Курс лекций по дисциплине «Организационная культура» для студентов заочной (ускоренной) формы обучения по специальности 062100 «Управление персоналом» (стр. 7 )

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры.

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей; включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; ("42") быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

5. Совместимость стратегии организации и её культуры.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии; совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван её обеспечить.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

6. Проблемы проведения стратегических изменений.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

("43") Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

("44") Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура — это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Очень многие практики и теоретики делают упор на ее внешнюю сторону — на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работавшие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура — это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе — эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом.

Вопросы для самоконтроля.

1.  Раскройте понятие «управление организационной культурой».

Лекция 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ И ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА.

Для определения степени лояльности персонала можно использовать опросники, которые могут содержать вопросы следующей направленности:

1. Серия вопросов об удовлетворенности работника системой мотивации, стимулированием, дополнительными льготами и вознаграждениями, социальными программами и системами социальных выплат и льгот, нематериальными формами поощрения и вознаграждения работников, условиями труда.

("45") 2. Серия вопросов об удовлетворенности работника существующей организационной культурой компании, стилем руководства, господствующими нормами и ценностями, социально-психологическим климатом в коллективе, степени совпадения данной культуры с его собственными ценностями и представлениями.

3. Вопросы, раскрывающие личностные особенности, взгляды, мировоззрение самого работника, черты характера, способствующие или препятствующие развитию лояльности.

Анализ ответов на эти вопросы поможет вскрыть основные причины, мешающие или, наоборот, способствующие росту лояльности работника. Здесь же таиться и ответ на вопрос о том, каким образом следует укреплять лояльность данного работника. Хочется подчеркнуть, что это вопрос достаточно индивидуальный и к каждому сотруднику следует подходить именно с этих позиций. О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.

При разработке плана по изучению и повышению лояльности персонала необходимо следующее.

должности, на которых нелояльный сотрудник может принести непоправимый урон компании, связанный прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т. п. Это зона максимального риска – руководство, топ-менеджмент и их охрана; должности умеренного риска, связанные с владением фрагментарной информацией, утеря которой вследствие предательства работника сама по себе не нанесет непоправимого ущерба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть с передовых позиций. Это линейный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты; позиции слабого риска, сводящегося к минимуму – рабочие, сотрудники, обслуживающий персонал, - уход их из компании, как правило, не наносит вреда и не вызывает серьезных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секретной или конфиденциальной.

Естественно, что требования, предъявляемые к лояльности персонала на каждой из рассматриваемых позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки рисков, связанных с различными факторами неблагонадежности, заслуживает, безусловно, первая группа персонала компании. По ней разрабатывается более развернутый и, естественно, более затратный с позиций фирмы план по повышению лояльности. Иногда компании не считают необходимым заниматься серьезно повышением лояльности третьей группы должностей, что является ошибкой менеджмента и руководства. Скажем, такая позиция, как шофер. Он не посвящен ни в финансовые, ни в технологические, ни в клиентские секреты компании. Он просто возит одного из руководителей по делам служебной необходимости. Но нелояльный шофер, знающий маршрут передвижения и слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине, может подговорить и спровоцировать весьма неприятную ситуацию для компании, вплоть до похищения одного из руководителей.

3. Эффективным средством изучения лояльности топ-менеджмента является периодическое сканирование крупных покупок, но, пожалуй, еще в большей степени отслеживание участия топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой переводятся по различным схемам финансовые средства из вашей компании. Мошеннические действия могут проводиться и при участии фирм, владельцами которых могут являться родственники или близкие друзья менеджера. Появление такого рода "личной заинтересованности” делают лояльность, преданность исключительно маскировочным инструментом в руках воришки.

4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников заставляют периодически повторяющиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с клиентами и ухода их к конкурентам, распространение сомнений, слухов и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильности и проблемах, которые могут подставить под сомнение ведение бизнеса. Такие вбрасывания ложной информации являются одним из активных элементов работы деловой разведки конкурентов, но для придания им достоверности и правдоподобия необходима информация изнутри компании, которую даст работа с неблагонадежными, нелояльными сотрудниками и менеджерами. Целью этой работы является и разрушение ценовой политики компании, дестабилизация внутри коллектива, создание трудностей в работе с банками при получении кредитов и проведение иных финансовых операций и т. п. Чтобы быть во всеоружии, необходимо иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловой разведкой в среде конкурентов компании, помимо работы по повышению лояльности своих сотрудников.

5. Эффективным средством повышения лояльности менеджеров высшего звена является активное вовлечение их в разработку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить им свой долговременный интерес, связанный с работой в этой компании, и даже принять участие в оформление этого интереса в перспективных планах. Очень важно при этом, чтобы планы и перспективы достигались. Если сотрудник верит, что намеченные цели не выполнятся, продвижение вперед отсутствует и выполнение планов постепенно отодвигается или переносится, он начинает терять веру в свою компанию, будет искать другое место работы, и лояльность его будет стремиться к нулю. Даже в критических ситуациях необходимо объяснять работникам причины временных трудностей, их объективный характер и убеждать сотрудников в том, что компания не стоит на месте, а делает перераспределение, перестройку тех или иных элементов своей деятельности для ускорения дальнейшего поступательного движения вперед.

6. Крайне важным для повышения лояльности персонала является стиль общения руководителя с сотрудниками. Уважительный, заботливый, учитывающий мнение работников, руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работникам почувствовать свою значимость для компании и коллектива, что в свою очередь невероятно усиливает их лояльность. Однако если сотрудники увидят коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично побольше кусок, безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, ничто уже не сможет убедить их быть преданными и верными. По примеру руководителя они создадут атмосферу вседозволенности, и здесь не помогут никакие разговоры о перспективах и прекрасном будущем. Руководитель всегда должен помнить о том, что его действия пристально отслеживаются и оцениваются подчиненными, создавая образец для подражания.

7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала компании перед обществом. Зная, что компания блефует, обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пирамиды, заключает сделки, не имеющие реального экономического основания, вести речь о лояльности ее персонала аморально. Это уже не лояльность, а круговая порука. Как часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда работники косметической компании ни за что не пользуются своими кремами и косметикой, мясоперерабатывающего завода – не едят свою колбасу, птицефабрики - предпочитают делать яичницу из яиц, полученных с другого птицеводческого комплекса. Укрепляя преданность "своему" вредному для людей производству, компания разрушает тем самым моральную, духовную сущность своих работников, делая их преступниками поневоле. Для укрепления лояльности очень важно, чтобы сотрудники чувствовали свою общественную ответственность и осознавали необходимость и важность своего продукта для улучшения жизни людей.

Так например, главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

а) японский служащий убежден, что он важное, необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах;

б) в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму) гае он работает (“я работаю на "Мицубиси”);

в) служащие компаний редко берут день отдыха (даже если они немного нездоровы, они продолжают работать, поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире);

г) японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной роботе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т. к. он чувствует в этом ответственность и необходимость;

("46") д) многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлений персоналом? К ним, как правило, относятся следующие.

1. Пожизненный найм и система трудового стажа.

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

чем больше он работает, тем выше зарплата и должность; ушел в новую фирму - все начинается с начала, т. е. стаж начинается с нуля; продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме (хотя, безусловно, и в первую очередь учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую, более высокую по рангу должность); наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупок домов и др.); при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания); обязательным является общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).

2. Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а) официальные встречи, которые включают в себя:

утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика; цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы; собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы;

б) церемонии (празднования открытия нового офиса, начала Нового года, начала службы служащего и т. п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме;

в) единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу;

г) использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией;

("47") д) распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т. п.; совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников; совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

Все эти факторы в совокупности и образуют то единое социально-экономическое поле, которое становится сутью, душой культуры, ее оргкультурой.

Каким же образом обстоят дела с лояльностью персонала в России? В декабре 2002 г. были опубликованы результаты статистических исследований компании Kelly Services и австралийского агентства статистических исследований Statistics Workshop на тему "Развитие карьеры". В них было поставлено два весьма интересных для целей изучения лояльности персонала вопроса.

1. "Считаете ли вы себя лояльными и преданными своему работодателю работниками или же предпочтете сменить место работы (компанию) в поисках новых возможностей или профессионального роста?". Более двух третей опрощенных москвичей (68%) выбрали второй вариант; к нему же склонились немногим более половины (54%) опрошенных петербуржцев.

Специалисты в области продаж/маркетинга и офисного администрирования чаше указывали в ответе, что они лояльны и преданы своим работодателям. 62% респондентов из групп "среднего трудоспособного возраста" (от 22 до 34 лет) склонны рассматривать возможность смены места работы, что превышает средний показа% (СПб - 54%). Москвички чаше были преданными и верными работодателю, чем мужчины (30% против 25%). И напротив, в Санкт-Петербурге мужчины в большей степени, чем женщины, выказали лояльность своему работода% против З8%). Сотрудники, проработавшие в компании 5 лет и более, также считают себя лояльными и преданными своему работода% (СПб - 52%).

Среди сотрудников, преданных и лояльных работодателю, выше уровень удовлетворенных или очень удовлетворенных своей работой - 80% (СПб - 88%), чем среди тех, кто склонен к переменам места работы (70%). Неудивительно, что сотрудники, считающие себя преданными и лояльными, намного меньше склонны к смене работы - 57% (СПб - 28%), - чем в среднем респонденты опроса - 75% (СПб - 51%). Сотрудники иностранных компаний более склонны считать себя преданными и лояльными - 34% (СПб - 51%), чем сотрудники российских компаний -18% (СПб-33%).

2. "Охарактеризуйте своего работодателя либо как компанию, преданную и лояльную по отношению к сотрудникам, либо как компанию, ожидающую текучесть кадров".

В ответ на это предложение чуть меньше половины опрошенных москвичей (48%) выбрали первую характеристику, а среди петербургских респондентов этот показатель оказался выше (57%).

Специалисты по финансам, продаж/маркетинга и офисному администрированию более склонны считать своего работодателя преданным и лояльным, чем представители других профессий. Мужчины в большей степени, чем женщины - 50% против 48% (СПб - 63% против 50%), - склонны считать своего работодателя лояльным.

Примечательно, что из тех, кто ответил, что их "работодатель ожидает текучесть кадров", 13% (СПб - 27%) проработали в своей компании пять лет и более, по сравнению с 14% (СПб-21%) тех, кто считает своего работодателя лояльным по отношению к персоналу. Сотрудники, которые считают своего работодателя преданным и лояльным, более удовлетворены - 83% (СПб - 88%) - своим положением в компании, чем их коллеги - 44% (СПб - 63%) - из других компаний, где наблюдается высокая текучесть кадров.

Однако все опрошенные сотрудники готовы к возможным переменам. Среди тех специалистов, которые считают своего работодателя лояльным и преданным, 65% (СПб - 40%) все-таки готовы к тому, что они, возможно (или очень вероятно, или определенно), сменят работу в будущем. Хотя этот показатель и ниже среднего уровня -75% (СПб - 51%), он достаточно высок. Сотрудники иностранных компаний более склонны считать своих работодателей преданными и лояльными к себе, чем сотрудники российских компаний - 55% против 41% (СПб - 59% против 56%),

Согласно проведенным исследованиям лояльный персонал составляет в среднем от 29 до 35% сотрудников компаний, при этом примерно такой же процент составляют нелояльные работники. Остальную треть персонала можно смело отнести к благонадежному. В основу данных исследований были положены оценки удовлетворенности персонала различными сторонами оргкультуры компании и степенью удовлетворения личных потребностей компании.

Вопросы для самоконтроля.

("48") Темы рефератов.

Рекомендуемая литература.

Словарь терминов.

Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Культура (с лат. - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Материальная культура – физические объекты, сделанные человеческими руками (артефакты (лат.) – искусственно сделанное, в нашем случае – процесс или образование, несвойственное природе и возникающее обычно в ходе ее преобразования): паровая машина, книга, погребение, храм, орудие труда, жилой дом, галстук, украшение, плотина и многое другое.

Нематериальная, духовная культура - результат деятельности людей, сотворенные разумом и чувствами: нормы, правила, образцы, эталоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции и язык. Нематериальные объекты нельзя трогать, слышать, видеть, осязать, они существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим общением.

Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.

Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины.

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.

Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда.

Организационный климат, в отличие от организационной культуры, включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения.

Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

("51") Организационные ценности - свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые в качестве таковых большинством из них.

Обряд – это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры.

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу.

Управление культурой – сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней, включающее усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие, поддержание, или изменение культуры.

preview_end()  

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7