La comprensión de cómo las reglas institucionales afectan las decisiones económicas es fundamental para abordar las dinámicas de los costos de transacción en las relaciones contractuales. Douglass North, economista que profundizó en el estudio de las instituciones, destacó que las reglas—tanto formales como informales—configuran los incentivos que guían las acciones de los individuos. Las reglas, según North, son las restricciones que moldean las interacciones humanas. Estas restricciones, que pueden ser políticas o económicas, tienen un impacto directo en los costos de las transacciones que enfrentan las organizaciones. La ausencia de reglas claras genera incertidumbre, lo que puede dar lugar a conflictos costosos e ineficiencias, afectando directamente la capacidad de los individuos y las organizaciones para realizar negocios de manera efectiva.

North identifica las instituciones como "reglas del juego" dentro de una sociedad, las cuales definen el marco en el que se desarrollan las interacciones económicas y sociales. Estas reglas afectan, por un lado, la cooperación y, por otro, la competencia entre los agentes económicos. Cuando las instituciones no tienen reglas claras o cuando éstas no son de confianza, los costos de transacción se incrementan. Este aumento en los costos puede llevar a que los actores económicos decidan no realizar transacciones en absoluto, debido a la falta de seguridad jurídica o a la imposibilidad de resolver conflictos sin generar pérdidas económicas.

En el contexto contractual, los profesionales encargados de gestionar las relaciones entre las partes deben establecer reglas claras para reducir los costos de transacción. Estas reglas abarcan tanto normas formales, como contratos escritos y leyes, como informales, como normas morales y hábitos compartidos entre las partes. La interacción entre estas reglas define el grado en que las partes se enfrentan a intereses contrapuestos que generen costos innecesarios.

Oliver Williamson, otro economista influyente en la economía institucional, profundizó en cómo las organizaciones deben estructurar sus relaciones contractuales para minimizar los costos de transacción. Mientras que North centraba su atención en las reglas formales e informales, Williamson enfocó su investigación en las formas de gobernanza más eficientes para gestionar los costos de transacción dentro de las organizaciones. En particular, Williamson introdujo el concepto de "decisión de hacer o comprar" (make-or-buy decision), es decir, decidir si una organización debe integrar internamente ciertas funciones o subcontratar a terceros. Según Williamson, esta decisión se basa en la capacidad de la organización para optimizar sus costos de transacción.

El enfoque de Williamson se basa en tres factores cruciales que afectan los costos de transacción: los activos específicos de la relación, la incertidumbre y la frecuencia de las interacciones. Los activos específicos de la relación generan dependencia entre las partes, lo que puede resultar en abusos de poder o en situaciones de "hold-up" cuando las circunstancias del contrato cambian. La incertidumbre y la complejidad del entorno de negocio aumentan el riesgo de conflictos que incrementan los costos de transacción, mientras que una relación frecuente entre las partes reduce la probabilidad de conflictos y, por ende, los costos.

Según estos factores, Williamson sugirió que las partes involucradas deben elegir un modelo de gobernanza que minimice los costos derivados de posibles cambios durante la vigencia del contrato. De esta forma, los contratos deben adaptarse de manera eficiente a las circunstancias cambiantes, garantizando que las interacciones entre las partes se mantengan dentro de un marco controlado, sin generar conflictos innecesarios.

Una de las contribuciones más relevantes de Williamson es su propuesta de un continuum que describe las diferentes formas de gobernanza de los contratos, desde las más simples y transaccionales hasta las más complejas y relaciones de integración vertical. En este continuum, Williamson utiliza el concepto de "mercado" para describir contratos transaccionales en los que las relaciones son mínimas y las interacciones se limitan a intercambios básicos. A medida que la relación entre las partes se vuelve más compleja y dependiente, Williamson sugiere el uso de contratos híbridos, que se asemejan a los contratos relacionales descritos por Ian Macneil. Finalmente, en casos de alta dependencia entre las partes, con activos específicos de la relación y un entorno incierto, Williamson recomienda la integración vertical o jerárquica, donde la organización gestiona internamente los procesos para reducir la complejidad y los costos de transacción.

El análisis de Williamson y North revela que no hay una solución única para todos los tipos de relaciones contractuales. La estructura de gobernanza más adecuada depende de la naturaleza de la relación entre las partes y de los factores que afectan la eficiencia de la transacción. En un entorno de negocios, la habilidad para identificar cuándo es más conveniente optar por un contrato transaccional, uno híbrido o por la integración vertical puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización.

El concepto de reglas contractuales debe ser entendido no solo como un marco jurídico formal, sino también como un mecanismo para gestionar los intereses, las expectativas y los riesgos de las partes involucradas. Las reglas bien establecidas y las estructuras de gobernanza eficientes permiten a las organizaciones minimizar los costos de transacción, optimizar sus relaciones comerciales y, en última instancia, fomentar la cooperación y la competitividad dentro del mercado global.

¿Cómo transformar un contrato tradicional en un contrato relacional efectivo?

En muchas ocasiones, las partes involucradas en un contrato deben enfrentar la disyuntiva entre las cláusulas específicas y los principios orientadores que rigen la relación. El contrato establece derechos y obligaciones en cláusulas detalladas, pero ¿qué sucede cuando estas cláusulas no se alinean con los principios generales que guían el acuerdo? ¿Deberán prevalecer las cláusulas concretas o los principios más amplios? Esta cuestión puede resolverse fácilmente especificando en el contrato que las cláusulas más detalladas prevalecerán. Sin embargo, esta solución podría suboptimizar el valor del contrato y generar riesgos adicionales.

El motivo principal para alinear las cláusulas contractuales con los principios orientadores es evitar la ambigüedad y, por ende, reducir las pérdidas y otros riesgos. Tomemos como ejemplo el contrato de externalización de la Universidad. Las partes adoptaron el principio de autonomía, pero el abogado de la universidad insistió en incluir una cláusula de barrido de alcance. A pesar de las reservas del proveedor, aceptó esta cláusula debido al temor de perder el contrato. Este acto de forzar una cláusula incoherente con los principios orientadores disminuyó la confianza del proveedor en el compromiso de la Universidad con dichos principios. Este tipo de cláusulas problemáticas pueden llevar a que el proveedor, después de firmado el contrato, descubra la necesidad de servicios adicionales. En tal caso, el proveedor se enfrentará a una difícil decisión: aceptar el nuevo alcance y reducir su beneficio, o bien, solicitar a la Universidad que reconsidere la situación en función de los principios orientadores. Si la Universidad se remite a la letra del contrato, señalando que la cláusula prevalece sobre los principios, el proveedor probablemente se sentirá decepcionado y puede recurrir a prácticas de “sombreado” o manipulación de las condiciones. Esto muestra que un contrato que establece la prevalencia de las cláusulas detalladas sobre los principios generales no evitará este tipo de comportamiento.

Cuando se opta por un contrato relacional, especialmente en situaciones de alta dependencia y riesgo mutuo, el principal objetivo es evitar el sombreado. De ahí la importancia de que las partes adopten un contrato flexible que refleje sus intenciones y que les permita adaptar su relación a medida que surjan nuevos desafíos o necesidades. Un contrato relacional debe ser un marco flexible, cuyo fundamento esté basado en una visión compartida, objetivos estratégicos y principios orientadores que rara vez cambien a lo largo del acuerdo. Dentro de este marco se encuentran los puntos específicos del acuerdo y otras cláusulas contractuales que apoyen mejor a las partes en la consecución de sus metas.

El cambio de un contrato tradicional a un contrato relacional no ocurre de la noche a la mañana. Requiere un proceso de reflexión y colaboración entre las partes. En el caso de Island Health y los Hospitalistas, por ejemplo, se conformó un equipo interdisciplinario, denominado Equipo de Arquitectura del Acuerdo, encargado de replantear su contrato. Este equipo, que incluyó tanto a administradores como a médicos, trabajó estrechamente con asesores legales para traducir sus intenciones en un contrato que reflejara su visión compartida. A través de talleres y discusiones, el equipo abordó cuestiones clave, como la modificación del modelo de precios, un desafío importante dado el entorno gubernamental y las limitaciones presupuestarias.

Una de las decisiones más significativas de este proceso fue el uso del modelo de precios combinado, que incluía componentes fijos y variables, gestionados conjuntamente por los administradores y los Hospitalistas. Esta estructura de precios no solo aseguró que los Hospitalistas tuvieran seguridad laboral, sino que también les dio la autonomía que deseaban para gestionar sus horarios y tomar decisiones relacionadas con el cuidado de los pacientes. El mensaje implícito en este modelo era claro: los Hospitalistas son los expertos, y su juicio sobre el cuidado del paciente era fundamental. La colaboración y el entendimiento mutuo entre administradores y médicos llevaron a la creación de un acuerdo que no solo beneficiaba a ambas partes, sino que también aseguraba la estabilidad de la relación a largo plazo.

El proceso de transformación del contrato tradicional a uno relacional no se limita solo a cambiar la estructura de los acuerdos. Implica también un cambio de mentalidad, de una visión transaccional a una cooperativa, donde la relación a largo plazo y la confianza juegan un papel crucial. A medida que las partes se entienden mejor y aprenden a trabajar juntas, el contrato se convierte en una herramienta para facilitar esa relación, más que en un simple documento legal.

Lo fundamental para entender aquí es que la implementación de un contrato relacional no depende únicamente de las cláusulas contractuales, sino también de la voluntad de las partes para construir una relación basada en confianza y flexibilidad. La clave del éxito radica en cómo las partes interactúan y resuelven los conflictos a medida que surgen, siempre con un enfoque en los principios compartidos y los objetivos estratégicos. Al poner la relación en el centro del contrato, las partes pueden evitar los riesgos de la manipulación de cláusulas y, en última instancia, asegurar que ambas partes obtengan beneficios a largo plazo.

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