I en verden, hvor beslutningstagning ofte afhænger af samarbejde, bliver evnen til at forstå og forbinde sig med andre mennesker et grundlæggende værktøj for succes. Irie, en nyansat direktør for produktledelse, står overfor den udfordring at navigere i et komplekst netværk af holdninger og perspektiver, mens hun forsøger at forstå de bagvedliggende årsager til den interesse, hendes kollega Sparks har for kunstig intelligens (AI). Deres dialog afslører et vigtig aspekt ved effektivt samarbejde og kommunikation: at kunne se verden fra andres synspunkt. Det er ikke blot et spørgsmål om at lytte, men også om at forstå de underliggende følelser og motiver, der driver andres handlinger.

Irie, som i starten står fast på sin egen rolle og de mål, hun har for hendes afdeling, opdager hurtigt, at forståelse for andres synspunkter er nøglen til effektivt samarbejde. Hendes kollega, Philippe, CFO'en, giver hende et indblik i, hvordan økonomisk afkast spiller en rolle i beslutningstagning omkring investeringer, såsom den potentielle investering i AI. Hans synspunkter peger på en balance mellem innovation og økonomisk bæredygtighed, en udfordring, som mange beslutningstagere står overfor.

For at opnå denne forståelse kræver det, at man træder ud af sin egen opfattelse og ser situationen gennem den anden parts øjne. Empati er nøglen til at bygge bro mellem forskellige perspektiver. Dale Carnegie, i sin tidløse bog "How to Win Friends and Influence People", fremhæver, at succes i menneskelige relationer afhænger af en sympatiske forståelse af den andens synspunkt. Selvom Carnegie talte om "sympati", er det i dag bedre at forstå dette som "empati" - evnen til at dele og forstå en andens følelsesmæssige oplevelse.

Empati kræver, at vi aktivt engagerer os i at forstå, hvad den anden person føler. Det er en dybere form for forståelse end blot at føle medlidenhed. Det betyder, at man er i stand til at træde ind i den andens sindstilstand og føle deres følelser sammen med dem, som om man var i deres sko. Denne evne til at forbinde sig på et følelsesmæssigt plan åbner døren til mere autentisk kommunikation og samarbejde.

Irie, som leder produktudvikling, konfronterer spørgsmålet om AI som en mulig retning for hendes virksomhed. Sparks' vedholdende overbevisning om, at AI kan være virksomhedens "gyldne billet", kræver, at Irie undersøger, hvad der ligger bag denne entusiasme. Gennem sin samtale med Philippe får Irie indsigt i de økonomiske kræfter, der driver beslutningen, mens hendes samtaler med Yacob og andre i hendes teknologiteam afslører de tekniske udfordringer og frustrationer, som de står overfor. Ved at stille åbne spørgsmål og vise oprigtig interesse for deres synspunkter, begynder Irie at forstå de forskellige lag af motivation og bekymring, som hendes kolleger føler omkring beslutningen om at implementere AI.

En vigtig del af empati er evnen til at stille åbne spørgsmål. Åbne spørgsmål inviterer ikke kun til en ja/nej-svar, men giver også den anden mulighed for at udfolde deres synspunkt og følelser. Dette kan afsløre nye perspektiver og dybere indsigter, som ikke nødvendigvis ville være blevet nævnt ved simple, lukkede spørgsmål. Denne metode er effektiv, fordi den giver plads til, at den anden person kan tale om deres bekymringer, håb og behov, hvilket gør det lettere at finde løsninger, der kan imødekomme alle parters interesser.

Men det er ikke nok blot at stille spørgsmål; aktiv lytning er en anden nøglekompetence. Aktiv lytning betyder, at man ikke kun hører ordene, men også forstår betydningen bag dem. Det indebærer at være opmærksom på den andens følelser og at reagere på en måde, der viser, at man forstår og værdsætter deres perspektiv. I Iries tilfælde handler det om at forstå, hvad Sparks og hendes kolleger føler omkring AI-initiativerne, og hvordan disse følelser påvirker deres beslutningstagning.

Empati hjælper også med at opbygge rapport – en tillidsfuld relation, der kan fremme samarbejde og åbne op for ærlige samtaler. Når du forstår, hvad der driver en person, kan du lettere finde fælles grund og skabe en forbindelse, som gør det muligt at tackle udfordringer sammen. I Iries tilfælde er denne rapport afgørende, når hun skal samarbejde med forskellige interessenter – fra økonomi til teknologi – for at beslutte, om AI skal implementeres, og hvordan det kan gøres på en måde, der er både økonomisk forsvarlig og teknisk gennemførlig.

For at opnå ægte empati og skabe stærke forbindelser med interessenter er det også vigtigt at være i stand til at spejle den anden persons følelser og reaktioner. Spejling betyder at efterligne den andens kropssprog, tone og ordvalg. Dette kan skabe en følelse af fælles forståelse og tillid, hvilket igen fremmer et mere åbent og produktivt samarbejde. Ved at anvende disse teknikker kan man ikke kun opbygge stærkere relationer, men også være mere effektiv i sin kommunikation og beslutningstagning.

Det er også essentielt at forstå, at empati ikke altid betyder, at man er enig. At forstå en persons perspektiv betyder ikke nødvendigvis at acceptere det, men det gør det lettere at kommunikere og finde løsninger, der kan tilfredsstille alle parter. Irie viser os, at det er muligt at være empatisk, selv når man ikke deler den samme entusiasme for AI, som Sparks gør. Hvad der er vigtigt, er at finde en fælles grund, der kan bruges som basis for videre dialog.

I sidste ende er empati en vigtig færdighed, som kan gøre en stor forskel i professionelt samarbejde. Ved at forstå de følelsesmæssige og rationelle motiver bag beslutningstagning kan man bedre navigere i kompleksiteten af forskellige interesser og perspektiver. Irie lærer, at empati ikke kun handler om at forstå, men også om at bygge stærkere relationer, som i sidste ende fører til bedre beslutninger og mere effektive samarbejder.

Hvordan produktbeslutninger træffes i organisationer: Erkendelser fra Iries første dag hos Helthex

Irie træder ind i sin første produktmøde hos Helthex med en følelse af forventning, men også en vis nervøsitet. Mødet, som er fyldt med erfarne ledere og eksekutiver, begynder med en diskussion om designændringer, men hurtigt bliver det klart, at fokus ikke nødvendigvis ligger på selve forandringens nødvendighed, men på at få arbejdet gjort hurtigt. Irie bemærker hurtigt, at der ikke er megen snak om, hvorfor disse ændringer er vigtige for virksomhedens fremtid. Det virker som om, gruppen allerede har besluttet dette, og de forventer, at alle blot følger med strømmen.

Hendes observationer bliver dog afbrudt af en mere udfordrende tone fra Sparks, virksomhedens ansvarlige for partnerskaber. Han understreger hurtigt, at hans primære fokus er på at få implementeret en AI-assistent, noget som han mener burde have højere prioritet end de diskuterede designændringer. Denne bemærkning, kombineret med hans nedladende attitude, skaber straks en anspændt stemning i rummet. Irie føler sig fanget mellem hendes ønske om at bidrage med værdi og hendes behov for at forstå, hvordan man navigerer i et nyt arbejdsmiljø.

Sparks’ kommentarer fører hurtigt til en ubehagelig pause, og Irie føler et tryk for at bevare sin professionalisme. Det er ikke kun det tekniske aspekt af arbejdet, der forvirrer hende, men også den interne magtdynamik, som hurtigt afsløres. Irie har tidligere arbejdet i organisationer, hvor produktteamet og salgsafdelingerne arbejder tættere sammen om at definere og forsvare prioriteringer, men i Helthex synes magten at være mere diffust fordelt. For hende er det første møde en uventet lektion i, hvordan forretningens strategi og samarbejdsdynamik kan variere fra virksomhed til virksomhed.

I slutningen af mødet, efter at Sparks er gået, og stemningen er blevet lidt mere afslappet, søger Irie indsigt fra sin kollega, José, som leder designteamet. José forklarer, at de designændringer, som bliver diskuteret, har til formål at forbedre brugerengagementet med avancerede funktioner ved at gøre dem mere synlige. Irie bliver lettet over at høre, at der faktisk er en gennemtænkt strategi bag beslutningerne, men hun forstår hurtigt, at beslutningstagning her ikke kun afhænger af designernes vurderinger eller af, hvad der er teknisk muligt, men også af politiske og strategiske interesser, som hun endnu ikke helt forstår.

Da Irie senere sidder med Sri, virksomhedens CTO, for en-til-en-samtale, begynder hun at forstå mere om den komplekse organisation og, specifikt, hvordan Sparks’ rolle er blevet stadig mere central i beslutningstagningen over tid. Sri afslører, at Sparks’ rolle, der engang var som medstifter, har udviklet sig gennem flere titler og ansvarsområder, hvilket gør ham til en udfordrende og til tider uigennemskuelig figur i virksomheden. Irie opdager hurtigt, at det ikke altid er klart, hvem der træffer de endelige beslutninger, og hvordan disse beslutninger bliver formet af eksterne og interne interesser.

Erkendelsen af, hvordan produktbeslutninger træffes i organisationen, kræver, at Irie lærer at navigere i et system, hvor indflydelsen ikke nødvendigvis følger den traditionelle logik af, hvad der er teknisk eller designmæssigt bedst. Hun skal forstå de politiske spil, der finder sted bag kulisserne, og hvordan hendes egen rolle kan tilpasses for at kunne påvirke beslutningerne effektivt.

I dette miljø er det ikke nok at være en dygtig designer eller produktleder – evnen til at forhandle, forstå magtstrukturer og kommunikere effektivt med alle parter bliver lige så vigtig som teknisk ekspertise. Irie skal ikke bare håndtere design og produktudvikling, men også mestre de sociale og organisatoriske dynamikker, der styrer, hvordan beslutninger træffes, og hvem der får deres stemme hørt.

Endvidere er det afgørende at forstå, at den måde, hvorpå beslutninger bliver truffet, afhænger af flere faktorer end blot virksomhedens interne behov og markedets krav. Eksterne forhold som partnerskaber, finansiering, ledelsens visioner og relationer mellem afdelinger spiller også en stor rolle i, hvordan man prioriterer og definerer mål. At navigere i dette netværk af interesser kræver ikke kun teknisk viden, men også en skarp fornemmelse for, hvordan magt og indflydelse fungerer på tværs af organisationen. Irie skal finde sin egen måde at forstå og navigere i disse kræfter for at kunne gøre en reel forskel i Helthex’ produktstrategi.

Hvordan man navigerer i organisationens skjulte magtstrukturer: Power Players og deres indflydelse

I enhver organisation er der et officielt organigram, der beskriver den formelle magtstruktur, men bag dette organigram eksisterer et skjult netværk, som påvirker beslutningstagning og retning. Denne skjulte struktur, som Darius beskriver som et "indflydelsesorganigram", er ikke noget, der kan tegnes på et stykke papir, men snarere en liste over de personer, der virkelig driver organisationen fremad. Disse personer er dem, vi kalder Power Players.

Power Players er ikke nødvendigvis de personer, der har de højeste titler i organisationen. De er ofte de personer, der, uanset deres formelle titel, har den virkelige indflydelse. For eksempel, mens en leder af partnerskaber måske ikke har et team eller en klar funktion, kan deres ord og beslutninger alligevel påvirke andres prioriteter og beslutninger. Det er disse personer, som kan diktere en organisations retning, selv uden at have en officiel position med direkte magt.

Power Players kan opdeles i flere kategorier, og det er vigtigt at forstå disse for at kunne navigere effektivt i organisationen.

Dominante funktioner som magtkilder

Der er personer, der opnår deres magt gennem den funktion, de tilhører. I organisationer, der er ingeniør-drevne, kan enhver, der arbejder som ingeniør, føle sig berettiget til at have en mening om andre områder, som for eksempel produktets design eller prissætning. Hvis en funktion, såsom salg eller marketing, dominerer beslutningstagningen, vil de, der tilhører disse funktioner, have større indflydelse på produktets udvikling. At identificere den funktion, der har den største indflydelse, er derfor afgørende. Dette kan gøres gennem observation og analyse af, hvem der tager de vigtigste beslutninger og hvilke afdelinger, der er bedst repræsenteret i organisationens succesmål.

For eksempel, hvis marketingafdelingen historisk har haft stor indflydelse på nye initiativer, kan det være nyttigt at skabe relationer med nøglepersoner i marketing for at forstå deres prioriteter og mål. Når der er overlap mellem ens egne mål og marketingafdelingens mål, kan det skabe et stærkt fundament for samarbejde.

CEO-Whisperers: De skjulte magtspillere

En anden kategori af Power Players er dem, der ikke nødvendigvis er en del af den officielle ledelsesgruppe, men som har tæt kontakt med CEO'en og dermed stor indflydelse på organisationens beslutninger. Disse personer, som ofte kaldes "CEO-Whisperers", er de personer, der bliver inviteret til sociale aktiviteter som golf eller middage med CEO'en, eller de personer, der på uformelle måder er tæt knyttet til ledergruppen.

En CEO-Whisperer kan have en stor indflydelse, selvom de ikke nødvendigvis er nævnt på organigrammet. For eksempel, hvis en person, der tidligere har arbejdet tæt sammen med CEO'en, stadig har en stærk indflydelse på hans beslutninger, er denne person en potentielt skjult magtspiller. At identificere og opbygge relationer med disse personer kan være nøglen til at få succes i organisationen.

Hvordan man arbejder med Power Players

At forstå, hvem disse Power Players er, og hvordan man bedst kan arbejde sammen med dem, er afgørende for at kunne få succes i organisationen. Det handler ikke kun om at finde ud af, hvem der har magt, men også om at forstå deres motivationer og hvordan deres indflydelse manifesterer sig. Det kræver ofte både observation og relationer, der strækker sig ud over det formelle organigram.

Relationerne med Power Players bør baseres på gensidig respekt og forståelse. I stedet for at forsøge at manipulere eller udnytte deres indflydelse, bør man fokusere på at skabe et samarbejde, der er gensidigt fordelagtigt. At kommunikere klart og vise, hvordan ens mål kan hjælpe med at opnå organisationens overordnede mål, er ofte den bedste tilgang.

Det er også vigtigt at huske på, at Power Players ikke altid har hele konteksten, når de træffer beslutninger. De kan nogle gange komme ind i et projekt sent og pålægge ændringer uden at forstå konsekvenserne af deres handlinger. Derfor er det vigtigt at kommunikere effektivt med dem og sikre, at de har den nødvendige information for at træffe informerede beslutninger.

Power Players er ikke altid de personer, der ser ud til at have magten på papiret. Ofte er de de personer, der arbejder bag kulisserne og former organisationens retning gennem deres relationer, indflydelse og evne til at få tingene til at ske. At identificere disse personer og lære at arbejde sammen med dem kan være forskellen mellem succes og fiasko i organisationen.

Vigtigheden af at identificere og arbejde med Power Players

At identificere og forstå Power Players i en organisation er et strategisk skridt, som kan have stor indvirkning på, hvordan man navigerer i virksomhedens dynamik. Mens det officielle organigram kan give en grundlæggende forståelse af de formelle magtstrukturer, er det de skjulte magtspillere, som ofte har den største indflydelse på en organisations virkelige beslutningstagning.

Derfor er det vigtigt ikke kun at fokusere på de formelle relationer, men også at forstå de uformelle magtstrukturer, der styrer organisationen. Ved at finde ud af, hvem der virkelig har indflydelse, og hvordan man bedst samarbejder med disse personer, kan man sikre, at ens egne projekter og initiativer får den nødvendige støtte til at lykkes.

Hvordan man skriver et litteraturgennemgang til et akademisk projekt
Hvordan man designer og bygger en genopladelig skruetrækker ved hjælp af 3D-print
Hvordan påvirker integrationen af kunstig intelligens og autonome systemer militære operationer og strategier?