I arbejdet med produktudvikling er det afgørende at forstå de mennesker, der er involveret i beslutningsprocessen. Dette gælder ikke kun kunderne, men også de interne interessenter, der spiller en vigtig rolle i at forme og implementere produktstrategier. At gennemføre stakeholder interviews er en metode, der giver dig indblik i deres synspunkter, udfordringer og mål. Denne viden er essentiel for at sikre, at produktbeslutninger er godt funderede og har bred støtte i organisationen.

Stakeholder interviews deler mange ligheder med kundeinterviews, men de har også deres egen specifikitet. Hvor du i kundeinterviews søger at forstå, hvordan kunderne bruger produktet, og hvad deres behov og frustrationer er, er målet med stakeholder interviews at afdække, hvordan interessenterne arbejder, og hvordan du kan skabe et fundament for samarbejde og enighed om produktbeslutninger. Det handler om at forstå deres daglige arbejdsrutiner, deres mål og hvordan de måles på deres præstationer. Denne viden gør det muligt at bygge et stærkere argument for dine ideer og beslutninger, som kan føre til bedre samarbejde og mere effektive beslutningsprocesser.

Selvom stakeholder interviews ofte er en én-til-én proces, betyder det ikke, at de kun skal finde sted i begyndelsen af et projekt. Faktisk kan det være gavnligt at gennemføre interviews med jævne mellemrum, også med folk, du har arbejdet tæt sammen med i mange år. Mennesker nyder ofte at dele deres perspektiver og erfaringer, og det kan hjælpe dig med at holde dig opdateret på deres holdninger og behov, som kan ændre sig over tid. I mange tilfælde kan det endda være en god idé at tage en pause og revidere de forhold, du har med stakeholderne, for at opretholde et klart billede af, hvad der er vigtigst for dem, og hvordan du kan støtte deres behov.

Det er aldrig for sent at indlede et stakeholder discovery interview, selv hvis du kun har arbejdet med personen i kort tid. Denne tilgang hjælper ikke blot med at få de nødvendige informationer, men kan også styrke relationen og samarbejdet, da det giver mulighed for at forstå personen på et mere menneskeligt niveau. Det er vigtigt at skabe en åben og ærlig dialog, og dette kan opnås lettere i én-til-én samtaler, hvor personen føler sig mere tryg ved at dele deres tanker uden frygt for at blive vurderet af andre.

Når du forbereder dig på et stakeholder interview, er det vigtigt at sætte klare mål for samtalen. Vil du forstå, hvordan deres afdeling fungerer? Ønsker du at lære om, hvad der motiverer dem i deres arbejde? Eller er du i gang med et nyt projekt og ønsker at finde ud af, hvordan deres team belønner og måler præstation? Uanset hvad dit mål er, skal du sørge for, at dine spørgsmål er åbne og uformelle for at opnå de mest ærlige og værdifulde svar. For eksempel kan du spørge: "Hvad er de største udfordringer, du står overfor i din rolle?" eller "Hvordan ser en succesfuld arbejdsdag ud for dig?"

Under interviewet er det vigtigt at huske på, at du ikke er der for at overbevise dem om noget. Formålet er ikke at få dem til at enes med dine idéer, men at få indsigt i deres perspektiv og udfordringer. Dette betyder, at du skal bruge mere tid på at lytte end på at tale. Giv dem plads til at udtrykke deres tanker, og vær opmærksom på de små detaljer, som kan afsløre dybere forståelse af deres behov og holdninger. Det er de små, personlige indsigter, der ofte kan føre til de bedste samarbejdsresultater.

En af de store fordele ved at tale med interessenter på denne måde er, at det skaber en bedre forståelse af, hvordan deres perspektiver kan påvirke produktbeslutninger. Ved at forstå deres mål og incitamenter bliver det lettere at skræddersy dine argumenter og præsentationer på en måde, der appellerer til deres interesser. Hvis du for eksempel ved, at en stakeholder er meget fokuseret på at reducere omkostninger, kan du argumentere for, hvordan en bestemt funktion i produktet kan hjælpe med at opnå dette mål.

Når du går ind i et stakeholder interview, er det også vigtigt at huske på, at relationerne, du opbygger, er lige så vigtige som de informationer, du får. At skabe et netværk af stærke, tillidsfulde forbindelser inden for organisationen vil ikke kun hjælpe med at få opbakning til dine idéer, men det kan også føre til mere effektivt samarbejde fremover. Folk er ofte mere villige til at støtte dig, når de føler, at du forstår deres behov og er villig til at tage deres perspektiv seriøst.

I en større organisation kan du hurtigt blive overvældet af antallet af interessenter, du bør tale med. Her er det vigtigt at prioritere. Hvis du arbejder med en afdeling, der er stor, skal du starte med at tale med de øverste ledere i den pågældende afdeling. De har et bredt perspektiv på afdelingens mål og strategier, og de kan hjælpe dig med at finde de relevante personer at tale med på et mere operationelt niveau. Ved at tale med lederne får du en bedre forståelse af de forskellige interesser og prioriteter i organisationen og kan dermed lettere navigere i komplekse beslutningsprocesser.

Det er også vigtigt at have et klart billede af, hvad du vil opnå med disse samtaler. Er du ved at starte et nyt projekt og ønsker at få indblik i, hvordan afdelingen arbejder? Eller er du i gang med at udvikle en ny funktion og har brug for at få feedback på, hvordan den vil påvirke deres arbejde? Uanset hvad målet er, skal du sørge for at stille spørgsmål, der giver dig dybdegående viden om deres synspunkter og behov.

Hvordan Opbygger Man Relaterbarhed og Tillid på Arbejdspladsen?

For at opbygge et ægte og holdbart forhold til kollegaer og interessenter er det vigtigt at have fokus på gensidig respekt, empati og sårbarhed. Når man antager en positiv intention hos andre, accepterer deres forskelligheder og handler ud fra nysgerrighed i stedet for at blive defensiv, lægger man grundstenen til en stærk relation. Den oprigtige interesse i andre mennesker skaber en dybere forbindelse, som ikke kun er funktionel, men også menneskelig. Det handler ikke om at gøre tingene for at opnå noget, men fordi man faktisk ønsker at forstå og blive forstået.

Empati er en central komponent i at opbygge relationer. At validere og dele i andres følelsesmæssige oplevelser er en kraftfuld måde at skabe bånd på. Når vi giver plads til andres følelser og viser, at vi forstår deres perspektiv, er vi med til at skabe et fundament af tillid. Det er vigtigt at skelne mellem at være empatisk og overshare. Sårbarhed handler ikke om at dele alt, men om at tale om det, der virkelig foregår, og være villig til at tage risici—inklusive risikoen for at fejle. Den ægte magi opstår, når vi viser interesse for mennesker, ikke fordi vi skal, men fordi vi ønsker at lære dem at kende.

Når man arbejder på at opbygge rapport og skabe tillid, kræver det ofte tålmodighed. Nogle relationer kan udvikle sig hurtigt, mens andre tager længere tid—måneder, uger eller endda år. Det er en proces, hvor man lærer at forstå, hvad der betyder noget for andre, og hvordan man kan dele noget personligt uden at føle sig eksponeret. Når Irie, i eksemplet, reflekterer over sin samtale med Sparks om kaffe, indser hun, at en afslappet samtale om et fælles interesseområde kan være meget effektiv til at få folk til at sænke deres værn.

Denne form for samtale er ikke bare en teknik; det er en autentisk måde at skabe forbindelse på. Sri forklarer, hvordan han ved at finde fælles interesser som golf har skabt et stærkt bånd til Philippe, hvilket har forbedret både tilliden og samarbejdet. For Sri var golfen ikke nødvendigvis et passioneret valg, men det var et fælles udgangspunkt, der gjorde det muligt for dem at opbygge en stærk relation. Dette understreger, hvordan personlige interesser, selv de tilsyneladende små, kan skabe et fundament for tillid.

Affinitetsbias—tendensen til at associeres med dem, der minder om os selv—kan både skabe positive og negative konsekvenser. På den ene side kan det føre til manglende diversitet og gruppepres, men det kan også bruges strategisk til at finde forbindelser med forskellige mennesker. Hvis vi aktivt søger efter fællesnævnere, kan vi opbygge relationer, der bygger på ægte interesse og respekt, selvom de tilsyneladende ikke er oplagte. Det er i denne proces, at vi finder de skjulte punkter af forbindelse, som kan være det, der skaber en stærkere og mere varig relation.

Når man ønsker at skabe en autentisk forbindelse med sine kollegaer, er det ofte bedst at starte med at åbne op selv. Ved at vise interesse for den anden person og være villig til at dele noget om sig selv, viser man, at man er åben for at udvikle en ægte relation. Det behøver ikke at være noget stort eller dybt, men små personlige detaljer, som kan afsløre noget om vores liv, giver tilladelse til, at den anden person kan åbne sig på samme måde. Dette er en måde at vise tillid på og skabe en atmosfære, hvor ægtheden trives.

Det er dog vigtigt at forstå, at tillid og sårbarhed tager tid at opbygge. At dele personlige detaljer kan være skræmmende, da de kan blive brugt imod os, men langsomt at afsløre små ting om vores liv—som en syg børns tilstand eller en kommende ferie—kan fungere som små skridt mod at opbygge et stærkere forhold. Med tiden kan disse små detaljer føre til større åbenhed og tillid.

Når vi arbejder med rapport, skal vi også være opmærksomme på, at det ikke altid handler om at finde de samme interesser med alle. Det er en balance mellem at finde fælles grund og samtidig værdsætte forskelligheder. Diversitet af tanker og perspektiver kan berige relationer, så længe vi er åbne og ærlige i vores tilgang til andre.

Endelig er det essentielt at huske på, at arbejdet med relationer og tillid ikke er en engangsforeteelse. Det er en kontinuerlig proces, hvor vi hele tiden skal justere vores tilgang baseret på de mennesker, vi arbejder med. Hver enkelt relation kræver sin egen tid, energi og opmærksomhed. Når vi dedikerer os til at opbygge tillid og rapport, vil det gøre det lettere at samarbejde og få succes i både vores personlige og professionelle liv.

Hvordan skaber man succesfulde workshops, der engagerer alle interessenter?

I deres bog The Human Element (Wiley, 2021) beskriver Loran Nordgren og David Schonthal et eksperiment, som blev udført på Harwood-fabrikken af Alfred Marrow. I eksperimentet blev arbejderne delt op i tre grupper, der hver skulle implementere en ny proces, men under forskellige betingelser: 1) træning, hvor arbejderne fik instruktioner, 2) træning med feedback, hvor arbejderne fik instruktioner og feedback, og justeringer blev lavet før implementeringen af den nye proces, og 3) co-design, hvor arbejderne blev inddraget i at finde løsningen på problemet og deltage i skabelsen af den nye proces. Det viste sig, som man kunne forvente, at co-design var den mest succesfulde metode. Med denne tilgang blev arbejdernes produktivitet højere end før, og forholdet mellem medarbejdere og ledelse forbedredes.

Derimod var de to andre betingelser – træning og træning med feedback – næsten identiske i resultatet. Begge førte til lavere produktivitet end før forandringen, modstand mod forandringen og dårligere relationer mellem medarbejdere og ledelse. Denne erfaring lærer os noget væsentligt: at simpelthen kommunikere sine mål og prioriteringer uden at inddrage de relevante interessenter i planlægningen kan skabe modstand mod planerne. At bede om feedback på en plan løser heller ikke nødvendigvis modstanden. For at få succes med en forandring er det nødvendigt at tage interessenterne med på rejsen og få dem til at føle sig delvist ansvarlige for at nå målet.

Workshops, som beskrevet i bogen, handler om at samle folk (enten fysisk eller virtuelt) og sammen gennemføre en række aktiviteter, der fører til en fælles beslutning eller et andet resultat. En vellykket workshop kræver flere nøgleelementer, herunder et klart formål, de rette deltagere, grundregler og produktive aktiviteter. Formålet med workshoppen kan være generativt, som at liste problemer eller finde løsningsforslag, evaluativt, som at finde mønstre i kundernes interviews, eller afgørende, som at definere en retning, et mål eller prioriteter. Hvis nødvendigt kan en workshop have alle tre formål. Før man inviterer folk til en workshop, er det vigtigt at forklare målene, det forventede resultat og hvad man har brug for fra deltagerne. Hvis de forstår og deler formålet, vil de være mere engagerede og villige til at deltage aktivt.

Valg af deltagere til workshoppen er også afgørende. Det er nødvendigt at stille sig selv spørgsmål som: Hvem har relevant og nyttig information? Hvem vil senere måske indvende, hvis de ikke er inkluderet? Hvilke magtspillere bør inkluderes? Hvilke funktioner bliver påvirket? Der er ofte en afvejning mellem at inkludere alle relevante personer og at begrænse deltagerantallet for at skabe fokus. Den ideelle deltagerantal afhænger af workshoppen formål. For generative eller evaluative workshops kan en større gruppe på ti til tyve personer skabe mange ideer og engagerende diskussioner uden at blive uhåndterbar. For afgørende workshops er det dog bedre med mindre grupper, på tre til fem personer, da mindre grupper øger chancen for at træffe en fast beslutning.

Når workshoppen har flere formål, kan det være nyttigt at afholde flere sessioner med forskellige mål og deltagere. For eksempel kan en stor, forskelligartet gruppe generere ideer og opsummere dem, hvorefter et repræsentativt udsnit kan vælge og forfine de bedste ideer. Hvis en vigtig interessent ikke har tid til at deltage i workshoppen, eller hvis de ikke er overbeviste om, at det er et godt brug af deres tid, er det nyttigt at mødes med dem før og efter workshoppen for at få deres input og give dem et overblik over resultaterne.

En workshop kan sætte en gruppe på en god kurs, men kan også miste retning, hvis der er for mange tangentiale samtaler, deltagere der ikke deltager, eller respektløs adfærd. Derfor er det vigtigt at etablere grundregler for workshoppen, som hjælper med at sikre, at alle deltager konstruktivt. En effektiv måde at styre en workshop på er at fastsætte regler som: uenighed skal udtrykkes med positive intentioner, deltagelse skal være respektfuld og konstruktiv, og alle ideer skal fremføres som "jeg ser det på denne måde" i stedet for "du har taget fejl". Det kan også være nyttigt at begynde workshoppen med at gennemgå reglerne og endda involvere deltagerne i at tilføje regler.

Succesfulde workshops indeholder normalt en række strukturerede aktiviteter, hver med et bestemt output. Disse aktiviteter kan bygge på hinanden, som når man går trin for trin gennem processen med at skabe en roadmap, eller diskuterer fordele og ulemper ved nye markeder. Et eksempel på en sådan aktivitet kan være at definere et problem, følge op med en brainstorming af løsninger, og til sidst anvende en beslutningsproces til at vælge en løsning, der skal testes. Et af de mest populære værktøjer i workshoppen er 'silent writing', hvor deltagerne først skriver deres ideer ned før de deles med gruppen, hvilket hjælper med at indsamle mange forskellige perspektiver. Breakout sessioner, hvor deltagerne deles op i små grupper, giver også mulighed for at sikre, at alle får mulighed for at bidrage.

Workshops, der lykkes med at inddrage alle interessenter aktivt, skaber ikke kun bedre resultater, men bygger også stærkere relationer og en større følelse af fælles ansvar. For det er kun ved at inkludere dem i beslutningsprocessen, at man kan sikre sig deres engagement og accept af forandringerne.

Hvordan Effektiv Idéhåndtering Kan Optimere Produktudviklingsprocessen

Når man arbejder med idéhåndtering i produktudvikling, er det essentielt at etablere en struktureret proces, som både sikrer, at idéerne er velovervejede, og at man ikke overser vigtige input fra interessenter. Det handler om at få alle involverede parter til at deltage aktivt og give input på en måde, der er både effektiv og systematisk. Et velstruktureret system til at samle og evaluere idéer fra interessenterne kan gøre forskellen mellem et vellykket produkt og et, der mangler væsentlige funktioner.

Den første nøgle til effektiv idéhåndtering er at sikre, at der er en klar proces for, hvordan idéer bliver indsendt. Formålet med at formalisere denne proces er at holde alle organiseret og tydeliggøre de forventninger, der er til interessenternes rolle i at definere og evaluere idéer. For at sikre, at idéerne bliver ordentligt evalueret, bør man gøre det klart for interessenterne, at besvarelse af specifikke spørgsmål på en indsendelsesformular er en vigtig del af vurderingsprocessen. Spørgsmålene er ikke til for at forsinke processen, men for at give et solidt grundlag for at kunne prioritere de indsendte idéer.

Det er vigtigt at holde formularen simpel og overskuelig. Hvis den er for kompliceret at udfylde, risikerer man, at folk opgiver og henvender sig direkte til dig i stedet. Omvendt, hvis formularen er for simpel, kan folk ende med at indsende idéer uden at tænke dem ordentligt igennem. En god balance mellem brugervenlighed og grundighed er derfor nødvendig. Hvis der er modstand mod at bruge indsendelsesformularen, kan man starte med færre spørgsmål, som for eksempel: "Hvad er problemet?", "Hvem er det til?", "Hvad er værdien af at løse problemet?", og "Hvad er din løsningsidé?" Disse spørgsmål giver et overblik over idéen, og man kan derefter følge op med yderligere spørgsmål.

Når idéerne er blevet indsendt, er næste skridt at triagere dem. Formålet med triageringen er at afgøre, hvad der skal arbejdes på nu, senere, eller slet ikke. Nogle gange er beslutningen enkel, mens den andre gange kræver mere nuanceret overvejelse. Ideelt set bør hver idé hurtigt kunne kategoriseres i enten "ja", "måske" eller "nej", og der kan laves flere mellemtrin afhængig af interessenternes og organisationens kultur. For eksempel, hvis en senior interessent nægter at acceptere et klart "nej", kan det være nyttigt at bruge udtrykket "ikke i den nærmeste fremtid" som en måde at videreføre diskussionen uden at afvise idéen helt.

Når man triagerer, bør man først og fremmest oversætte de indsendte idéer til problemer, der skal løses. Det gør det lettere at kategorisere dem i grupper som:

  • Ja (vi overvejer det nu): Problemstillinger, der uden tvivl skal overvejes straks, som for eksempel compliance med en ny lovgivning.

  • Ja (vi overvejer det snart): Problemstillinger, der er mindre presserende, men stadig vigtige og bør overvejes snart.

  • Nej (ikke i den nærmeste fremtid): Problemstillinger, der ikke stemmer overens med strategiske mål, eller som ikke er praktisk gennemførlige på nuværende tidspunkt.

  • Nej (vi vil ikke gøre det): Idéer, der er ulovlige, uetiske, vil skade kunderne, eller simpelthen er umulige at gennemføre.

  • Har brug for mere information: Idéer, som kræver opfølgning for at få fuld forståelse af problemet eller løsningen.

Triageringskategorien er kun et første skridt i processen. I næste trin, når man beslutter sig for en handlingsplan, vil man nærmere bestemme, hvad der skal gøres ved de idéer, der er blevet triageret. En vigtig del af triageringen er at lede efter mønstre, som kan afsløre, om flere idéer relaterer sig til det samme problem eller mål. Det kan også afsløre, hvis idéer stammer fra samme interessent eller team, hvilket kan være nyttigt i vurderingen af, hvordan man håndterer de mange input.

Når idéerne er triageret, kommer opfølgningsfasen, hvor man skal arbejde direkte med de interessenter, som har indsendt idéerne for at afklare og om nødvendigt justere triageringen. Det er vigtigt at bemærke, at mens interessenterne bør involveres så meget som muligt i denne proces, bør den endelige beslutning om, hvilke idéer der skal på produktets roadmap, være produktlederens ansvar. Opfølgningssamtalerne bør primært fokusere på prioritering og afvejning af forskellige faktorer såsom værdi, indflydelse, vigtighed og hastighed.

En effektiv idéhåndteringsproces sikrer ikke kun, at man har styr på de mange input fra interessenter, men hjælper også med at skabe en kultur, hvor samarbejde og gennemsigtighed er i fokus. Denne proces kræver dedikation og en systematisk tilgang, men belønningen er et produkt, der er mere målrettet og værdifuldt for både kunderne og virksomheden.

Hvad var betydningen af James Cooks rejse til Stillehavet for videnskaben og opdagelsen af nye lande?
Hvordan Aromaterapi Kan Forbedre Dit Velvære og Helbred
Hvordan beskyttelsen af whistleblowere påvirkede Trumps rigsretssag
Hvordan udvikles vigtigste sampling i kvante Monte Carlo metoder?