su competitividad en el mercado global. La contratación relacional, al permitir una mayor colaboración y alineación de objetivos estratégicos, facilita la creación de valor a largo plazo, lo que beneficia tanto al proveedor como al comprador.

¿Cómo mantener la alineación entre los pilares estratégicos de un contrato y evitar desajustes en relaciones complejas?

En la negociación de contratos, es fundamental considerar tres pilares esenciales que aseguran la alineación de expectativas e intereses entre las partes. Estos pilares son: el valor proporcionado, la compensación y otros términos, que juntos conforman la base sobre la cual se sostiene el acuerdo. La falta de alineación entre estos pilares puede afectar gravemente la relación entre las partes, incluso cuando ambas comienzan con expectativas claras y beneficiosas.

El primer pilar, el valor proporcionado, se refiere a lo que una de las partes (generalmente el vendedor) entregará a la otra (el comprador). Esto puede incluir bienes, servicios, soluciones generales o cualquier otro valor tangible o intangible acordado. En el contrato, este valor se describe de manera detallada, especificando no solo el objeto de entrega, sino también los criterios de calidad, volúmenes, plazos de entrega, acuerdos de nivel de servicio, y otros aspectos operativos clave que definen lo que se entregará y cómo se medirá el desempeño.

El segundo pilar es la compensación, que abarca tanto los intercambios económicos como no económicos que una parte otorgará a la otra por el valor recibido. En este pilar, el contrato expresa de manera detallada los términos de pago, precios acordados, la duración del contrato, incentivos y posibles remedios en caso de incumplimiento. La compensación no solo se refiere al precio, sino también a cómo se gestionan las expectativas de rentabilidad y los riesgos asociados al acuerdo. Este aspecto es crucial para mantener el equilibrio entre el valor entregado y la satisfacción de ambas partes.

El tercer pilar son los "otros términos", que incluyen aspectos legales y comerciales que regulan la relación entre las partes. Estos términos abordan cuestiones como la terminación anticipada, la propiedad intelectual, las limitaciones de responsabilidad y la jurisdicción legal aplicable. Aunque a menudo se consideran "asuntos legales", estos términos pueden tener un impacto significativo en la viabilidad a largo plazo de un acuerdo. Un mal manejo de estos aspectos puede generar conflictos o desajustes en las expectativas entre las partes, incluso si los otros dos pilares parecen estar alineados.

Un ejemplo clásico de desajuste en los intereses y expectativas se observa en los acuerdos de subcontratación. Imaginemos que una universidad decide externalizar los servicios de gestión de instalaciones y alimentación. La universidad desarrolla un caso de negocio que establece una línea base de sus costos actuales y niveles de servicio, con una expectativa de ahorro de $2 millones a partir de la externalización. Luego, elige un proveedor que ofrece un precio de contrato de $9 millones, lo cual está basado en sus costos directos e indirectos más un margen de beneficio del 12,5%. A primera vista, parece un acuerdo "win-win", con la universidad esperando ahorrar dinero y el proveedor obteniendo una ganancia razonable.

Sin embargo, los problemas surgen cuando las circunstancias cambian, como ocurre con la aparición de la pandemia de COVID-19, que obliga a cambiar la frecuencia de los servicios de limpieza. Este cambio, no contemplado en el contrato, genera costos adicionales imprevistos para el proveedor, que no puede absorber los incrementos sin afectar su rentabilidad. Aunque el contrato incluía una cláusula de "barrido de alcance", destinada a proteger a la universidad de costos adicionales, este tipo de cláusulas no siempre funcionan como se espera. A medida que los costos adicionales se acumulan, el proveedor empieza a experimentar pérdidas, lo que distorsiona el valor obtenido por ambas partes.

Este desajuste no solo afecta al proveedor, sino que también puede desencadenar un ciclo de desconfianza y "sombreamiento", un fenómeno donde ambas partes, al no poder cumplir con sus expectativas, empiezan a reducir la cooperación. En este caso, el proveedor, al ver que no se le compensa por los costos adicionales, puede optar por disminuir la calidad del servicio o no ser tan proactivo. La universidad, al percatarse de que no está obteniendo el valor prometido, puede reaccionar con actitudes similares, lo que lleva a una espiral de insatisfacción mutua.

Este ejemplo subraya la importancia de tener en cuenta todos los factores posibles que pueden afectar el acuerdo a lo largo de su vigencia. La realidad de los contratos complejos es que no solo las partes deben considerar sus propios intereses y expectativas, sino también los factores externos e imprevistos que pueden alterar los términos establecidos. A menudo, se olvidan elementos como el impacto de cambios en la legislación laboral o la economía, que pueden alterar los costos y, por ende, la rentabilidad de las partes involucradas.

Además, las cláusulas estándar, como las de terminación anticipada o los límites de responsabilidad, pueden resultar ser trampas si no se manejan adecuadamente. Por ejemplo, si una de las partes, como la universidad, impone una cláusula que le permita terminar el contrato sin causa justificada, el proveedor puede sentirse inseguro sobre la duración del acuerdo, lo que puede influir negativamente en su disposición a invertir a largo plazo en la relación. Este tipo de términos puede poner en riesgo no solo la viabilidad económica del proveedor, sino también la estabilidad de la relación a largo plazo.

Es esencial, entonces, que las partes involucradas en un contrato complejo tengan una visión compartida de los posibles riesgos y expectativas, además de asegurarse de que las cláusulas del contrato reflejen adecuadamente los intereses de ambas partes. Un enfoque colaborativo en la negociación, en lugar de uno competitivo, puede ayudar a garantizar que ambos lados comprendan y respeten las necesidades del otro, estableciendo un equilibrio más sostenible.

Además, los contratos deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a cambios imprevistos, pero también deben ser lo suficientemente claros en cuanto a las responsabilidades y riesgos. Un contrato bien estructurado debe permitir a ambas partes gestionar la incertidumbre sin socavar la confianza mutua. De lo contrario, el riesgo de desajustes en los pilares fundamentales del acuerdo es alto, y las consecuencias pueden ser perjudiciales para ambas partes a largo plazo.

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