Курс лекций по дисциплине «Организационная культура» для студентов заочной (ускоренной) формы обучения по специальности 062100 «Управление персоналом» (стр. 2 )

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

Существует достаточно много различных подходов к изучению особенностей культуры в целом и ее отдельных элементов, но все они исходят из концепции множественности аспектов организационной культуры.

2. Теории организационной культуры.

2.1. Теория организационной культуры Эдгара Шайна.

Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная в 1983г., до сих пор является популярной и широко цитируемой.

Познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня (уровня артефактов), включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и т. п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

На этом уровне присутствуют все те вещи, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень (уровень провозглашаемых ценностей). На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того что есть. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: «Он считает, что активизация рекламной деятельности позволяет выходить из затруднительных положений». Соответственно, исходное предложение менеджера может иметь лишь статус спорного, неочевидного и требующего проверки.

Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, состоящее в том, что реклама является «благом», подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации приводит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представлялось им спорным и неочевидным.

Сохранение верности ценностям, провозглашаемых лидерами, приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобретение определенного опыта, они могут отражать только то, что называется «провозглашаемыми ценностями». В то же время на уровне глубинных представлении возможно существование скрытых, неочевидных ценностей, которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, чтобы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений.

Третий, “глубинный”, уровень (уровень базовых ценностей) включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

("9") Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, житель капиталистической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя.

Базовые предоставления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры человека.

Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Разработав интегрированную систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Для того, чтобы лучше понять, как неосознанные представления могут искажать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение, исходя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безделью. Если же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а является составной частью организационной культуры. В таком случае его следствием станет рассмотрение проблемы «бездельников» на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если подчиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем считать это работой.

В противоположность этому, если мы будем думать, что все работники должным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять людей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации окажется неэффективной, мы скорее решим, что должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем будем считать этого работника ленивым или некомпетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем относиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязательства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях восприятие ситуации может быть искаженным. Циничный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчиненных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как леность.

Неосознанные представления порой приводят к возникновению трагикомических ситуаций, наглядной иллюстрацией чего могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно более высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сценарию.

Менеджер предлагает решение данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».

Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях также не понимает поведения своих подчиненных. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».

Если такого рода представления присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. В таких случаях обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона или же межкультурное обучение. Даже после того, как названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, понуждая начальника и подчиненного изобретать новый механизм коммуникации, который позволял бы им оставаться верными своей культуре,— например, они могут договориться о том, что до начала обсуждения любой проблемы и соответственно до того, как начальник свернет шею своему подчиненному, тот сможет смело поделиться с боссом своим видением ситуации, не опасаясь задеть его. Заметьте, что такое решение возможно лишь на основе полного сохранения обоих культурных представлений. Простое объявление одного из них «ошибочным» здесь не поможет. Необходимо найти такое третье представление, которое позволило бы первым двум сохранить свою цельность.

Культура может быть декларируемой и реальной. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т. п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая культура.

2.2. Характеристики организационной культуры по Харрису и Морану.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

табл. Содержание отношений

организационной культуры

("11") Вопросы для самоконтроля.

ЛЕКЦИЯ 3. ТИПОЛОГИЯ КУЛЬТУР.

План лекции.

1. Типы общей организационной культуры.

2. Предпринимательская культура и ее разновидности.

2.1. Модель Дила–Кеннеди.

2.2. Организационные племена.

2.3. Культуры стратегической деятельности.

3. Типы управленческих культур.

3.1. Психопатические характеристики культуры управления.

3.2 Культура отношения к женщинам.

1. Типы общей организационной культуры.

("12") Варианты культуры можно представить с помощью матрицы, включающей четыре квадранта.

В соответствии с одним из подходов на сторонах матрицы откладывается ориентированность организации на удовлетворение собственных интересов (что выражается в прибыли) или на оказание необходимых услуг обществу и методы, с помощью которых организация достигает поставленных целей.

В квадранте А будет располагаться культура, ориентированная на получение организацией выгоды любой ценой (культура товаропроизводителей).

В квадранте Б – культура, предполагающая при этом также и учет интересов людей (организации, оказывающие членам общества на возмездной основе социально-значимые услуги, например, учебные заведения).

В квадранте В помещается бюрократическая культура, свойственная государственным учреждениям.

В квадранте Г находится благотворительная культура различного рода социальных фондов (попечительских, экологических, научных).

Другой вариант матрицы выглядит следующим образом.

Человеческие ресурсы

Материальные ресурсы

Бюрократическая культура проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников, их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

2. Предпринимательская культура и ее разновидности.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы, с помощью которых соответствующие организации осуществляют свою деятельность с целью получения прибыли.

2.1. Модель Дила–Кеннеди.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от числа сделок, каждая из которых предполагает минимум последнего, устойчивость контактов, понимание нужд рынка. Здесь имеет место превалирование количества над качеством и стремление к краткосрочному успеху. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, стрессоустойчивостью, твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она безразлична к публичным успехам, бюрократична, ориентирована на формальную сторону деятельности, минимум риска, стабильность и самосохранение. Поэтому решения здесь принимаются медленно, подстраховываются всеми возможными способами, а сотрудники действуют аккуратно и основательно. Такой культуре свойственна ориентация на титулы и должности.

("13") Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию, на бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый рост и отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, взаимодействия, совместного обсуждения вариантов решений.

2.2. Организационные племена.

Другая классификация также выделяет четыре типа культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок», «процесса».

Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность, постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все — или ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы, например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ от сотрудничества. Этот тип культуры преобладает в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений.

Культура "работай до упаду/отдыхай до упаду". Для этой культуры свойственны высокая активность и оперативность, усердие, совместная, а не индивидуальная работа, сосредоточенность на клиенте и его нуждах; стремление сочетать масштабность деятельности с малым риском. Это культура людей молодых телом, в то время как предыдущая — молодых душой. Недостатком ее является слабое внимание к эффективности и качеству, переоценка текущих успехов и недооценка долгосрочной перспективы. Представителями культуры усердной работы являются производители товаров массового потребления и услуг, торговцы автомобилями и недвижимостью. Большое количество организаций по продаже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры, и “уличные” коммерческие фирмы. Компании Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM - обладают подобным типом культуры.

Культура крупных ставок возникает в условиях большого инвестиционного риска и медленной отдачи вложений, от которой зависит будущее всей компании (например, нефтедобыча, фундаментальные исследования), что требует осмотрительности при принятии решений на всех уровнях. Поэтому в основе деятельности лежат такие культурные ценности как централизация, консерватизм, скрупулезность, терпение, уважение к знаниям и авторитету, технической компетенции, продолжительные совещания. Здесь требуются люди, обладающие сильным характером, уверенностью, умеющие помочь окружающим, поддерживать хорошие отношения. Недостатками культуры являются медлительность реагирования на текущие события, отсутствие мобильности. Примеры - нефтяные компании, подобно Exxon, авиастроительные типа Boeing, фирма капитального оборудования, подобно Caterpillar, компании добывающей промышленности типа Alcoa, и инвестиционных банков типа Morgan Stanley.

Культура процесса характеризуется малым риском, который в каждом отдельном случае не может привести к разорению. Характерно отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процесс выполнения работы, потому что результат практически невозможно измерить. Для этой культуры характерен бюрократизм, точное следование инструкциям; поощряется пунктуальность, преданность организации, осторожность; придается значение титулам. Этот тип культуры преобладает в регулируемых отраслях промышленности типа страховых компаний, банках, фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. The Price Waterhouse - бухгалтерская фирма с лозунгом: “Стремитесь к техническому совершенству” - пример такой организации.

2.3. Культуры стратегической деятельности.

Поскольку предпринимательство так или иначе связанно с принятием стратегических решений, выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлое и прошлые образы деятельности. Она концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска, стабильна и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптимизационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает частичные изменения при снижении эффективности, риск. Свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбирает варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, создаваемым в рамках современных фирм.

3. Типы управленческих культур.

Каждому из типов присвоено имя соответствующего олимпийского бога. Описания построены на выделении стереотипов, свойственных каждой культуре. Конечно же, в реальной жизни вы не встретите ни организацию, ни человека, который бы полностью соответствовал описанию одного из типов культур в чистом виде. Пропорции культурной смеси в каждом из нас различны, и в этом и лежит проблема мотивации и управления людьми: не существует единственно правильного для всех ответа, не существует универсальных панацей.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7