Při řízení projektů je klíčovým faktorem nejen samotná realizace, ale i právní a finanční rámec, který projekt obklopuje. Mnozí projektoví manažeři se setkávají s výzvou, jak minimalizovat riziko penalizací za zpoždění, které mohou vést k dramatickým finančním ztrátám a konfliktům s klienty. I když je přirozené, že zpoždění projektů mohou nastat z různých důvodů, včetně změn v požadavcích nebo komplikací při implementaci, správné nastavení smluvních podmínek ještě před zahájením projektu může výrazně ovlivnit celkový výsledek a minimalizovat finanční rizika.

Většina problémů s penalizacemi vzniká již na úrovni smluvních podmínek. Pokud dojde k dohodě, že pokuty budou aplikovány za jakékoliv zpoždění, bez ohledu na to, kdo je za něj odpovědný, může být velmi těžké v pozdější fázi obhájit pozici týmu. Typicky se v praxi vyskytují tři možnosti, jak penalizace fungují: pokud je projekt zpožděn (bez ohledu na příčinu), pokud je projekt zpožděn a dodavatel je za to odpovědný, a pokud je zpoždění způsobeno výhradně dodavatelem. Z těchto tří přístupů je samozřejmě nejméně příznivý ten první, kdy je zpoždění přičítáno dodavateli bez ohledu na okolnosti.

Je důležité, aby projektový manažer při vyjednávání smlouvy měl jasně definováno, jak budou penalizace aplikovány. Pokud například klient zpozdí schválení důležité dokumentace nebo testování, ale projekt přesto není dokončen včas, může se ocitnout v situaci, kdy je penalizace nefér, protože za zpoždění mohou i klientovy činnosti. Nejlepším řešením je zajistit, že penalizace budou platné pouze v případě, kdy je zpoždění výhradně na straně dodavatele.

Příkladem z praxe může být situace, kdy projekt obsahuje klauzuli, podle níž mohou být penalizace aplikovány za jakékoliv zpoždění, bez ohledu na příčinu. Tento přístup může klientovi poskytnout nebezpečnou páku – v případě komplikací s projektem může klient využít této podmínky k vynucení dalších požadavků nebo změn ve prospěch své strany, přičemž penalizace slouží jako nástroj pro vyjednávání. Tuto situaci by bylo možné zabránit, pokud by smlouva jasně stanovila, že penalizace jsou platné pouze v případě, kdy je zpoždění způsobeno výhradně dodavatelem.

Dalším důležitým bodem, který ovlivňuje hladký průběh projektu, je fáze přejímky systému po dokončení. Pokud nejsou v kontraktu jasně vymezeny přijímací testy, může tento proces výrazně zdržet dokončení projektu. V praxi se často setkáváme s případy, kdy jsou přijímací kritéria popsána velmi obecně a bez konkrétního určení, jaké závady je nutné opravit. To může vést k prodloužení přejímací fáze na měsíce, a to i v případech, kdy je kvalita systému bez problémů. Naopak dobře definovaná kritéria a spolupráce s klientem mohou přispět k rychlému dokončení přejímky a spokojenosti obou stran.

Příklad z praxe ukazuje, že u projektů, kde byly přesně stanoveny přijímací podmínky, byla fáze schválení prováděna rychleji a efektivněji. Zákazník tak mohl systém rychle zavést a začít jej využívat, což vedlo k pozitivnímu přijetí nového nástroje uvnitř organizace. Tato fáze je tedy nezbytná k tomu, aby projekt dospěl k úspěšnému konci, a je třeba na ni klást velký důraz již při vyjednávání smlouvy.

Není také zanedbatelné, jak je v kontraktu upraveno nastavení SLA (Service Level Agreement) v době údržby systému. V některých případech mohou být podmínky pro poskytování SLA tak tvrdé, že pokuty za nesplnění kvalitativních parametrů mohou překročit hodnotu kontraktu, což z poskytování služeb činí neudržitelný obchodní model. Na druhé straně mohou být podmínky nastavitelné tak, že i při nízké úrovni služby nevede jejich nesplnění k žádným větším ztrátám, což může vést k tomu, že dodavatel nebude motivován pečovat o kvalitu. V takových případech by měl projektový manažer již ve fázi vyjednávání chránit zájmy týmu tím, že nastaví vyvážené a spravedlivé parametry pro SLA.

Tedy i po dokončení projektu, během fáze údržby, je nutné mít jasně definováno, jak budou vyhodnocovány a případně penalizovány porušení dohodnutých úrovní služeb. Správně nastavené podmínky nejen ochrání dodavatele před nespravedlivými penalizacemi, ale také zajistí, že projekt bude moci pokračovat bez nepříjemných konfliktů, které by mohly ohrozit jeho dlouhodobý úspěch.

Jak efektivně zapojit tým do vyjednávání smlouvy a přípravy nabídky

Při vyjednávání smluv je klíčové nejen přesně definovat podmínky, ale i stanovit jasná pravidla pro případné porušení dohody. Mezi hlavní výzvy, kterým je třeba se vyhnout, patří nejednoznačná definice „kritických chyb“, které mohou vést k ukončení smlouvy. Je zásadní, aby smlouva obsahovala konkrétní a jednoznačná pravidla, která umožní jasně vyhodnotit, které incidenty se považují za porušení a které nemají vliv na kvalitu poskytované služby. V opačném případě hrozí situace, kdy i drobná odchylka může být interpretována jako zásadní problém.

Chybné stanovení kritérií porušení může vést k vážným problémům při plnění smlouvy. Bohužel není výjimkou, že smlouvy obsahují ustanovení o "kritických chybách", ale jejich definice je nejednoznačná a není jasně určeno, kolik incidentů musí nastat, aby došlo k porušení smlouvy. Takové nedostatky ve formulaci mohou vést k právním sporům, které se dají snadno předejít precizní přípravou a vyjednáváním smlouvy už v počáteční fázi projektu.

Klíčovým momentem, kdy lze významně ovlivnit výsledek projektu, je fáze přípravy nabídky a vyjednávání smlouvy. Tato fáze umožňuje projektovému týmu získat důležité informace o klientovi, jeho organizačních strukturách a cílech. Je nezbytné, aby se projektový manažer a tým podíleli na přípravě nabídky již během obchodní fáze, a to včetně vyjednávání podmínek smlouvy. Tento přístup jim umožní lépe pochopit záměry klienta, podmínky, rizika a klíčové aspekty projektu. Pokud se projektový tým do těchto procesů zapojí až po uzavření smlouvy, často se stává, že projektový manažer a jeho tým musí začít od nuly a vykládat si smlouvu, což je často zdlouhavý a neefektivní proces.

Podílení se projektového týmu na přípravě a vyjednávání nabídky rovněž snižuje rizika, která by mohla vzniknout během samotné realizace projektu. Specialisté z různých oblastí, jako jsou business analytici, inženýři a konzultanti, mohou přesně definovat rozsah projektu, identifikovat potenciální problémy a předcházet nejasnostem, které by mohly ovlivnit jeho úspěch. Dobrým příkladem je velký IT projekt, kde interdisciplinární tým od samého začátku sehrál zásadní roli při vyjednávání podmínek a přípravě návrhu. Tento přístup vedl k úspěšnému dokončení projektu, i když se v průběhu vyskytly komplikace, změny rozsahu nebo organizační změny u klienta. Tato pečlivá příprava zaručila nejen spokojenost klienta, ale i vysokou ziskovost pro dodavatele.

Je důležité, aby tým složený z odborníků z různých oblastí byl zapojen již v prvotních fázích projektu, protože pouze tak lze zajistit, že všechny klíčové parametry projektu, jako jsou harmonogram, rozsah, kvalita, SLA parametry nebo kritéria přejímky, budou pečlivě zváženy a realisticky nastaveny. V opačném případě hrozí, že dojde k nesouladu mezi tím, co bylo dohodnuto ve smlouvě, a realitou během implementace.

Navíc je třeba mít na paměti, že klientská organizace je v okamžiku podepsání smlouvy nejflexibilnější a jakýkoli dodatečný požadavek nebo úprava podmínek bude později mnohem obtížnější. Proto je klíčové využít období vyjednávání k tomu, aby všechny nejasnosti byly vyřešeny a všechny důležité aspekty byly definovány s maximální přesností. Pokud se celý proces vyjednávání nechá na prodejních nebo právních týmech, je velmi pravděpodobné, že se nebudou dostatečně soustředit na detaily implementace projektu. Tím se může výrazně zvýšit riziko problémů během realizace.

Důležitost zapojení projektového týmu do vyjednávání je zřejmá i z hlediska transparentnosti rozhodnutí, která jsou přijímána během přípravy smlouvy. Když se do procesu zapojí specialisté na různé oblasti, tým získá ucelený obraz o celé situaci, což umožní učinit informovaná rozhodnutí o podmínkách smlouvy. Pokud specialisté nesouhlasí s konkrétním časovým rámcem dodání, bude nutné tento termín buď upravit, nebo si být vědom rizik, která s sebou přináší jeho přijetí. Také v případě, že tým upozorní na neudržitelnost určitého finančního ocenění projektu, bude mít společnost jasný obraz o tom, zda je ochotná na tyto podmínky přistoupit nebo zda se rozhodne pro přehodnocení nabídky.

Pro dlouhodobý úspěch a zajištění optimálních výsledků je tedy nezbytné, aby se projektový tým podílel na přípravě nabídky a vyjednávání smlouvy již od samého počátku. Tento přístup nejenže zvyšuje pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu, ale i výrazně snižuje rizika, která by mohla ovlivnit jeho kvalitu a ziskovost.

Jak najít své kořeny? Příběh Rachel a jejího hledání
Jak vytvořit výživné a chutné pokrmy bez vaření: Rychlé recepty na každý den
Jak využít uhlí při kreslení pro dosažení jemných přechodů a realistických textur