Hvordan Man Tager Ansvar for Risici og Feedback i Ledelse

At tage ansvar for beslutninger og resultater er en grundlæggende egenskab i effektiv ledelse. Dette indebærer ikke blot at tage beslutninger, men at vurdere de risici, der er forbundet med dem, og udvikle handlingsplaner, der kan minimere disse risici. Risikoanalyse bør ikke kun fokuseres på de åbenlyse farer, men også på de mere subtile, som kan opstå i interaktionen med andre eller i ændringer i arbejdsprocesser. Når man har identificeret potentielle risici i en plan, kan man udvikle strategier for at håndtere dem. Det er ikke altid muligt at finde den perfekte løsning, men det at have en plan viser et engagement i beslutningens konsekvenser. At tage ansvar betyder at sikre, at beslutningen bliver fulgt igennem, og at eventuelle problemer løses hurtigt.

Når man som leder tager ansvar, betyder det ikke kun at erkende egne fejl, men også at fokusere på løsninger. I stedet for at give efter for forsvar eller placere skylden på andre, bør man rette opmærksomheden mod hvordan problemet kan løses og hvordan man kan bevæge sig fremad. Denne tilgang er ikke kun for personlige fejl, men også for fejl i teamet. For ledere handler det om at tage ansvar for hele teamets succes, hvilket kan kræve, at man justerer strategier eller procesmål i lyset af fejl eller uventede udfordringer.

I bogen Extreme Ownership (2017) beskriver Jocko Willink og Leif Babin, hvordan ledere demonstrerer ægte ejerskab ved at tage ansvar for alt i deres verden, da der ikke er andre at bebrejde. Denne fundamentale tankegang er et centralt element i at opbygge tillid hos både teammedlemmer og interessenter. Når man som leder tager ansvar for fejl, betyder det ikke nødvendigvis, at man skal "falder på sit eget sværd" eller træde tilbage, men det betyder at man proaktivt søger at ændre de nødvendige forhold for at undgå, at fejlene gentager sig.

Egentligt ejerskab betyder at acceptere, at ingen af os er perfekte, og at vi alle har muligheder for forbedring. At tage ansvar for vores adfærd kræver, at vi virkelig lytter til feedback og ikke blot hører den. Stone og Heen anbefaler, at vi bør lytte til feedback, selv når den er fejlagtig, uretfærdig eller dårligt formuleret. Selv når vi ikke er i humør, kan der gemme sig nyttig indsigt i feedbacken, som kan hjælpe os med at forstå aspekter af os selv, som vi ikke tidligere har været opmærksomme på.

Et praktisk eksempel på at tage ansvar kan ses i en situation, hvor Irie, en leder, reflekterer over mulige risici forbundet med et forslag om at fokusere 100% på AI-teknologi. Irie overvejer de potentielle konsekvenser, såsom afbrydelse af eksisterende projekter og behovet for ekstra ressourcer, og hun erkender, at beslutningen måske ikke kan træffes hurtigt uden en omhyggelig planlægning. Dette er et eksempel på at tage ansvar for at afveje risici og forberede sig på potentielle udfordringer, som kan opstå som følge af den beslutning, der træffes.

Vigtigst af alt er det, at ejerskab ikke kun handler om at tage ansvar for de beslutninger, vi træffer, men også om at være villige til at ændre kurs, når vi opdager, at noget ikke fungerer som forventet. Det er at tage ansvar for at justere vores handlinger for at skabe de bedst mulige resultater, selv når vi står overfor modstand, kritik eller fejltagelser. At tage ansvar betyder at være i stand til at evaluere en situation kritisk og proaktivt handle på den feedback, vi modtager, og de erfaringer vi gør os.

Hvordan håndtere svære mennesker i professionelle relationer?

Når man arbejder med mennesker, der har en stærk vilje og egen mening, kan det være en udfordring at opretholde en produktiv og positiv arbejdsmiljø. En af de vigtigste egenskaber, som disse personer deler, er, at de faktisk cares om det, de gør, selvom de måske udviser adfærd, der kan opfattes som vanskelig eller ubehagelig. Ifølge Fadell betyder dette, at de arbejder utrætteligt, skubber deres team til at blive bedre, selv når det virker imod deres vilje, og de er villige til at ændre deres mening, når de bliver præsenteret for overbevisende argumenter. Når man arbejder med sådanne personer, er det essentielt at investere ekstra tid og energi i at forstå dem og opbygge et solidt forhold. Dette kræver en forståelse for deres motivationer og at anerkende deres synspunkter – også offentligt, selv når man er uenig. De er "mission-drevne" og ønsker at vide, at du forstår deres perspektiv. Når de føler sig forstået, kan samtalerne blive mere konstruktive og realistiske.

At bruge ekstra tid på at arbejde med disse personer kan føles drænende, især når man ikke nødvendigvis kommer godt ud af det med dem. Men når de er kritiske for ens projekter eller planer, kan det være meget værdifuldt at investere i at forvandle dem fra at være modstandere til allierede. Dette kan kræve, at man gør sig ekstra umage i at opbygge en god relation. En metode til dette kan være at tage en mere personlig tilgang, som f.eks. at tale uden for møderne, som Bruce gjorde med sin arkitekt. Dette kan være en effektiv måde at lytte til deres frustrationer og finde fælles løsninger, der gør det muligt at fremme samarbejdet.

Når man arbejder med svære personer, kan det dog blive nødvendigt at tage skridt tilbage og fokusere på sig selv. Hvis situationen er blevet psykisk eller fysisk belastende, bør man overveje at tage en pause for at genoplade. Det er heller ikke en skam at involvere en leder, der kan hjælpe med at afbøde situationen. Det er vigtigt at anerkende, at ens eget velbefindende ikke må ofres på arbejdet. Hvis situationen bliver uløselig, kan det være en overvejelse værd at finde et andet job, hvor relationen ikke er en konstant stressfaktor.

Selv når alt andet fejler, kan det være nødvendigt at eskalere situationen til en højere instans. Mange mennesker frygter, at de vil blive betragtet som svage, hvis de eskalerer en konflikt, men i virkeligheden kan det spare en masse tid og frustration, hvis problemet tages op med den rette person tidligt. Det kan også være en god idé at komme med konkrete løsninger, når man eskalerer en situation, da dette viser en løsningsorienteret tilgang snarere end blot at være en klager.

Når man arbejder med svære mennesker, er det afgørende at forstå, at man ikke kan ændre andre mennesker, men kun kan styre, hvordan man håndterer dem. Hvis man kan skabe et rum for ægte og åben kommunikation, kan selv de mest vanskelige personer blive en værdifuld del af teamet.