Jak identifikovat klíčové hráče a rozhodovací procesy v organizaci

V každé organizaci, bez ohledu na její velikost, existují osoby a skupiny, které mají větší vliv na rozhodování a strategické směřování než ostatní. Určité osoby mohou být formálně na vrcholu hierarchie, ale ne vždy mají reálnou moc. Ostatní mohou mít formálně nižší pozice, ale jejich vliv je nepřímý a značný. Klíčovým úkolem každého vedoucího pracovníka je umět tyto "klíčové hráče" identifikovat a pochopit dynamiku jejich vlivu, aby mohl lépe navigovat organizačními procesy a rozhodnutími.

Irie začíná tím, že identifikuje klíčové hráče a mapuje je pomocí mřížky Power/Alignment (Moc/Sladění). Tento nástroj pomáhá pochopit nejen to, kdo má ve firmě skutečnou moc, ale také jak dobře jsou tito hráči sladěni s cíli a prioritami produktového týmu. Začíná se zaměřením na osoby v pravém horním rohu – osoby s vysokou mocí a vysokým sladěním, jako jsou Yacob, viceprezident inženýrství, a José, ředitel designu.

Tato analýza je velmi užitečná pro efektivní spolupráci, protože Irie rychle identifikuje, kdo je v jejím týmu klíčovým spojencem a kdo by mohl být výzvou. Naopak, osoby s vysokou mocí, ale nízkým sladěním, jako je Sparks, je třeba řešit s větší opatrností. Sparks má značný vliv na produktovou strategii, ale jeho vize často neodpovídá prioritám produktového týmu. Zde je potřeba vést otevřený dialog o jeho cílech a motivacích, aby bylo možné nalézt společnou řeč.

Je kladeno důraz na to, že je potřeba se soustředit nejen na oficiální hierarchii, ale především na to, jak se jednotlivé osoby zapojují do rozhodovacích procesů. Například, i když Divya, ředitelka datové vědy, není zatím zcela zařazena do mřížky Power/Alignment, její vliv na produktové rozhodování může být zásadní, jakmile se s ní Irie osobně setká a prozkoumá její cíle a motivace.

Další nezbytnou dovedností je schopnost efektivně řídit požadavky. Jak Eitan, člen produktového týmu, vypráví Irie, velkou výzvou jsou neustálé požadavky od obchodního oddělení a podpory, které se objevují bez dostatečného kontextu a prioritizace. Tato situace ukazuje na důležitost schopnosti řídit vnitřní komunikaci a nastavit jasné procesy pro prioritizaci úkolů. Irie se musí naučit, jak rozhodovat, které požadavky jsou skutečně důležité a jak s těmito informacemi pracovat, aby mohla zůstat na správné cestě k dosažení dlouhodobých cílů společnosti.

Úspěch produktu totiž nespočívá jen ve schopnosti zapojit všechny správné lidi do rozhodovacích procesů, ale také v nastavení správného procesu rozhodování. Je potřeba mít jasnou strategii, jakými metodami se rozhodování provádí, kdo rozhoduje o jakých tématech a jakým způsobem se o těchto rozhodnutích diskutuje.

Jak vést efektivní rozhovor s klíčovými osobami: Praktické tipy pro úspěšné zjištění potřeb

V průběhu rozhovorů se stakeholdry je klíčové efektivně řídit konverzaci a zaměřit se na otázky, které přinesou cenné informace. Běžně platí, že pro každých pět minut, které máte k dispozici, byste měli mít připravenou jednu otázku, přičemž je třeba počítat s tím, že se vám nemusí podařit pokrýt všechny připravené otázky. Pro schůzku trvající 30 minut si tedy vyberte šest nejdůležitějších otázek a očekávejte, že se dostanete k odpovědím na tři nebo čtyři z nich.

Důležité je také mít připraveny následné otázky, pokud odpověď není dostatečně konkrétní. V takových případech se hodí otázky jako „Povězte mi více o tom“ nebo „Můžete uvést nějaký příklad?“ Tato technika pomůže získat hlubší a podrobnější informace, které mohou být klíčové pro další fáze projektu nebo vývoje produktu.

Mezi základní otázky, které jsou užitečné při rozhovorech se stakeholdry, patří například: „Povězte mi o své roli“ – tato otázka pomůže zjistit, co konkrétně dělá daná osoba, aniž by se omezovala pouze na oficiální pracovní název. Tato otevřená otázka přináší odpovědi, které mohou být překvapivé a ukazují skutečnou podstatu práce daného člověka. Další otázkou, která odhalí hodnoty jednotlivce, je: „Co se vám na vaší práci líbí nejvíce?“ Tato otázka dává odpověd na to, co pro danou osobu představuje uspokojení a co je pro něj v jeho roli nejdůležitější.

Pokud máte zájem pochopit, co je pro něho či jeho tým klíčové, je dobré se zeptat: „Jak pro vás a váš tým vypadá úspěch?“ Tento dotaz umožňuje získat jasnější představu o tom, co si stakeholdeři představují pod pojmem úspěch a jakým způsobem měří své výsledky. Rovněž je užitečné pochopit problémy, kterým čelí při dosahování svých cílů, což vám poskytne cenné informace o oblastech, kde mohou být potřeba změny nebo vylepšení.

Další důležitou otázkou je: „Co je teď pro vás nejdůležitější?“ Tato otázka vám pomůže získat aktuální pohled na zaměření dané osoby a odhalí, jaké jsou její priority v daném okamžiku. Může to rovněž osvětlit, jak daná osoba vidí vás, váš tým nebo váš produkt. Otázka „Jak obvykle spolupracujete s mým týmem?“ vám zase ukáže, jakým způsobem vnímají vaši roli a zda mají nějaké pozitivní či negativní zkušenosti s vaší spoluprací. Tato otázka je dobrá pro získání zpětné vazby, která by mohla být užitečná pro zlepšení vztahů mezi týmy.

Pokud máte zájem o získání úplnějšího obrazu, zeptáte-li se: „Kdybyste mohl mávnutím kouzelného proutku změnit něco v této organizaci, co by to bylo?“ Taková otázka dává možnost osobě otevřeně vyjádřit nápady nebo výzvy, které ještě nebyly zmíněny. Tento typ otázky může přinést skutečně cenné postřehy, které by jinak zůstaly nepovšimnuté.

Na závěr můžete položit otázku, která pomůže vyplnit mezery, které jste možná v rozhovoru nezachytili: „Co bych měl vědět, na co jsem se ještě nezeptal?“ Tato otevřená otázka umožní stakeholderovi nabídnout další relevantní informace, které vám mohly uniknout.

Dalším užitečným nástrojem pro efektivní vedení rozhovorů je aktivní naslouchání. Důležité je nejen klást otázky, ale také skutečně naslouchat odpovědím, což pomůže k lepší orientaci v tom, co stakeholder říká, a umožní vám reagovat vhodně a včas.

Při realizaci těchto rozhovorů je také nezbytné dbát na pohodlí a soukromí účastníků. Vybírejte prostředí, kde se budou cítit uvolněně a kde nebudou rušeni vnějšími faktory. Pokud se rozhodnete provádět rozhovor v neformální atmosféře, například v kávové místnosti, bude to mít pozitivní vliv na ochotu účastníků sdílet důvěrné informace. Vždy je důležité zajistit, aby během rozhovoru nebyly rušeny osobní nebo citlivé informace.

Při výběru metody záznamu mějte na paměti, že pro některé účastníky může být nepohodlné, pokud používáte telefon nebo videokonferenční platformy k nahrávání rozhovorů. V takových případech je lepší psát si poznámky ručně nebo přímo na počítači. Vždy je důležité zajistit, aby účastníci věděli, že si poznámky děláte pro zachycení podstatných informací a že se nejedná o oficiální záznam, který by je mohl stresovat.

Pokud máte možnost, zkuste se vyhnout tomu, aby někdo jiný dělal poznámky, protože to může narušit osobní povahu rozhovoru a zasahovat do budování důvěry.

Jak podpořit otevřenost a zranitelnost v týmu?

V každém pracovním prostředí je důležité vytvořit prostor pro otevřenou komunikaci, kde se členové týmu cítí bezpečně a jsou ochotni sdílet nejen své názory, ale i obavy, nejistoty či nápady. Zranitelnost, tedy schopnost ukázat svou nejistotu a přijmout možnost selhání, je klíčová pro budování hlubší důvěry a efektivní spolupráci. Ačkoli se to může na první pohled zdát jako riskantní krok, skutečně otevřený přístup může vést k větší kreativnosti a rychlejšímu řešení problémů.

Zranitelnost tedy není o tom, že se ukážeme slabí, ale o tom, že jsme ochotni otevřeně sdílet své myšlenky a pocity, a to i tehdy, kdy si nejsme jistí, jaký bude výsledek. Tento přístup nejen zvyšuje důvěru mezi kolegy, ale také pomáhá překonávat překážky, které by jinak mohly bránit efektivnímu rozhodování. Umožňuje týmům reagovat flexibilně a adaptivně na měnící se podmínky a potřeby.

V některých případech, jako ve zmíněné situaci, je důležité vycházet z reálných zkušeností uživatelů. Nejedná se pouze o to, co si myslí tým, ale i o to, co skutečně potřebují koneční uživatelé. Pokud se tým zaměří pouze na vnitřní procesy a ignoruje zpětnou vazbu, může dojít k problémům, které by šlo předejít. V tomto případě Eitan, i když byl zpočátku přesvědčen o správnosti svého pohledu, přijal kritiku a rozhodl se jít zpět a položit více otázek. Tato ochota nebránit se změnám, ale aktivně je vyhledávat, je esenciální pro zlepšení konečného produktu a celkovou spokojenost uživatelů.

Podporovat zranitelnost v týmu znamená také začít od sebe. Pokud jako vedoucí ukážeme, že jsme ochotni přiznat své chyby nebo vyjádřit svůj názor na něco, co není populární, otevíráme tím prostor pro ostatní. Důležité je také vědoma si toho, že zranitelnost není o odhalování všech osobních detailů, ale spíše o sdílení autentických pocitů, myšlenek a nejasností. V každodenní práci to může vypadat například tak, že přiznáte, že si nejste jisti, jaký směr zvolit, nebo že jste pod tlakem a potřebujete pomoc.

Zároveň je důležité si uvědomit, že ne každá situace je ideální pro vyjádření zranitelnosti. Každý tým má své dynamiky a někdy je třeba pečlivě zvážit, kdy je správný čas na otevření se. Pokud však vytvoříme prostředí, kde je bezpečné vyjadřovat obavy a nejistoty, může to vést k mnohem silnějšímu pocitu sounáležitosti a větší ochotě spolupracovat.

Jak určit strukturu organizace a klíčové zainteresované strany

Organizační struktura firmy je základem jejího fungování a efektivity, zejména pokud jde o rozdělení odpovědností a interakce mezi jednotlivými týmy. Výběr správné struktury má zásadní vliv na to, jak budou jednotlivé oblasti firmy spolupracovat a jak rychle a efektivně se budou řešit klíčové problémy. Určit správnou strukturu organizace je prvním krokem, který může pomoci identifikovat klíčové zainteresované strany pro daný produkt nebo projekt.

Pokud jste součástí organizace, kde se různé funkce nacházejí pod různými vedoucími, je pravděpodobné, že fungujete v rámci funkční struktury. Tato struktura znamená, že každý tým, například vývoj, design nebo produkt, má svého vlastní vedoucího, který poskytuje směrování a rozhodnutí v rámci konkrétní funkce. V takovém případě je důležité rozlišit, kdo má konečné slovo v rozhodování. Pokud každý tým dostává pokyny od svého funkčního vedoucího, struktura organizace je jednoznačně funkční.

V situaci, kdy vedoucí jednotlivých funkcí stále poskytují pokyny, ale k tomu je přítomen další vedoucí, který koordinuje spolupráci mezi těmito týmy – například produktový manažer – můžete být součástí matice. Tato matice vytváří prostředí, kde se více týmů spojí pod vedením člověka, který zajišťuje koordinaci mezi různými funkčními oblastmi. Když se podíváte na organizační schéma a zjistíte, kdo má přímý vliv na rozhodnutí ve vašem týmu, budete schopni určit, kdo je klíčovým zainteresovaným subjektem, na koho se soustředit při strategických rozhodnutích.

Při určování klíčových zainteresovaných stran ve firmě je důležité se zaměřit na osoby, které mají přímý vliv na rozhodnutí, a to nejen na základě jejich formální pozice, ale i na základě jejich skutečné role v procesu rozhodování. Tyto osoby mohou mít odlišné úkoly, ale jejich schopnost ovlivňovat směr a vývoj produktu je klíčová. Určití vedoucí týmů mohou mít přímý vliv na výběr priorit, ale často bývá nezbytné, aby byl zachován určitý balanc mezi jednotlivými funkcemi.

V případě společnosti Helthex je organizační struktura kombinací funkční a maticové struktury. Ačkoli každá funkce (marketing, design, vývoj) má svého vedoucího, některé týmy, jako například produktový tým, mají vedoucího, který zajišťuje koordinaci mezi různými funkcemi. Tento způsob organizace vyžaduje vysokou úroveň spolupráce, zejména při rozhodování o dlouhodobé strategii, jako je vývoj produktů nebo marketingové kampaně.

Výběr klíčových zainteresovaných stran ve firmě začíná definováním, kdo má co na starosti. Například pro tým, který pracuje na produktu, by měla být nejdůležitějšími osobami vedoucí produktového týmu, designu a inženýrství. Je však důležité si uvědomit, že ve velkých organizacích mohou být do procesu rozhodování zapojeni i vedoucí jiných oddělení, například finančního oddělení nebo marketingu, kteří mohou mít přímý vliv na to, jak se produkt bude vyvíjet a jak bude nakonec uveden na trh.

V tomto kontextu je důležité vědět, jak správně oslovit a komunikovat s těmito osobami. Například, pokud máte přístup k bývalému manažerovi nebo externímu poradci, může být užitečné získať jejich pohled na situaci. Přestože nemusí mít oficiální roli v organizační struktuře, mohou přinést cenné rady a nápady, které mohou pomoci vyřešit složité problémy a urychlit rozhodovací proces.

Závěrem, pro efektivní spolupráci a úspěšné rozhodování je klíčové nejen pochopení formální organizační struktury, ale i schopnost číst neformální vztahy a komunikační procesy, které mohou být stejně důležité jako oficiální procesy. To, jak dobře se vám podaří navigovat mezi těmito vztahy, může zásadně ovlivnit vaši schopnost ovlivnit směr produktu a celé organizace.