Hvordan Teamet Håndterer Kundeforventninger og Produktudvikling

I virkeligheden er mange produktteams afhængige af interne produktteams for at få de nødvendige produkter, der kan implementeres og bruges hurtigt. En vigtig del af arbejdet er at forstå, hvordan man kan balancere kundernes krav med virksomhedens strategiske mål. Dette kan være en vanskelig opgave, som Irie, den nye produktchef, hurtigt lærer, da hun står overfor en række udfordringer fra interne og eksterne interessenter.

Irie befinder sig i et møde med Arianna fra salgsteamet, som bringer et presserende problem op. En af virksomhedens største kunder, RightBank, kræver en funktion for brugeradgangsstyring, som en betingelse for at forny deres kontrakt. Dette problem afslører en vigtig indsigt i, hvordan forskellige teams inden for virksomheden skal samarbejde for at forstå og løse kundens behov, samtidig med at de opretholder virksomhedens overordnede mål og prioriteringer.

I samtalen med Arianna pointerer Irie, at det ikke er en god idé at love noget til en kunde uden at sikre, at det kan leveres til tiden. Dette indebærer en grundig evaluering af eksisterende projekter og prioriteter for at sikre, at der ikke bliver brudt løfter til andre kunder. I stedet for blot at acceptere Ariannas krav, foreslår Irie en metode til at vurdere, hvad der virkelig skal prioriteres, og hvordan man bedst kan opfylde de krav, der er realistiske inden for de givne tidsrammer.

Efter mødet med Arianna tager Irie fat på en række undersøgelser for at vurdere, hvad der er teknisk muligt og økonomisk bæredygtigt. Hun taler med Yacob, en ingeniør, som forklarer, at implementeringen af brugeradgangsstyring ikke er så enkel som det lyder. Der er flere tekniske udfordringer forbundet med at ændre platformens nuværende design, som er målrettet B2C-kunder, til at kunne understøtte komplekse brugerrettigheder for store virksomhedsbrugere. Yacob påpeger, at det kan tage op til seks måneder at få løsningen klar, hvilket er længere end hvad Arianna havde håbet på.

Det bliver hurtigt klart, at produktteamet ikke kan levere løsningen inden for de tre måneder, som Arianna havde ønsket. Irie overvejer muligheden for at tilbyde en alternativ løsning, såsom muligheden for at uploade brugerdata i bulk, hvilket måske kunne være et acceptabelt kompromis for RightBank, indtil den fulde funktion er klar. Men dette rejser spørgsmålet om, hvorvidt en sådan løsning vil tilfredsstille kundens forventninger eller om det vil skabe yderligere problemer.

I sidste ende handler det om at forstå, hvordan forskellige afdelinger i virksomheden arbejder sammen for at skabe værdi. Irie lærer hurtigt, at hendes rolle som produktchef ikke blot handler om at levere funktioner på et bestemt tidspunkt, men om at balancere mellem kundernes krav, tekniske begrænsninger og virksomhedens langsigtede mål. For at gøre dette effektivt, må hun være i stand til at kommunikere klart med både interne teams som ingeniører og designere samt eksterne interessenter som salgsteamet og kunderne.

Det er vigtigt at bemærke, at produktledelse ikke kun er en disciplin for at tage imod krav og eksekvere dem. Det kræver en dyb forståelse af kundens behov og en evne til at oversætte disse behov til løsninger, der er teknisk gennemførlige og økonomisk bæredygtige. Dette kræver samarbejde, kommunikation og en evne til at forstå, hvornår det er nødvendigt at sige nej eller tilbyde alternative løsninger, som måske ikke fuldt ud opfylder de oprindelige krav, men som stadig kan levere værdi.

Irie må også tage højde for det større billede, hvor beslutninger om produktet ikke kun bør baseres på én kundes krav, men bør overveje hele kundebasen og virksomhedens overordnede strategi. I sidste ende er det ikke kun teknisk kunnen, men også strategisk tænkning og kommunikation, der gør en produktchef succesfuld.

Hvordan skaber man tillid gennem transparens i beslutningstagning og kommunikation?

Transparens i arbejdet med stakeholders handler ikke kun om at dele de ideer, der er blevet valgt, men også om at dele de ideer, der ikke fungerer. Det betyder ikke, at man nødvendigvis afslører alt, hvad man ved, men snarere at man deler relevant information og hjælper med at opbygge tillid gennem ærlig og åben kommunikation. Når man arbejder med komplekse beslutninger og udfordringer, er det vigtigt at være åben om både de succeser og de risici, man står overfor.

En af de centrale aspekter ved transparens er at være tydelig omkring de risici og udfordringer, der kan opstå. Det er vigtigt at adressere disse risici tidligt i processen og præsentere en plan for, hvordan de vil blive håndteret. Det gør det muligt for både teamet og de involverede stakeholders at forberede sig på de potentielle problemer og arbejde sammen om at finde løsninger.

I en konkret case kunne en teknisk ledelse, som står overfor omfattende teknisk gæld, have brug for at kommunikere med stakeholders om de udfordringer, som teamet står overfor, og hvorfor der er behov for en længere tidsramme for at løse problemerne. Dette blev tydeligt i en virksomhed, hvor teknisk gæld var blevet et alvorligt problem, der forhindrede udviklingen af nye funktioner. Produktcheferne måtte være transparente med deres stakeholders om situationen og forklare, at de først måtte bruge 6 til 12 måneder på at stabilisere produktet, før de kunne fortsætte med at udvikle nye funktioner.

Transparens i denne sammenhæng betød, at produktcheferne måtte dele både de praktiske og de personlige elementer i beslutningen. De måtte erkende, at deres tekniske team havde taget mindre optimale beslutninger i fortiden for at støtte forretningsmålene, men at der nu var grænser for, hvor ofte de kunne vælge de hurtige løsninger. Samtidig var det vigtigt at dele de beslutninger, der blev truffet fremadrettet, herunder at fokusere på at reducere teknisk gæld først, inden nye funktioner blev bygget.

En anden vigtig dimension af transparens er at kommunikere status og læring løbende. Når situationen ændrer sig, er det afgørende at dele denne opdatering med stakeholders og forklare, hvordan ændringerne påvirker planen. Ofte kan dette føre til justeringer af tidshorisonter eller mål, men det skaber også en følelse af samarbejde og tillid mellem teamet og stakeholders. Hvis man er åben om sine fremskridt, vil stakeholders føle sig mere trygge ved, at teamet har styr på situationen.

Transparens betyder dog ikke, at man skal dele alt, hvad man ved. Det er vigtigt at afveje, hvad der er relevant at dele, især når man har information, der kan påvirke teamets stabilitet eller dynamik. For eksempel, hvis en medarbejder overvejer at forlade teamet, er det måske ikke nødvendigt at dele denne information med stakeholders med det samme. Det er derimod bedre at adressere risici, som kan have en bredere indvirkning, som for eksempel risikoen for medarbejderomsætning i det hele taget. Denne form for risikohåndtering er stadig en vigtig del af transparens, selv om ikke al information deles.

Det er også vigtigt at understrege, at transparens ikke nødvendigvis er en engangsproces. Når beslutninger bliver truffet, og når der opstår udfordringer eller ændringer, bør man fortsætte med at dele opdateringer og kommunikere åbent med alle involverede. Den løbende opdatering gør det muligt at opbygge og vedligeholde tillid, og det skaber et klima af samarbejde og forståelse, som er nødvendigt for at navigere gennem komplekse projekter og forretningsudfordringer.

Endelig skal man huske på, at transparens ikke kun handler om fakta og data. Det handler også om følelser og personlige perspektiver. At dele hvordan man personligt føler om en beslutning, kan skabe en dybere forbindelse med stakeholders. Det er muligt, at andre også føler det samme, og dette kan føre til stærkere partnerskaber og mere effektiv kommunikation. Følelsesmæssig transparens kan også bidrage til at forstå, hvorfor visse beslutninger er svære at træffe, og hvordan man bedst kan støtte hinanden gennem processen.