Deutsch
Francais
Nederlands
Svenska
Norsk
Dansk
Suomi
Espanol
Italiano
Portugues
Magyar
Polski
Cestina
Русский
Přemýšlení o možných scénářích je klíčovým krokem při plánování jakékoli důležité akce. Ne všechny rizika jsou stejná, některá jsou podstatně větší než jiná, ale je užitečné si představit různé varianty vývoje, abychom zjistili, zda existuje něco, o co by se bylo třeba obávat. Jakmile vymezíme rizika spojená s naším plánem, můžeme začít generovat nápady na jejich zmírnění. Může se stát, že neexistuje dokonalé řešení, ale mít připravený plán znamená, že zodpovídáme za rozhodnutí a nesmíme se jen tak vzdát. Vlastnictví znamená vidět rozhodnutí až do úspěšného konce.
První zásada efektivního vlastnictví spočívá ve schopnosti vzít na sebe odpovědnost za vlastní chyby. Nejde o to obviňovat ostatní nebo se bránit, když nám někdo ukáže naše nedostatky. Naopak, důležité je zaměřit se na to, jak daný problém vyřešit, a jak produktivně postoupit dál. Pokud jste vedoucím, musíte jít ještě dál – vzít na sebe odpovědnost nejen za své vlastní chyby, ale i za chyby svého týmu. Jak Jocko Willink a Leif Babin píší ve své knize Extreme Ownership, skuteční lídři přebírají odpovědnost za všechno ve svém okolí, protože nikdo jiný to za ně neudělá. Tento zásadní přístup k odpovědnosti je klíčem k budování důvěry – jak v rámci týmu, tak vůči dalším zainteresovaným stranám. To však neznamená, že byste se měli obětovat a rezignovat, když se stane chyba. Jde o to, převzít odpovědnost za nápravu a zajistit, že se stejná chyba nebude opakovat.
Důležitým prvkem vlastnictví je také schopnost přijímat zpětnou vazbu. Lidé mají přirozený sklon odmítat jakékoli informace, které neodpovídají jejich vlastnímu pohledu na svět, obzvlášť pokud jde o jejich roli v dané situaci. Tento fenomén je známý jako "potvrzovací zkreslení" a k jeho překonání je nutné aktivně vyhledávat informace i od těch, s nimiž nesouhlasíme. Douglas Stone a Sheila Heen ve své knize Thanks for the Feedback říkají, že zpětná vazba je náročná jak pro jejího poskytovatele, tak pro příjemce. „Pokud příjemce není ochoten nebo schopný přijmout zpětnou vazbu, pak není příliš co dělat, ať už je doručována jakkoli skillfully nebo vytrvale.“
Vlastnictví je také schopnost přijímat, že nikdo z nás není dokonalý, a že každý má příležitosti k zlepšení. Abychom převzali odpovědnost za své chování, musíme skutečně naslouchat zpětné vazbě – ne ji jen slyšet. Zpětná vazba je darem, a pokud jsme otevření, můžeme najít hodnotné postřehy, které nám pomohou růst, i když je nám zpětná vazba nepříjemná, nespravedlivá nebo špatně doručená. Jak ukazuje příběh Melissy, která dostala těžkou kritiku, odpověď na zpětnou vazbu může změnit náš pohled na sebe sama. Když jí její manažer položil otázku, zda zpětná vazba není pravdivá, nebo zda je to jen proto, že jí ji nikdy nikdo neřekl, Melissina perspektiva se zásadně změnila. Může se stát, že zpětná vazba bude odhalovat tajemství o nás, která si ostatní kolem nás už dávno všimli.
Proč je důležité přijímat zpětnou vazbu, i když je bolestivá nebo nepříjemná? Protože skutečné vlastnictví neznamená pouze uznání vlastních silných stránek, ale i schopnost čelit a změnit své slabosti. Až se naučíme přijímat i negativní zpětnou vazbu, stáváme se nejen lepšími jednotlivci, ale i lepšími lídry.
Když přemýšlíme o rizicích, která můžeme čelit, je důležité nejen identifikovat a vyhodnocovat možné problémy, ale také být připraveni na to, že někdy vzniknou situace, které nás mohou zaskočit. Převzetí odpovědnosti zahrnuje i schopnost upravit plány a přizpůsobit se novým okolnostem. Příkladem může být situace, kdy Irie zvažuje přechod na plně AI-driven produktovou strategii. Po analýze možných důsledků si uvědomuje, že tento krok by mohl znamenat obrovské riziko, pokud vedení společnosti neakceptuje změny rychle nebo nebude schopno přidělit potřebné zdroje. Taková rozhodnutí vyžadují nejen analýzu rizik, ale také ochotu přijmout odpovědnost za jejich následky a připravenost upravit plán tak, aby vyhovoval skutečným podmínkám.
V této souvislosti je nutné si uvědomit, že i v případě, že převzetí odpovědnosti nevede k okamžitému úspěchu, dlouhodobý přístup k vlastnictví rozhodnutí a neustálá snaha o zlepšení vytváří prostředí, ve kterém jsou lidé motivováni ke společnému růstu. Čím víc se člověk soustředí na to, jak zlepšit svou práci a prostředí kolem sebe, tím větší je pravděpodobnost, že dosáhne kýženého výsledku. A to platí nejen pro jednotlivce, ale i pro celé týmy.
Jak struktura organizace ovlivňuje rozhodování a produktové týmy?
Rozumět tomu, jak je organizace strukturována, je klíčové pro úspěšné orientování se v jejích dynamikách. Pokud pracujete na pozici, která vyžaduje interakci napříč různými funkcemi, jako je například vedoucí produktu, pak můžete narazit na několik výzev. To, jak jsou různé funkce propojeny, může ovlivnit způsob, jakým se přijímají rozhodnutí a jak jsou implementovány klíčové strategie. Každý článek v řetězci – od vývoje produktu po marketing – hraje zásadní roli, a porozumění těmto vztahům vám může pomoci při vyjednávání a strategických rozhodnutích.
Irie, nová v roli vedoucího produktu, si uvědomuje, že její nové prostředí je složité. Když se setkává se Sriem, kolegou z jiného týmu, začíná se více zajímat o to, jak je produktový tým strukturován, a jak se to vše propojuje s dalšími funkcemi. To, co se na první pohled zdá být jasné – jako například distribuce odpovědnosti mezi různé týmy – může být mnohem složitější, než se zdá. V tomto smyslu je klíčové chápat nejen oficiální organizační diagramy, ale i neformální vztahy, které mezi jednotlivými funkcemi existují.
V podniku může být několik typů organizačních struktur, a každá z nich má vliv na to, jak se organizace rozhoduje a jak interagují jednotlivé týmy. Existují čtyři hlavní organizační struktury, které jsou běžně používané v mnoha firmách: funkční, matice, hodnotový tok a divizní. Každý z těchto přístupů má své výhody i nevýhody, které se projevují v každodenní spolupráci mezi produktovými týmy, vývojáři, designéry a dalšími funkcemi, jako jsou marketing nebo prodej.
Funkční struktura je jednou z nejběžnějších. V tomto modelu jsou týmy zaměřeny na konkrétní odborné oblasti, jako je například marketing, finance nebo lidské zdroje. Tento přístup může zajistit vysokou efektivitu a specializaci, protože každý tým se soustředí na svou konkrétní oblast. Nicméně, může to také vést k problémům s koordinací mezi funkcemi, což může zpomalit reakční dobu na změny a problémy v rozhodování, protože každý tým pracuje v rámci svých vlastních hranic.
V matice jsou jednotlivé funkční týmy propojeny napříč organizací, což umožňuje lepší spolupráci mezi odděleními. To je užitečné pro zajištění větší autonomie a rychlosti rozhodování, což je klíčové pro agilní prostředí. Nicméně, tento přístup také může vést k více konfliktům mezi týmovými manažery a funkčními vedoucími, kteří mohou mít různé priority.
V případě hodnotového toku se tým soustředí na konkrétní produkt nebo službu a všechny funkce (od vývoje po prodej) se soustředí na zajištění výsledků v rámci tohoto produktu. Tento model je obvykle rychlý a efektivní, protože všechny zainteresované strany mají jasné cíle a odpovědnosti. Ale i zde existuje potenciál pro duplicitu a neshody mezi různými týmy.
Divizní struktura je vhodná pro firmy, které mají různé segmenty trhu nebo geografické oblasti, kde každá divize funguje relativně nezávisle. Tento přístup může přinést flexibilitu, ale také zvyšuje náklady na řízení a administrativu, protože každá divize může mít vlastní struktury a procesy.
Bez ohledu na to, jaký model organizace používáte, je důležité vědět, kdo má reálnou moc a jak jsou rozhodnutí přijímána. Pokud se vám podaří pochopit, jak funguje interní politická dynamika, budete lépe vybaveni pro správné nastavení strategií a efektivní komunikaci napříč organizací.
Irie, která se dostává do nového týmu, si rychle uvědomuje, že organizace, ve které pracuje, je spíše funkčně orientovaná. To znamená, že každá funkce (ať už je to inženýrství, design nebo data science) se soustředí na své vlastní úkoly, což může vést k problému s koordinací, zejména při přechodu od vývoje k marketingu. Na druhou stranu, právě tato specializace přináší výhody v podobě efektivity a zjednodušených procesů. Klíčem k úspěchu je tedy nalezení rovnováhy mezi specializací a spoluprací.
Co se týče dalšího vývoje, je nezbytné nezůstat pouze u formálních diagramů, ale zohlednit také to, jak se lidé ve skutečnosti organizují, jak probíhá komunikace mezi týmy a jaké neformální vztahy a procesy v organizaci existují. V některých případech mohou neformální struktury a vztahy mezi lidmi rozhodujícím způsobem ovlivnit, jak efektivně funguje celé uspořádání. V neposlední řadě je užitečné vědět, jaké jsou konkrétní cíle jednotlivých týmů a jak se jejich úspěch měří, protože to vám může pomoci lépe orientovat vaše kroky a rozhodnutí v rámci organizace.