, МГТУ, г. Майкоп
ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, включающие в себя определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Так, в условиях резких изменений в политике правительств, политической неопределенности, развития внешней среды, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов управление и планирование путем ранжирования стратегических задач подразумевает под собой наиболее разумный подход к планированию крупными производствами, в частности и в системе управления маркетингом [2].
Управление маркетингом представляет собой элемент стратегического маркетингового планирования [1]. Планирование в системе управления маркетингом решает следующие задачи:
- определяет цели, основные принципы и критерии оценки процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятии, прогноз изменений товарной структуры рынков и т. п.);
- определяет общую организацию процесса и рамки планирования
(уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.) [2].
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т. е. выяснить благоприятные и неблагоприятные тенденции, трудные зоны предпринимательства, найти, где предприятие может иметь оптимальные шансы для развития, оценить возможность появления разного рода опасных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития.
Второй шаг в системе стратегического планирования - анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара или услуг выбор наиболее эффективных стратегий [3].
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия видоизменяются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия, где устанавливается оперативный контроль над их исполнением.
Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций [3]. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому с нашей точки зрения, стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам, которые основаны на отдельной системе управления и контроля над исполнением.
Литература:
1. Корнюшин маркетингом/ Московский институт экономики, менеджмента и права. Центр дистанционных образовательных технологий МИ ЭМП, 2010.
2. Планирование в системе управления маркетингом [Электронный ресурс] http: // *****/ Planirovanie_v_sisteme-upravlenij_marketingom-2.html.
3. Управление маркетингом: учеб. пособие / Под ред. , . – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005.
