Wie sich kollektive Gerechtigkeitswahrnehmungen in Organisationen entwickeln: Der Einfluss von Kommunikation und sozialen Prozessen

Innerhalb von Organisationen entwickeln sich oft kollektive Wahrnehmungen der Gerechtigkeit, die durch die Interaktionen der Gruppenmitglieder und durch den Austausch über die Praktiken und Richtlinien der Organisation geformt werden. Diese kollektiven Wahrnehmungen können als eine Art von „Klima“ betrachtet werden, das die zugrunde liegenden Gerechtigkeitsnormen widerspiegelt. Eine solche gemeinsame Wahrnehmung betrifft vor allem die Verfahren, nach denen Entscheidungen getroffen werden – etwa bei der Einstellung, der Beförderung oder der Bewertung von Mitarbeitern – sowie die Art und Weise, wie die Kommunikation in Bezug auf diese Entscheidungen erfolgt.

Ein weiterer bedeutender Faktor, der das Gerechtigkeitsklima beeinflusst, ist der Einfluss des Vorgesetzten. Der Vorgesetzte stellt die Schnittstelle zwischen den organisatorischen Praktiken und den Wahrnehmungen der Mitarbeiter dar, da er oder sie die gleichen Verfahren anwendet und alle Mitarbeiter mit denselben Informationen versorgt. In einer Arbeitsgruppe kann der Supervisor, wenn er oder sie einfühlsam mit den Belangen der Mitarbeiter umgeht und transparent handelt, dazu beitragen, dass ein Klima der prozeduralen Gerechtigkeit entsteht.

Die soziale Konstruktion von Gerechtigkeit innerhalb von Gruppen kann auch durch die Kommunikation unter den Gruppenmitgliedern verstärkt werden. Kommunikation ist eine der zentralen Methoden, mit denen Individuen versuchen, ihre Erfahrungen zu interpretieren und eine gemeinsame Bedeutung daraus zu entwickeln. Dies ist besonders wichtig, wenn es um die Verarbeitung von unklaren oder unerwarteten Situationen geht. Durch den Austausch von Meinungen und Informationen versuchen Gruppenmitglieder, sich zu verständigen und eine kollektive Sichtweise zu entwickeln, die ihre Wahrnehmung von Fairness beeinflusst.

Ein weiteres Konzept, das die Entstehung von Gerechtigkeitswahrnehmungen erklärt, ist die Idee der sozialen Kontagion von Gerechtigkeit, wie sie von Degoey (2000) formuliert wurde. Diese Theorie postuliert, dass Gerechtigkeitswahrnehmungen sich ähnlich wie ein Virus ausbreiten können. Das bedeutet, dass die Sichtweisen von Individuen in einer Gruppe durch den Kontakt mit den Gedanken und Gefühlen anderer beeinflusst werden. Besonders bei Teamarbeit können die Wahrnehmungen über Gerechtigkeit zwischen den Teammitgliedern weitergegeben werden, was zu einer gemeinsamen Auffassung über die Fairness von Entscheidungen und Prozessen führt. Degoey differenzierte zwischen kognitiver und emotionaler Kontagion von Gerechtigkeit. Kognitive Kontagion bedeutet, dass die Informationsweitergabe innerhalb einer Gruppe dazu führt, dass die Mitglieder ähnliche Urteile über die Gerechtigkeit eines Ereignisses fällen. Emotionale Kontagion bezieht sich auf die Tatsache, dass emotionale Reaktionen auf ein Ereignis durch die Reaktionen anderer beeinflusst werden können.

Die Studien von Roberson (2006) erweitern diese Perspektive, indem sie zeigen, dass längere Diskussionen innerhalb von Teams und die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfahrungen in Bezug auf das Ereignis zu einer stärkeren Übereinstimmung der Gerechtigkeitswahrnehmungen führen. Dies bedeutet, dass durch gemeinsames Nachdenken und Diskutieren über erlebte Ungerechtigkeit eine kollektivere Sichtweise auf Gerechtigkeit entsteht. Teams, die sich intensiver mit dem Ereignis auseinandersetzten, entwickelten konsistentere Wahrnehmungen der prozeduralen und distributiven Gerechtigkeit.

Die Erkenntnisse aus der Forschung zu Gerechtigkeitsklimata zeigen, dass das Verständnis von Gerechtigkeit in Organisationen nicht nur auf individuellen Erfahrungen basiert, sondern durch soziale Interaktionen und kollektive Verarbeitungsprozesse geformt wird. Diese Dynamik ist besonders wichtig, wenn man die Auswirkungen von Wahrnehmungen der Gerechtigkeit auf das Verhalten der Mitarbeiter innerhalb der Organisation berücksichtigt. Ein gutes Gerechtigkeitsklima kann das Vertrauen in die Organisation stärken und die Motivation sowie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördern.

Es ist entscheidend, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die sozialen Prozesse, die die Wahrnehmung von Gerechtigkeit beeinflussen, erkennen und aktiv gestalten. Besonders die Art und Weise, wie Informationen ausgetauscht werden und wie Entscheidungsprozesse kommuniziert werden, spielt eine Schlüsselrolle. In Organisationen, in denen Gerechtigkeit als eine soziale Konstruktion verstanden wird, sollte der Fokus auf einer offenen und transparenten Kommunikation liegen, die allen Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, ihre Erfahrungen zu teilen und zu reflektieren.

Warum die Zeit eine zentrale Rolle in der Wahrnehmung von Gerechtigkeit spielt

Die Wahrnehmung von Gerechtigkeit in einer Organisation wird nicht nur durch die aktuellen Handlungen und Ereignisse bestimmt, sondern auch durch die Art und Weise, wie diese Ereignisse im Zeitverlauf betrachtet und interpretiert werden. Gerechtigkeit ist nicht nur eine Momentaufnahme, sondern kann sich über die Zeit entwickeln und verändert werden, je nachdem, wie Mitarbeiter vergangene und zukünftige Erlebnisse mit einer Organisation wahrnehmen.

Ein wichtiges Konzept in diesem Kontext ist, dass die Bedeutung von Ereignissen für die Gerechtigkeitsbewertung nicht nur von der Art des Ereignisses selbst abhängt, sondern auch davon, wann es stattfindet und wie es sich in den Verlauf anderer Ereignisse einfügt. Ein Vorfall, der zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht als ungerecht wahrgenommen wird, kann später, aus einer späteren Perspektive, als Teil eines größeren Musters von Ungerechtigkeit erkannt werden. Dies verdeutlicht, dass zeitliche Dimensionen wie Dauer, Häufigkeit und die Reihenfolge von Ereignissen eine entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung von Fairness spielen.

In dieser Hinsicht kann die Wahrnehmung von Gerechtigkeit durch die Zeit sowohl explizit als auch implizit gesteuert werden. Ein Manager, der einen Mitarbeiter auffordert, die Gerechtigkeit einer Entscheidung in der Vergangenheit zu bewerten, könnte explizit einen bestimmten Zeitraum angeben, etwa „im letzten halben Jahr“. In diesem Fall ist die zeitliche Perspektive klar gesetzt. Diese Perspektive kann jedoch auch unbewusst oder implizit durch die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihre Erfahrungen wahrnehmen, beeinflusst werden. So kann die subjektive Wahrnehmung von Zeit – wie die Nähe oder Ferne eines Ereignisses – die Beurteilung von Gerechtigkeit beeinflussen, ohne dass diese Wirkung bewusst wahrgenommen wird.

Ein praktisches Beispiel für diese Dynamik zeigt sich in der Beobachtung von Entscheidungen zur Beförderung oder in der Beurteilung von Verfahren in einer Organisation. Wenn ein Mitarbeiter mit einer Beförderungsentscheidung nicht zufrieden ist, könnte er zunächst nur diesen spezifischen Vorfall bewerten. Doch im Laufe der Zeit, und insbesondere wenn ähnliche Entscheidungen wiederholt getroffen werden, könnten frühere negative Erfahrungen und die wiederholte Beobachtung von scheinbar ungerechten Handlungen die Wahrnehmung der Gesamtgerechtigkeit beeinflussen. Mitarbeiter neigen dann dazu, die Bedeutung von zukünftigen Ereignissen im Kontext dieser historischen Erfahrungen zu bewerten. Die zeitliche Dimension der Wahrnehmung – etwa, ob ein Ereignis als „distanziert“ oder „aktuell“ betrachtet wird – verändert somit, wie zukünftige Entscheidungen in Bezug auf Fairness wahrgenommen werden.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass diese Veränderungen nicht immer sofort sichtbar sind. Häufig wird eine Ungerechtigkeit erst in einem späteren Moment wahrgenommen, wenn der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, über vergangene Ereignisse nachzudenken und diese im Lichte neuer Erfahrungen zu bewerten. Dies bedeutet, dass ein einzelnes Ereignis, das zunächst als unbedeutend erschien, im Laufe der Zeit die Wahrnehmung der gesamten Gerechtigkeit in einer Organisation beeinflussen kann.

Manager und Forscher müssen bei der Untersuchung von Gerechtigkeit in Organisationen auch die Rolle der Zeit berücksichtigen. Entscheidungen, die einmal getroffen wurden, können durch die fortlaufende Bewertung und Neubewertung durch Mitarbeiter eine langfristige Wirkung auf die Gerechtigkeitswahrnehmung haben. Diese Erkenntnis stellt eine wichtige Herausforderung für die Praxis dar, da sie zeigt, dass Gerechtigkeit in einer Organisation nicht nur durch die unmittelbaren Entscheidungen bestimmt wird, sondern auch durch den kontinuierlichen Prozess der Wahrnehmung und Neubewertung von Ereignissen im Laufe der Zeit.

Zudem wird oft übersehen, wie stark die subjektive Wahrnehmung der Zeit die Gerechtigkeit beeinflussen kann. Eine Verzögerung bei der Bearbeitung eines Anliegens oder das Verschieben einer Entscheidung kann in den Augen der Mitarbeiter schnell als ungerecht empfunden werden, selbst wenn keine objektive Benachteiligung vorliegt. In solchen Fällen ist es von entscheidender Bedeutung, wie die Organisation mit der Wahrnehmung von Zeit und Fairness umgeht und ob sie Mechanismen hat, um diese Verzögerungen zu kommunizieren oder zu erklären.

Wie die Gerechtigkeitswahrnehmung in Teams das Arbeitsumfeld beeinflusst

Die Wahrnehmung von Gerechtigkeit innerhalb eines Teams spielt eine entscheidende Rolle für die Arbeitsatmosphäre, die Zusammenarbeit und die Motivation der Teammitglieder. In einer Vielzahl von Studien wurde gezeigt, dass der Gerechtigkeitsklima in Teams sowohl durch die Handlungen von Führungskräften als auch durch die Interaktionen unter den Teammitgliedern beeinflusst wird. Besonders hervorzuheben ist der Zusammenhang zwischen interpersoneller Gerechtigkeit und dem Gerechtigkeitsklima als Ganzes.

Darüber hinaus fanden Roberson (2006a, 2006b) und andere Forscher, dass die Wahrnehmung von Gerechtigkeit besonders stark von der Interdependenz zwischen den Teammitgliedern abhängt. In Teams mit hoher interdependenter Zusammenarbeit wurde ein stärkeres Gefühl der Gerechtigkeit wahrgenommen. Dieser Zusammenhang lässt sich durch die Identifikation der Teammitglieder mit der Gruppe erklären: Je stärker die Identifikation, desto höher ist die Übereinstimmung der Mitglieder hinsichtlich der Gerechtigkeit. Dabei spielt die Art der Interaktionen zwischen den Mitgliedern eine entscheidende Rolle.

Interessanterweise zeigte sich in mehreren Studien, dass das Verhalten der Führungskraft nicht nur Auswirkungen auf das Gerechtigkeitsklima hatte, sondern auch auf die Teamkohäsion und das Engagement der Mitarbeiter. So fanden Naumann & Bennett (2000), dass eine hohe Sichtbarkeit des Vorgesetzten sowie transparente und faire Kommunikation das Vertrauen und die Kohäsion innerhalb des Teams stärkten. Teams, in denen die Führungskraft gerechte und nachvollziehbare Entscheidungen traf, berichteten von höherer Teamzufriedenheit und besseren individuellen Ergebnissen.

Die Frage nach der Gerechtigkeit im Team kann jedoch nicht nur auf die Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern beschränkt werden. Auch das Verhalten der Teammitglieder untereinander hat einen erheblichen Einfluss auf das Gerechtigkeitsklima. Branscombe et al. (2002) stellten fest, dass Teammitglieder, die von ihren Kollegen respektvoll behandelt werden, eine größere Identifikation mit der Gruppe entwickelten und stärker motiviert waren, zum Erfolg des Teams beizutragen. Dies gilt insbesondere für niedrigstatus Gruppenmitglieder, die von ihren Kollegen Anerkennung und Respekt erfuhren. Das respektvolle Verhalten der Kollegen signalisiert, dass alle Mitglieder der Gruppe wertgeschätzt werden, was das Gemeinschaftsgefühl stärkt und zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Der Begriff des "Peer Justice Climate" bezieht sich auf das kollektive Verständnis und die Wahrnehmung von Fairness unter den Teammitgliedern. Während der Gerechtigkeitsklima allgemein die Wahrnehmung von Fairness auf der Ebene der gesamten Organisation oder Gruppe umfasst, fokussiert sich der Peer Justice Climate auf die Gleichbehandlung und faire Behandlung zwischen den Teammitgliedern. In dieser Hinsicht unterscheidet sich die Wahrnehmung von Gerechtigkeit innerhalb eines Teams von der Wahrnehmung durch eine autoritäre Führungsperson oder durch die Organisation insgesamt.

Der Peer Justice Climate kann in drei Kategorien unterteilt werden: distributive Gerechtigkeit, prozedurale Gerechtigkeit und interpersonelle Gerechtigkeit. Distributive Gerechtigkeit bezieht sich darauf, wie Ressourcen und Belohnungen innerhalb des Teams verteilt werden, während prozedurale Gerechtigkeit den fairen Entscheidungsprozess betont. Interpersonelle Gerechtigkeit umfasst die respektvolle und faire Behandlung der Teammitglieder untereinander. Studien haben gezeigt, dass ein stark ausgeprägtes Peer Justice Climate zu einer besseren Teamkohäsion, höherem Engagement und besserer Teamleistung führt.

Neben den positiven Auswirkungen einer gerechten Behandlung innerhalb von Teams gibt es jedoch auch Herausforderungen. Ein schwaches Gerechtigkeitsklima, in dem Mitglieder unterschiedliche Wahrnehmungen von Fairness haben, kann zu Missverständnissen, Konflikten und einer sinkenden Teamleistung führen. In einem solchen Klima sind Teammitglieder weniger geneigt, sich für das Wohl des Teams einzusetzen und die Zusammenarbeit zu fördern. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass alle Mitglieder eines Teams dieselben Standards und Prinzipien der Fairness teilen.

Abschließend lässt sich sagen, dass das Gerechtigkeitsklima sowohl auf der Führungsebene als auch auf der Ebene der Teammitglieder selbst eine grundlegende Rolle spielt. Die Auswirkungen einer starken Gerechtigkeitswahrnehmung sind tiefgreifend: Sie fördern ein positives Arbeitsumfeld, steigern die Motivation und führen zu besseren Ergebnissen. Entscheidend für den Erfolg eines Teams ist daher nicht nur die Gerechtigkeit in der Ressourcenverteilung, sondern auch die Art und Weise, wie Mitglieder untereinander kommunizieren, interagieren und sich gegenseitig respektieren.