Jak zlepšit rozhodovací procesy v produktových týmech: Zkušenosti Irie

Irie čelí výzvám spojeným s optimalizací rozhodovacích procesů v produktovém týmu. Klíčem k tomu je správně pochopit dynamiku organizace a stanovit jasné směrnice pro účinnou spolupráci a rozhodování. Nejprve je nezbytné identifikovat klíčové účastníky, tedy jednotlivce, kteří mají vliv na výsledky produktu. Tento krok zahrnuje analýzu silných hráčů, kteří budou klíčoví pro dosažení shody a naplnění cílů organizace. Je důležité pochopit, že rozhodování v rámci produktových týmů není lineární proces; je ovlivněno kulturními aspekty organizace a individuálními preferencemi členů týmu.

Následuje fáze, kdy je nutné se zaměřit na jednotlivé styly rozhodování. Irie zjistí, že každý člen týmu má svůj vlastní způsob přístupu k rozhodování. Někteří se spoléhají na důkladnou analýzu dat, jiní jsou více intuitivní a spoléhají na svou zkušenost. Důležité je rozpoznat tyto rozdíly a přizpůsobit komunikaci tak, aby byla efektivní pro všechny. Pokud tento proces probíhá správně, může se tým vyhnout mnoha konfliktům a nejasnostem, které vznikají, když není jasně stanoveno, kdo má v daném momentě poslední slovo.

Při práci s klíčovými účastníky týmu je také nutné zohlednit jejich časové možnosti. Vytváření prostoru pro neformální setkání, která nejsou pod tlakem běžného pracovního rytmu, může přispět k lepší komunikaci. Tento přístup, označovaný jako „unmeeting“, je jedním z nástrojů, jak se vyhnout přetížení účastníků schůzkami a vytvořit otevřenější prostředí pro rozhodování.

Klíčovým faktorem pro úspěch je také důvěra. Aby tým pracoval efektivně, musí být členové schopni důvěřovat nejen svým kolegům, ale i procesům, které jsou nastaveny pro řízení projektů. Důvěra se buduje tím, že každý člen prokazuje svou odbornost, připravenost a zodpovědnost za svou část práce. Pokud tým cítí, že každý člen je na svém místě a že rozhodnutí nejsou zpochybňována, efektivita rozhodování se mnohonásobně zvyšuje.

Když už je v týmu definován rozhodovací proces, důležité je zaručit pravidelnou kontrolu a aktualizaci rozhodnutí, aby byla zajištěna dlouhodobá souvislost mezi individuálními rozhodnutími a celkovými organizačními cíli. To zahrnuje schopnost flexibilně reagovat na změny na trhu nebo uvnitř organizace a přizpůsobit produktovou strategii aktuálním podmínkám.

Je však rovněž zásadní mít na paměti, že nikdy nebude možné uspokojit všechny zájmy ve všech rozhodnutích. Umění říci „ne“ a odolat tlakům na okamžité změny je dovednost, která se musí postupně vyvinout. Taktické a diplomacie schopnosti říkat „ne“ jsou klíčové pro zajištění, že se tým zaměřuje na to, co je skutečně důležité pro dosažení cílů. V některých případech může být nutné se rozhodnout pro strategii „nesouhlasím, ale souhlasím“, kdy tým členové přesto pokračují ve spolupráci, i když každý nesouhlasí se všemi aspekty rozhodnutí.

Jak gender a rozmanitost ovlivňují řízení stakeholderů ve firmách?

Vliv genderu na způsob, jakým přistupujeme k řízení stakeholderů, je často podceňovaný, přesto hraje zásadní roli v našich každodenních interakcích. Ukázka z praxe ilustruje situaci, kdy Bruce navrhl setkání se stakeholdery mimo kancelář, například při kávě, aby je poznal na osobní úrovni. Melissa, žena, však tento přístup odmítla, protože by se mohla obávat nepochopení nebo nevhodných dojmů, pokud by se setkala sama s mužským kolegou mimo pracovní prostředí. Tento příklad zdůrazňuje, že naše vlastní zkušenosti a perspektivy představují pouze malý zlomek reality, kterou ostatní zažívají.

Rozdíly mezi lidmi nejsou dány jen genderem, rasou nebo viditelnými identitami, ale také způsobem myšlení, komunikačními styly, ekonomickým zázemím, kulturou či vzděláním. Tyto faktory formují, jak snadné či obtížné je navazovat vztahy a efektivně spolupracovat. Studie prokazují, že diverzifikované týmy mají výrazně lepší výsledky než týmy homogenní. Přijetím a pochopením rozmanitých zkušeností a silných stránek jednotlivců můžeme zlepšit rozhodování a celkový výkon týmu.

V knize jsou tyto principy ilustrovány prostřednictvím příběhu Irie, produktové manažerky, která se postupně učí, jak lépe zvládat různé typy stakeholderů v rámci své fiktivní společnosti Helthex. S pomocí organizačního schématu, které zobrazuje nejen formální hierarchii, ale i skutečné vlivy jednotlivců, se Irie učí rozpoznávat „Power Playery“ – klíčové osoby, které mají rozhodovací pravomoci i mimo oficiální struktury. Toto rozlišení mezi oficiálním a vlivovým schématem organizace je zásadní pro efektivní řízení stakeholderů a dosažení potřebné podpory.

Dále je klíčové pochopit, že organizace mají různé rozhodovací kultury – některé jsou více centralizované, jiné spoléhají na konsenzus nebo decentralizované rozhodování. V tomto kontextu je užitečné využívat nástroje jako DACI, které pomáhají definovat, kdo má rozhodovací pravomoc, kdo je zodpovědný, konzultován a informován, což usnadňuje vyjasnění rolí a očekávání.

Důležité je si uvědomit, že schopnost efektivně řídit vztahy se stakeholdery vyžaduje nejen znalost formálních procesů, ale také citlivost k sociálním, kulturním a osobnostním rozdílům, které ovlivňují interakce. Navíc je nezbytné rozvíjet dovednosti v identifikaci skrytých mocenských struktur a porozumění rozhodovacím kulturám, které často nejsou patrné z oficiálních organizačních diagramů. Teprve s tímto komplexním pohledem lze vytvořit prostředí, kde diverzita přináší skutečnou přidanou hodnotu a kde jsou všechny hlasy slyšeny a respektovány.