Beslutningstagning i produktteams er sjældent en lineær proces. Det er snarere et resultat af usynlige kulturelle dynamikker, hierarkiske mønstre og ofte uudtalte magtstrukturer. Når Irie begynder at afdække beslutningsstrukturen i Helthex, opdager hun, at forståelsen af beslutningskultur er en forudsætning for reelt at kunne navigere i organisationen og forankre sine idéer.

Der findes ikke én universel beslutningskultur. I stedet må man analysere, hvordan organisationer træffer beslutninger i praksis: Hvem har reel autoritet? Hvem har indflydelse uden at have titel? Hvem skal overbevises for at noget kan ske? De fire typiske beslutningskulturer — autokratisk, konsensusbaseret, rådgivende og delegerende — fungerer ikke som teoretiske modeller, men som konkrete praksisser, der kan eksistere parallelt i samme organisation.

Irie lærer, at det ikke er nok at forstå, hvem der formelt har ansvar. Hun må også forstå, hvordan autoritet bliver udøvet i praksis. Det DACI-modellen muliggør, er en konkret måde at visualisere beslutningsrollerne på: Driver, Approver, Contributor, Informed. Det er et sprog, der kan bringe klarhed i komplekse samarbejdsmønstre og sikre, at alle parter forstår deres rolle. Men modellen er kun effektiv, hvis den er forankret i virkeligheden — i faktiske relationer og dynamikker.

I takt med at Irie kortlægger stakeholder-landskabet og identificerer beslutningstagere, opdager hun også et andet lag: Stakeholdernes position i strømmen mellem upstream og downstream. Denne dimension er afgørende, da upstream-interessenter ofte sidder med de strategiske prioriteringer og kontrol over ressourcer, mens downstream-interessenter bærer konsekvenserne og udførelsen af beslutningerne. Alignment mellem disse grupper er sjældent et resultat af en beslutning, men af kontinuerlig forhandling.

Produktledelse kræver derfor både analyse og sensibilitet. Det handler ikke blot om at “forstå organisationen” – det handler om at kunne læse mellem linjerne, tolke signaler og reagere taktisk. Når Irie etablerer sin egen model for deltagelsesbaserede beslutninger, gør hun det ikke ud fra et ønske om kontrol, men for at skabe klarhed og retning i en ellers kaotisk virkelighed. Hun erkender, at beslutningsprocesser er et fælles ansvar – og at struktur paradoksalt nok skaber frihed.

Det er afgørende, at produktledere ikke reducerer stakeholder management til et spørgsmål om kommunikationsplaner. I stedet skal man opbygge en praktisk forståelse af, hvordan relationel kapital, tillid og timing påvirker beslutninger. At identificere “power players” er ikke en teknisk øvelse – det er en øvelse i organisationspsykologi. Og det er kun når denne indsigt kombineres med en struktureret tilgang, som f.eks. DACI eller Stakeholder Canvas, at reel fremdrift er mulig.

Vigtigt at forstå er også, at beslutningsautoritet ikke nødvendigvis er permanent. Den ændrer sig i takt med strategiske skift, ledelsesændringer eller endda efter en vellykket præsentation. Beslutningskultur er ikke statisk – den er situationsbetinget. Derfor må produktteams arbejde med beslutningstagning som en løbende proces, ikke som et punkt på en tidslinje.

En anden essentiel pointe er, at konsensus ikke nødvendigvis er målet. I mange tilfælde er det vigtigere at skabe gennemsigtighed i beslutningsrammerne og sikre, at folk føler sig hørt – også selvom deres forslag ikke bliver implementeret. “Disagree and commit” bliver en professionel muskel, der må trænes kontinuerligt.

Endelig må det anerkendes, at selv den bedste struktur kollapser uden den nødvendige relationelle ballast. Beslutninger bliver ikke forankret gennem PowerPoint, men gennem relationer, tillid og evnen til at koble strategi med menneskelige behov. Heri ligger det virkelige arbejde i at lede produktteams: at skabe en beslutningsarkitektur, der både er robust og fleksibel, og som kan rumme uforudsigelighed uden at miste retning.

Hvordan du bygger ekspertise og tillid i et nyt fagområde eller virksomhed

Når du træder ind i et nyt fagområde, begynder i en ny virksomhed eller arbejder i et specialiseret område, er forberedelse din bedste ven. Hvis du hører en interessent bruge et begreb, du ikke kender, skal du skrive det ned og slå det op. Du kan endda opbygge en ordbog med definitioner og forkortelser og studere den for at hjælpe dig med at kommunikere effektivt med dem. Hvis der ikke er en liste med nøglebegreber og forkortelser som en del af onboarding-processen for nye medarbejdere, kan du overveje at lave en sådan selv.

Melissa har tidligere arbejdet med et produkt til opgavestyring for IV-sygeplejersker, hvor hendes interessenter var tidligere læger, der havde startet et firma for at løse et velkendt problem. Problemet var dog ikke velkendt for Melissa, så hun researchede de termer, hun kunne komme til at møde, og lavede en tre-siders ordbog. Da hun begyndte at bruge disse termer i samtalerne med interessenterne, kunne hun se, hvordan deres skuldre slap af, og deres øjenbryn løftede sig. Det var tydeligt, at de følte sig mere trygge ved at tale om de problemer, de stod overfor, fordi de ikke behøvede at forklare sig til en, der ikke forstod deres verden.

Det er noget, både jeg og mine kolleger har gjort flere gange i vores karriere. IV-sygeplejersker specialiserer sig i at indføre og administrere intravenøse væsker til patienter, og da de håndterer IV’er hele dagen, bliver de meget dygtige til at spotte problemer, hvilket kan mindske risikoen for infektion.

Når du er ny i en rolle, er det helt okay at spørge om definitioner, eller når du bliver introduceret til en ny person eller lærer et nyt produktområde at stille spørgsmål. Men når du har været i rollen et stykke tid, kan det føles akavet eller få dig til at virke uerfaren, hvis du konstant spørger dine interessenter om betydningen af almindelige termer. Hærdningen kommer gennem erfaring, og du skal finde en betroet kollega, som en anden produktchef eller ingeniør, der kan besvare dine spørgsmål. På den måde kan du hurtigt opbygge din viden uden at afsløre eventuelle huller for dine interessenter. Disse huller kan hurtigt lukkes med hjælp fra dine kolleger.

Hvis du står i en situation, hvor du ikke er forberedt og står midt i en samtale om et emne, du ikke har indgående kendskab til, kan du bruge opsummering til at vise, at du forstår. Ligesom opsummering kan demonstrere empati (som vi talte om i Kapitel 3), kan det også bruges til at vise ekspertise ved at demonstrere, at du forstår deres situation godt nok til at opsummere den kort. Hvis du opsummerer forkert, er det stadig nyttigt, fordi din interessent kan rette dig og uddybe deres tanker, hvilket giver dig en endnu dybere forståelse af emnet.

At dele relevant erfaring fra tidligere opgaver kan også hjælpe dig med at opbygge din ekspertise. Når interessenterne indser, at du faktisk har erfaring med at håndtere en lignende situation, og at du har opnået gode resultater, vil de være mere tilbøjelige til at stole på dine råd. At forstå interessenternes perspektiver og motivationer vil være nyttigt i denne proces. Ved at kombinere hvad der har fungeret tidligere med en anerkendelse af interessenternes frygt og bekymringer, kan du vise, at du er i stand til at give en god løsning på deres problem.

For eksempel arbejdede Melissa med en salgsdirektør, der var utryg ved at lade produktchefer tale direkte med kunder. Melissa delte, hvordan hendes tidligere erfaringer viste, at tættere kontakt mellem produktteamet og kunderne var en styrke for salgsteamet, da kunderne så deres forhold til produktcheferne som et plus, når de valgte en leverandør frem for en konkurrent. Melissa præsenterede nogle strukturerede metoder, hun tidligere havde brugt til at arbejde med kunder, såsom kunde-rådgivningspaneler, og nævnte også ad hoc-interaktioner med kunder, hvor salgsteamet kunne vælge, hvilke kunder de ville invitere til interviews.

Når du bruger den “relevante erfaring” tilgang, er det vigtigt at finde en balance mellem at dele din viden og ikke at virke påtrængende. Du kan dele din erfaring, men give interessenten mulighed for at vælge, om de vil følge dit forslag eller ej. En god måde at fremstå ydmyg på, er at bruge formuleringer som “Jeg er ikke sikker på, om det vil virke her, men i mine tidligere erfaringer har jeg…” eller “Vi behøver ikke gøre det på præcis samme måde, men sidste gang jeg stødte på en lignende situation, løste jeg det ved at…”. Denne ydmyghed indrammer dit råd som hjælp, snarere end som en form for absolut viden.

Hvis alt andet fejler, kan du være nødt til at give en vis baggrund om produktledelse og hvorfor den er værdifuld. Du kan gøre det gennem en-til-en samtaler eller i en gruppesession, som for eksempel et “Lunch and Learn” format, afhængigt af hvor interesseret din interessentgruppe er i at lære mere om dit team. At hjælpe dine interessenter med at forstå, hvordan du kan bidrage med værdi, er i bund og grund intern markedsføring for din rolle og dit team. Start med at forstå din målgruppe og deres problemer for bedre at kunne kommunikere de fordele, produktledelse kan bringe til organisationen.

Produktchefer har ofte et overblik, der spænder over mange discipliner, og en dyb forståelse af kunderne, hvilket gør dem særligt velpositionerede til at være nyttige for mange i organisationen. Hvis du kan relatere specifikke fordele ved produktledelse til de konkrete problemer, som dine interessenter står overfor, vil du have en bedre chance for at opbygge tillid og samarbejde.

Hvordan køn påvirker vores tilgang til interessenthåndtering

Køn spiller en central rolle i, hvordan vi opfatter og håndterer interessenter i vores arbejdsliv. Dette blev tydeligt for os, da Bruce i starten af vores arbejde skrev et kapitel om vigtigheden af at lære sine interessenter at kende på et personligt niveau, for eksempel ved at mødes over en kop kaffe udenfor kontoret. Melissa, en kvindelig kollega, læste dette kapitel og følte sig ubehageligt til mode ved rådet. Da hun er kvinde, kunne hun have modvilje mod at invitere en mandlig kollega til at mødes alene udenfor kontoret, da dette kunne føre til misforståelser eller give et indtryk af upassende opførsel. Denne oplevelse fik os til at indse, at vores egne perspektiver kun udgør en lille del af de mange forskellige oplevelser, som folk har i deres daglige interaktioner med interessenter og kollegaer på arbejdet.

Men køn er ikke den eneste faktor, der påvirker, hvordan vi relaterer os til andre. Også race, evner, kommunikationsstile og kulturelle eller økonomiske baggrunde kan gøre det lettere eller sværere at etablere relationer mellem personer. Forskning har vist, at mangfoldige teams ofte er mere effektive end homogene teams, fordi de bringer forskellige perspektiver og styrker til bordet. Ved at forstå og værdsætte disse forskelle og lære at samarbejde med folk, der er forskellige fra os selv, bliver teamet stærkere, og beslutningstagningen forbedres.

Når vi skriver denne bog, har vi trukket på vores egne erfaringer og interviews med personer af forskellige etniciteter, køn og baggrunde. Vi har forsøgt at inkludere variationer og alternativer til vores råd, så vi kan tage højde for de forskellige menneskers oplevelser og tilgang. Vi har også arbejdet på at være så inkluderende som muligt, når vi har bedt folk om at gennemgå bogen før offentliggørelse. Alle situationer er unikke, og vi opfordrer læseren til at vælge de råd, der virker bedst i deres egen kontekst.

I denne bog vil vi følge Irie, en fiktiv produktchef, der arbejder hos Helthex, et tænkt firma. Irie lærer undervejs om, hvordan man bedst håndterer interessenter, og hvordan forskellige organisatoriske strukturer og beslutningstagning påvirker hendes forhold til dem. Vi ser hendes fejl, hendes læreproces og hendes succeser, og vi håber, at hendes konkrete eksempler vil hjælpe læserne med at anvende de teknikker, vi beskriver.

Et vigtigt aspekt af effektiv interessenthåndtering er forståelsen af, hvordan en organisation er opbygget. Det er ikke kun de formelle hierarkier, som er afgørende, men også de uformelle magtstrukturer, der kan være lige så vigtige for at drive alignment. Mange glemmer forskellen på den officielle rapporteringsstruktur og de uformelle magtstrukturer, som kan have stor indflydelse på beslutningstagning. At identificere de personer, der har reel magt – både de synlige og de "skjulte" magtspillere – er afgørende for at forstå, hvem der virkelig kan påvirke beslutninger i organisationen.

Iriens rejse som produktchef i Helthex giver os et billede af, hvordan man navigerer i sådanne komplekse strukturer. Hun lærer hurtigt at tilpasse sin tilgang til de forskellige interessenter, baseret på deres magtpositioner og beslutningstagningstendenser. For eksempel skal hun tage højde for, om beslutningstagning i hendes organisation er konsensusdrevet eller mere hierarkisk, da dette vil påvirke hendes samarbejde med de øvrige ledere og medarbejdere.

Når man arbejder med interessenter, er det også vigtigt at forstå, hvordan beslutninger træffes. Er beslutningstagningen decentraliseret, hvor flere parter deltager, eller er den centraliseret hos én person? At forstå denne dynamik kan hjælpe dig med at navigere i forhandlinger og skabe bedre samarbejdsforhold, da du kan tilpasse din strategi til de forskellige beslutningstagningstyper.

I sidste ende handler effektiv interessenthåndtering om at opbygge tillid og forståelse. Dette kræver ikke blot faglige færdigheder, men også en følsomhed overfor de kulturelle, kønsmæssige og sociale faktorer, der kan påvirke vores interaktioner. Vi skal være opmærksomme på de ubemærkede, men alligevel indflydelsesrige, barrierer og præferencer, som folk bringer med sig til bordet. Hvis vi kan forstå og tage højde for disse forskelle, kan vi ikke blot forbedre vores relationer, men også skabe en stærkere, mere effektiv arbejdsplads.

Endtext

Hvordan kan AI transformere militær ledelse og krigsførelse?
Hvordan Var Samfundsstrukturen i Rig Veda?
Hvordan kan vi forstå og beskrive arbejdet på landet og i byggeriet?
Hvilke byggeråd repræsenterer de prioriterede områder for datastyring, som myndighederne kan implementere?