Hvordan Identificere Nøglepersoner og Forstå Beslutningsprocessen i Virksomheden

I en kompleks organisation er det afgørende at kunne kortlægge de personer, der har indflydelse, samt forstå de dynamikker, der driver beslutningstagning. For Irie, der er ny leder i produktteamet hos Helthex, er det et spørgsmål om hurtigt at få indsigt i, hvem de vigtigste personer er, og hvordan beslutninger bliver truffet.

I begyndelsen begynder Irie at arbejde med en stakeholderanalyse, der placerer organisationens medlemmer i en Power/Alignment Matrix. Dette værktøj hjælper med at kortlægge, hvilke personer der har høj indflydelse, men som måske ikke er tilstrækkeligt aligned med de overordnede mål for produktteamet. Et konkret eksempel på dette er Sparks, som ifølge Irie bør placeres i kategorien "Challenger", fordi han har stor magt men ikke nødvendigvis er på linje med teamets mål. Hans evne til at diktere funktioner kan skabe udfordringer, da hans mål ikke nødvendigvis stemmer overens med produktteamets vision.

I første omgang bør Irie bruge denne indsigt til at fokusere på at skabe alignment med nøglepersoner som Sparks, men det er vigtigt at forstå, at høj magt ikke altid betyder, at man har den bedste forståelse af de overordnede mål eller kundebehov. Det er derfor vigtigt at have åbne og målrettede samtaler for at forstå, hvad disse personer faktisk forsøger at opnå, og hvordan deres mål kan bidrage til organisationens samlede strategi.

Når Irie undersøger beslutningstagningens kultur i organisationen, møder hun yderligere udfordringer. Eitan, leder af et af de interne teams, forklarer, hvordan beslutninger ofte kommer fra interne anmodninger fra salg og support, som kræver, at produktteamet konstant justerer sin plan for at imødekomme disse behov. Problemet med denne tilgang er, at der sjældent er tid eller fokus til at gennemføre en virkelig god løsning på hver enkelt anmodning. I stedet tages små skridt for at tilfredsstille mange, hvilket resulterer i manglende fokus og ineffektivitet.

For Irie er det vigtigt at forstå, at beslutningstagning ikke altid sker ud fra et klart strategisk grundlag, men ofte er resultatet af ønsket om at opfylde interne krav, som ikke nødvendigvis stemmer overens med de overordnede mål for virksomheden. Det er derfor nødvendigt at etablere en beslutningskultur, hvor der tages hensyn til både virksomhedens langsigtede mål og de konkrete behov, som de forskellige afdelinger har.

At navigere i disse dynamikker kræver, at man aktivt engagerer sig med både magtfulde personer og dem, der har direkte indflydelse på de strategiske beslutninger. Det handler om at balancere forskellige interesser og finde løsninger, der skaber værdi på tværs af organisationen.

Endtext

Hvordan viser man tillid gennem forberedelse og gennemsigtighed i beslutningstagning?

Det betyder ikke, at man nødvendigvis skal være højtråbende eller aggressiv i sin fremtoning for at fremstå selvsikker. Selvtillid handler ikke om at være ekstrovert eller dominerende, men om at være sikker på, at man har gjort det nødvendige forarbejde og er i stand til at opnå positive resultater. I mange tilfælde kan selvtillid udtrykkes gennem en grundig kvantitativ analyse eller en klar fortælling, der effektivt præsenterer produktstrategien for interessenterne. For eksempel kan det være, at du næsten ikke behøver at sige noget i et møde, fordi du allerede har afstemt de nødvendige punkter med de involverede parter på forhånd.

For at opnå og opretholde denne selvtillid kræves to grundlæggende elementer: forberedelse og gennemsigtighed.

Forberedelse er den første nøgle til at udstråle selvtillid og dermed opbygge troværdighed. Når du har gjort arbejdet og er klar med svarene på de spørgsmål, der kan komme op, giver det dig en stærk position. Hvis du skal præsentere noget som f.eks. en produktstrategi eller en beslutning, er det uundgåeligt, at du vil blive mødt med spørgsmål. Og de spørgsmål, som du ikke er forberedt på, kan hurtigt få dig til at føle dig usikker og underminere din selvtillid. En effektiv måde at forberede sig på er at forudse, hvilke spørgsmål dine interessenter kunne stille, og forberede svar på dem. Hvis du allerede har gjort det nødvendige forarbejde med at forstå dine interessenter – som beskrevet tidligere i bogen – vil du have en god idé om, hvad der motiverer dem, og hvilke aspekter af dit produkt eller din strategi, der interesserer dem mest.

Forberedelse betyder også, at du sikrer, at du er i den rette fysiske og mentale tilstand, når du skal præsentere dine ideer. Det kan være så simpelt som at få nok søvn, spise ordentligt og sørge for, at du er godt hydratiseret og har den nødvendige energi. Det kan også hjælpe at have din yndlingsbeklædning på for at føle dig mere selvsikker. Alle disse faktorer bidrager til at opbygge den nødvendige selvtillid til at kunne træffe beslutninger med ro i sindet.

Gennemsigtighed er den anden nøgle til selvtillid og handler om at være ærlig omkring de informationer, du har til rådighed, og de beslutninger, du træffer. Selv hvis du ikke har alle svarene, kan du stadig vise, at du har gjort det nødvendige arbejde ved at anerkende de ubesvarede spørgsmål. At udvise gennemsigtighed kan gøres på mange måder, f.eks. ved at sige: "Jeg har tænkt på det, men vi mangler stadig nogle data, før vi kan give et konkret svar." Eller, "Jeg har sat et møde op med Joe næste uge for at drøfte det spørgsmål, så jeg bør have et svar bagefter."

I produktledelse, og især når du arbejder med komplekse platforme, som beskrevet i begyndelsen af dette kapitel, kan gennemsigtighed være en effektiv måde at håndtere forventninger på. For eksempel kan du blive nødt til at forklare, hvorfor visse funktioner ikke kan implementeres inden for den ønskede tidsramme, og det er her, gennemsigtighed kan være nøglen til at bevare tillid. At sætte de rette forventninger fra starten er ofte langt bedre end at lade folk få håb om noget, der ikke er realistisk at opnå.

Som Irie oplevede med hendes situation omkring den ønskede brugeradgangsfunktion, er det ofte lettere at håndtere udfordringer på et tidligt stadie, frem for at vente, indtil problemerne bliver mere komplekse og vanskeligere at løse. Når du formidler dine beslutninger med gennemsigtighed og forberedt viden, er det ikke kun en måde at opbygge tillid, men også en måde at skabe et klima af gensidig respekt og samarbejde med dine interessenter.

Endvidere er det vigtigt at erkende, at selvtillid i beslutningstagning ikke kun handler om, hvad du siger, men også hvordan du opfører dig og den ro, du udstråler. Det er ikke nødvendigt at have alle svarene på forhånd, men det er nødvendigt at være villig til at finde dem og dele den proces med dine interessenter.

Hvordan Organisatoriske Mål kan Definere Dit Produktarbejde

I mange virksomheder er det svært at få en klar retning for, hvad der skal prioriteres, når man står overfor en overflod af organisatoriske mål og krav. Et af de største udfordringer er at forstå, hvilke mål der er vigtigst at fokusere på, og hvordan man kan knytte produktmål til disse overordnede ambitioner. Når man ser på en organisations mål, kan det hurtigt blive tydeligt, at de ofte er både vage og omfattende, hvilket gør det svært at afgøre, hvad der virkelig driver værdien fremad.

Problemet er, at mange af de opstillede mål ikke nødvendigvis er handlingsbare på produktniveau. Hvis mål som "at blive en unicorn" eller "at lancere en AI-assistent" bliver skrevet ned som mål, er de svære at opnå uden at have meget mere konkrete mål at arbejde med. Desuden er det let at komme til at lave et produktmål, der er ude af trit med forretningsstrategien, hvis de overordnede mål ikke er klart defineret og prioriteret.

Derfor bliver det nødvendigt at finde en måde at arbejde med disse mål på, som både er praktisk og giver mulighed for at skabe værdi. En af de bedste metoder til at sikre, at der er en klar forbindelse mellem organisatoriske mål og produktmål, er at bruge værktøjer som workshopping. Workshopping gør det muligt at få alle interessenter i rummet og få dem til at være med i beslutningstagningen, hvilket er vigtigt for at få opbakning til en strategi.

Når Sri og Irie diskuterer mulighederne for at vælge, hvilke mål der er vigtigst, bruger Irie en simpel analogi med at vælge en restaurant, når man er ude at spise med familien. Selvom det kunne være ideelt at finde den billigste og bedst vurderede restaurant, er det mere realistisk at forstå, at nogle kriterier vil være vigtigere end andre, afhængig af situationen. På samme måde bliver man nødt til at træffe valg om, hvilke organisatoriske mål man vil fokusere på, når man skaber produktstrategier.

Denne form for prioritering kræver, at man er i stand til at skabe en stærk intern dialog og få feedback fra alle relevante interessenter. For eksempel, som Irie nævner, har tidligere erfaringer vist, at man kan få stor værdi ved at samle alle beslutningstagere og facilitere en workshop, hvor man diskuterer, hvilke mål der virkelig betyder noget, og hvilke der kan vente. Når alle er involveret, får man ikke kun bedre indsigter, men også en større følelse af ejerskab og commitment til de endelige beslutninger.

En vigtig overvejelse for både produktledere og virksomhedsledere er, at når der er mange mål at vælge imellem, bør man ikke forsøge at opnå dem alle samtidig. I stedet bør der laves en strømlinet og fokuseret tilgang, der sikrer, at arbejdet med produktet er tæt forbundet med de organisatoriske prioriteter. Det handler ikke om at opnå alt på én gang, men om at vælge de mål, der giver mest mening for både kunderne og virksomheden.

Når det gælder OKR-systemet, er det vigtigt at forstå, at det ikke bare handler om at definere mål. Det handler om at sikre, at disse mål er realistiske og målbare. Hvis man opstiller mål, der ikke kan vurderes eller som er for generelle, vil det være umuligt at afgøre, om man har haft succes. Derfor er det afgørende at kunne skabe en konkret forbindelse mellem forretningsmålene og de specifikke handlinger, der skal tages på produktniveau.

Når man først har forstået, hvilke organisatoriske mål der er mest afgørende, kan man begynde at arbejde på produktmål, der er direkte knyttet til disse. Det handler om at finde den rette balance mellem ambition og realisme, hvilket kræver en klar kommunikation og et godt samarbejde mellem forskellige afdelinger i virksomheden.

Hvordan Organisationsstrukturen Påvirker Produktteams Effektivitet

Irie, en erfaren produktleder, står overfor en udfordring i at forstå strukturen i sin nye organisation. Hun opdager hurtigt, at det ikke er så let at forstå, hvordan beslutninger tages, og hvilke funktioner der er mest indflydelsesrige. Sri, hendes kollega, viser interesse for at lære mere om, hvordan organisationen fungerer, og Irie introducerer ham til et værktøj, som hun og hendes tidligere kolleger havde udviklet: en "playbook" for produktledelse. Denne playbook, som er et levende dokument, giver en dybdegående forståelse af, hvordan produktteamene arbejder sammen, og hvordan funktionerne i organisationen er struktureret.

Et vigtigt aspekt af Iries udfordring er, at hun arbejder i en organisation, hvor funktionerne tilsyneladende ikke er tæt integreret. Hun bemærker, at de fleste beslutninger om produktudvikling kun involverer visse teams, som primært består af produktledelse, design og ingeniører, mens marketing og salg kun er repræsenteret ved specielle møder. Dette tyder på, at organisationen kan være en "funktionel" organisation, hvor de enkelte funktioner arbejder relativt isoleret fra hinanden, og koordinationen mellem dem kan være langsom og besværlig.

Irie forklarer Sri, at en funktionel organisationsstruktur ofte betyder, at der er specialisering inden for hver funktion—som markedsføring, HR eller finans. Selvom dette skaber effektivitet og tydelige ansvarsområder, kan det føre til problemer med koordinering og langsom beslutningstagning på tværs af funktionerne. Hvis én funktion ikke er tæt på en anden, kan det betyde, at man mister hurtigt reagerende fleksibilitet, som for eksempel i produktudvikling, hvor ændringer hurtigt skal kunne implementeres.

Men hvad sker der, hvis organisationen er struktureret anderledes? For eksempel i en "Matrix"-organisation, hvor der er en blanding af funktionel og projektbaseret ledelse, kan medarbejderne rapportere til både en funktionel leder og en projektleder. Dette kan skabe større koordinering mellem afdelinger og mere fleksibilitet, men det kan også føre til konflikter om ressourcer og prioriteringer, da de samme personer måske arbejder på flere projekter samtidig.

I en "Value Stream"-organisation er fokus på resultaterne for produktet og på tværs af funktioner. Denne struktur kan føre til højere autonomi og hurtigere beslutningstagning, da produktteams er tværfunktionelle og arbejder tæt sammen. Dog kan den også medføre, at der opstår overlappende arbejdsområder og ineffektivitet, hvis teams ikke er godt synkroniseret. Denne struktur er populær i organisationer som Spotify, som anvender tværfunktionelle "squads" med egne produktansvarlige og udviklere.

En "Divisional" organisationsstruktur fokuserer på at organisere sig omkring produktlinjer, markeder eller geografiske områder. Hver division har stor autonomi og ansvar for sine egne resultater, hvilket gør det lettere at tilpasse sig lokale markedsforhold. Ulempen er, at der kan opstå intern konkurrence om ressourcer og kunder, og det kan føre til ineffektivitet, hvis divisionerne ikke samarbejder godt nok.

Når du som leder eller medarbejder forstår, hvilken type organisationsstruktur din virksomhed følger, kan du begynde at identificere, hvem de vigtigste interessenter er, og hvordan beslutningsprocesserne fungerer. Det kan give dig et strategisk forspring i forhold til at kunne navigere i din organisations netværk og træffe bedre beslutninger. Det giver også mulighed for at forstå, hvordan vigtige beslutningstagere arbejder, og hvad der driver deres beslutninger. Ved at opbygge relationer med de rigtige personer og forstå, hvordan information flyder, kan du sikre dig, at du er tættere på de vigtigste beslutninger, der påvirker dit arbejde.