Jak a proč vznikají nemožné projekty?

Ve světě projektového řízení se častým jevem stávají projekty, jejichž realizace se nakonec zcela odchyluje od původních plánů a cílů. Takové projekty obvykle vznikají v důsledku nesouladu mezi zájmy různých aktérů zapojených do procesu nákupu a prodeje. V některých případech si dodavatelé vynucují nízké ceny a nereálné časové rámce, aby vytvořili příznivý obraz pro svůj projekt, zatímco jiní zase slibují organizacím levné projekty s "bezpečnými", avšak ve skutečnosti nerealistickými, časovými plány, aby rychle podepsali smlouvu. Tento nesoulad cílů, zájmů a metod hodnocení často vede k prostředí, které postrádá transparentnost a skutečné partnerství při nastavování základních parametrů projektu, jako jsou obchodní cíle, rozsah, časový rámec a způsob doručení.

Co obvykle způsobuje problémy v nákupních procesech?

Ve fázi prodeje je důležité si uvědomit, že klienti mají tendenci požadovat kratší časové rámce, nižší ceny a obecně definovaný rozsah, což jim umožňuje vyvinout tlak na dodavatele a požadovat více funkcí za stejnou cenu. Často se vyhýbají agilním metodám a smlouvám T&M (time and material), protože se obávají ztráty kontroly nad rozsahem a náklady projektu. S tímto přístupem často zamítají možnost provedení počáteční analýzy ještě před zahájením projektu, což by vedlo k tomu, že by projekt byl složitější, delší a nákladnější, než bylo původně zamýšleno.

Na druhé straně dodavatelé chtějí prodat své produkty a služby za vyšší cenu a požadují realistické a komfortní časové rámce, které však mohou být pro klienta příliš dlouhé. Většina zralých organizací implementuje nákupní procesy k ověření nabídek, jejichž výsledkem by měla být objektivní evaluace dodavatelů, produktů, termínů a cen. Teoreticky by měl být nákupní proces transparentní, což by klientovi mělo umožnit vybrat nejlepší nabídku na základě předem definovaných kritérií. V praxi však tyto procesy vykazují řadu nedostatků a nedokonalostí, které často vedou k neúplným nebo nerealistickým závěrům.

Jaké jsou slabiny nákupních procesů?

Jak se vyhnout nemožným projektům?

Správný nákupní proces by měl klást důraz na důkladnou verifikaci produktu, připravenosti dodavatele, skutečných nákladů a reálných časových rámců projektu. Základním krokem je také provedení počáteční analýzy, která odhalí skutečný rozsah projektu a umožní jasnou komunikaci mezi všemi zúčastněnými stranami. Pokud je cílem skutečně kvalitní výsledek, je nezbytné počítat s tím, že objektivně nákladnější a složitější řešení bude vyžadovat více času a financí. Je důležité vytvořit prostředí, kde dodavatelé nebudou tlačeni k neudržitelným cenám a termínům, a kde bude skutečně hodnocena kvalita a reálné výsledky projektu.

Proč to všechno nedává smysl?

Ve světě projektového řízení se setkáváme s paradoxní situací. Ačkoliv jsou cíle jednotlivých stran jasně definované, jako jsou nižší náklady, rychlejší dodávky a vyšší zisk, realita projektu se stejně nakonec ukáže jinak. Přesto, že smlouvy mohou obsahovat nereálné termíny a cenové podmínky, v konečném důsledku se ukáže, že projekt trvá daleko déle, než bylo původně zamýšleno, a stojí mnohem více, než bylo dohodnuto. Bez ohledu na to, jaký je papírový "optimistický" scénář, realita vždy vyjde najevo a projekt bude mít více nákladů a bude trvat déle, než se původně očekávalo.

Příklad z praxe: velký projekt pro západoevropskou korporaci, dříve státní podnik, který měl tisíce zaměstnanců a vysoce rozvinuté nákupní procesy, trval třikrát déle, než bylo plánováno. Vývoj dodatečných funkcí zabral ještě více let, a to i přesto, že původní rozpočet byl schválen a nákupní procesy byly formálně dobře nastaveny. Realita však byla úplně jiná.

Pokud je projekt realizován otevřeně, čestně a transparentně od začátku, obě strany se soustředí na fakta a důsledně plní své závazky. Argumenty o rozsahu, zpožděních a dodávkách ustupují do pozadí a zaměřují se na skutečnou realizaci projektových cílů.

Jak se vypořádat s neproveditelnými projekty: Klíčové problémy a řešení

Pokud projekt nemá dostatečné prostředky, tým, který na něm pracuje, nemá přístup k potřebným informacím, odborným dovednostem ani penězům. Takové projekty jsou velmi obtížné a vedou k velkému stresu, vnitřním a vnějším konfliktům, což může vést k syndromu vyhoření jak na straně klienta, tak na straně dodavatele. Nejčastější příčinou finančních ztrát v projektech je podepisování neprofitabilních smluv. Příčinou nejsou týmy, ani nekompetentní projektoví manažeři, ale přístup, který má každá strana k nákupnímu procesu nebo prodeji. Klienti tlačí na dodavatele, aby snižovali ceny a zkracovali dodací lhůty, přičemž dodavatelé těmto nereálným podmínkám často vyhoví. Tato dynamika ovšem vede k neudržitelným projektům, které nelze úspěšně dokončit.

Dalším typickým problémem u neproveditelných projektů je nedostatek prostředků, přičemž tímto výrazně trpí zejména nedostatečně obsazené týmy. Pokud v týmu chybí odborníci nebo kompetence a tým je příliš malý na to, aby pokryl požadavky projektu v daném termínu, splnění termínů je prakticky nemožné. Například pokud pro dokončení určité fáze projektu potřebujete tři analytiky, deset vývojářů a tři testery, ale máte pouze polovinu těchto specialistů, žádná metodologie projektového řízení vám nepomůže dodržet termíny. Týmy, které nemají potřebné lidi, nejsou schopny splnit požadavky na projekt, bez ohledu na to, jakou metodologii zvolíte.

Chybějící zdroje jsou častým problémem, který nelze snadno řešit. Důvodem tohoto nedostatku může být, že firma nemá k dispozici dostatek odborníků na trhu, nebo že se veškeré dostupné kapacity přesouvají k jiným, prioritním projektům. Pokud se tým rozhodne přistoupit k zajištění potřebných lidí, buď je nutné je získat z externího trhu, posílit stávající tým, nebo naopak koupit odborníky z jiné firmy. Řešení tohoto problému tedy vyžaduje zásah jiný než aplikaci běžné metodologie projektového řízení.

Další neřešitelný problém vyvstává v případě nedostatku znalostí v oboru. Pokud firma nemá dostatečné odborné znalosti o doméně, ve které se rozhodne vyvinout produkt nebo IT systém, může to vést k celé řadě problémů. Nedostatečné pochopení rozsahu práce znamená, že není možné správně komunikovat s klientem, popsat očekávání a správně definovat rozsah. Nezkušenost ve specifické oblasti zpomaluje vývoj, což se projevuje prodlužováním termínů a neschopností adekvátně testovat výstupy. Opět zde projektové metodologie nevyřeší problém. V tomto případě je potřeba posílit kompetence firmy prostřednictvím specialistů nebo školení.

Neméně důležitým problémem jsou neustále se měnící cíle projektu. Často se stává, že obchodní cíle definované klientem v době uzavření smlouvy se změní během realizace projektu. Tento problém je typický zejména u velkých transformačních projektů, kde se v průběhu času mění jak požadavky na systém, tak i integrační a migrační potřeby. Klient, který ještě před několika měsíci měl jiné požadavky, si nyní přeje jiný rozsah, což způsobí zmatky v harmonogramu i změnu priorit. Jakmile se cíle projektu změní během realizace, objeví se konflikty mezi vedením klienta a dodavatele, což může vést k ukončení spolupráce, i když je projekt dokončen podle původního plánu.

Jak se postarat o finanční zdraví projektu a vyhnout se jeho krachu

Finanční zdraví projektu je zásadní pro úspěšné jeho dokončení a pro udržení dlouhodobé spolupráce mezi dodavatelem a klientem. Představme si situaci, kdy projekt nabírá zpoždění, rozsah prací se neustále mění, a komunikace o finančních otázkách se stává nepříjemnou a obávanou. V takových případech může snadno dojít k přerušení spolupráce, které se stane nevýhodné pro obě strany. Klíčovým krokem pro zajištění finanční stability projektu je otevřená komunikace o tom, co je zahrnuto ve smlouvě, a co je třeba zaplatit navíc, pokud dojde k úpravám požadavků.

Pokud klient žádá o nové funkcionality nebo změny, které nebyly součástí původního odhadu, není žádný důvod se za tuto diskusi stydět. Tyto změny jsou totiž skutečně dodatečné náklady, které si musí klient uhradit, pokud nejsou součástí původní dohody. Je běžnou praxí, že se klienti mohou domnívat, že všechny jejich požadavky byly součástí původní nabídky, ale to, co nebylo jasně specifikováno během fáze uzavírání smlouvy, nemůže být posléze považováno za součást bez odpovídajícího finančního zajištění.

I když se může zdát, že je snazší vyhovět klientovi a dodat všechny požadované funkce bez dalšího placení, tato volba může mít vážné dlouhodobé důsledky. Pokud nevyřešíte problém s neplánovanými náklady a změnami v rozsahu, projekt začne ztrácet na ziskovosti. Postupem času se z původně ziskového projektu stane projekt ztrátový, což vede k problémům jak pro dodavatele, tak pro klienta. Bez pravidelného a otevřeného řešení těchto otázkách se projekt dostane do kritického bodu, kdy je už těžké situaci zachránit.

Jasná komunikace o tom, co je součástí smlouvy, a co není, by měla být součástí procesu prodeje. Pokud již na začátku nastavíte realistické a transparentní očekávání ohledně ceny, rozsahu a termínů dodání, vyhnete se nejednoznačnostem a sporům v průběhu realizace. V případě, že projekt začne vykazovat ztráty, ať už z důvodu nesprávného odhadu nebo nedostatečně specifikovaného rozsahu práce, je nezbytné přistoupit k renegociaci podmínek.

Příklad z praxe může ukázat, jak se tento problém vyvíjí. V jednom evropském projektu byly na začátku podceněny detaily ohledně požadavků na zakoupenou IT platformu. Klient předpokládal, že produkt je kompletní, a tedy neupřesnil své očekávání, zatímco dodavatel na základě těchto neúplných informací odhadl náklady na projekt. Jakmile projekt začal, objevily se funkční mezery, což vedlo k požadavkům na nové vlastnosti, které však nebyly původně zahrnuty. Tento proces vedl k velkým finančním ztrátám a zpožděním. Když si dodavatel uvědomil, že celý projekt je ve ztrátě, došlo k eskalaci problému, což nakonec vedlo k ukončení smlouvy a ukončení projektu.

Pokud se v průběhu projektu ukáže, že výsledky nejsou takové, jaké byly původně odhadnuty, je nezbytné přistoupit k renegociaci. To neznamená pouze hledání viníka, ale je to pragmatický krok, který může znamenat záchranu projektu. Pokud projekt vykazuje dlouhodobé ztráty, je nutné zhodnotit a upravit finanční podmínky, aby se předešlo dalším problémům.