Таким образом, корпорация, имея достаточную свободу в формировании списка статей отчетности, представляет в фискальные органы стандартизированный набор документов финансовой отчетности. Для проведения анализа могут понадобиться дополнительные данные, которые запрашиваются в индивидуальном порядке у каждой корпорации.
Схематично документы представлены на рис. 1.2.
Также при составлении консолидированной отчетности за основу можно принять рекомендуемые ЕС формы финансовой отчетности.
Баланс (структура)
Активы | Пассивы |
по степени ликвидности: денежные средства имеют самую высокую степень ликвидности | по сроку погашения: собственные средства имеют неограниченный срок погашения |
Отчет о доходах и расходах (структура)
Доходы | Расходы |
по видам деятельности |
Сводная ведомость платежей (контрагенты и даты)
Приток | Отток |
по дебиторам | по кредиторам |
Дебиторы | Кредиторы |
по датам | по датам |
Рис. 1.2. Документы консолидированной отчетности
1.2. Понятие оперативного управления активами корпораций
Создание системы оперативного управления
Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.
Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом, создание контура должно быть направлено на решение следующих целей [17]:
1. Формулирование текущих задач.
2. Временная организация деятельности предприятия.
3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.
4. Минимизация связывания оборотных средств.
5. Создание условий для развития предприятия, его организации.
Рассмотрим кратко эти цели.
Формирование текущих задач. При осуществлении повседневной деятельности в связи с влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации деятельности корпорации. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.
Временная организация деятельности корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.
Полное, целесообразное и равномерное использования всех ресурсов корпорации. При наличии ограниченного набора и объема постоянно возникает необходимость оперативного переброса дефицитных ресурсов в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.
Минимизация связывания оборотных средств. По нашему мнению наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.
Создание условий для развития корпорации, ее организации. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.
Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления [1].
Условные обозначения:
ИФ – информация о функционировании корпорации;
УВ – управляющее воздействие;
ВВ – внешнее воздействие.
Рис. 1.3. Традиционная схема управления
Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис. 1.3).
Рассмотрим основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления [17]:
1. Принцип своевременности.
2. Принцип рациональной точности.
3. Принцип группировки.
4. Принцип делегирования полномочий.
5. Принцип адаптивности.
Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть событие и реакция на него могут быть разнесены во времени на срок не более того, который требуется для эффективного решения возникшей проблемы.
Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.
Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.
Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности.
Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.
Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности корпорации должна функционировать система ее оперативного управления.
Оперативное управление – целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.
Мы рассматриваем оперативное управление как управление в краткосрочном периоде, поэтому основное внимание при осуществлении мероприятий оперативного управления руководство корпорации необходимо уделить управлению оборотными активами. В этой связи могут быть выделены основные аспекты оперативного управления, а процесс оперативного управления должен состоять в осуществлении нескольких параллельных процессов (рис. 1.4). Рассмотрим перечисленные аспекты более подробно.
Рис. 1.4. Аспекты системы оперативного управления
Сущность основных аспектов оперативного управления
Оперативное управление производственными процессами корпорации
Оперативное управление производственными процессами или оперативное управление производством (ОУП) осуществляется на основе плана изготовления продукции в рамках системы ОУП (рис. 1.5) [12].
Система ОУП может быть единой для всех производственных процессов, однако, она должна учитывать специфические особенности текущих процессов корпорации и четко описывать технологические процессы.
Оперативное управление запасами
При оперативном управлении запасами необходимо применять приемы логистики, к задачам которой относятся:
¨ мониторинг запасов;
¨ обеспечение запасов;
¨ план на оборудование;
¨ служба ЭВМ, служба данных.
 |
Рис. 1.5. Структура системы оперативного управления производством
В рамках перечисленных процедур необходимо поддерживать минимальный уровень запасов, необходимых для осуществления деятельности корпорации. Для этого создается подсистема автоматизированного контроля запасов, в функции которой входит:
¨ контроль движения запасов;
¨ формирование ведомостей по остаткам;
¨ партионный учет;
¨ определение критического количества;
¨ заказ при критическом количестве.
В соответствии с этим структура логистической схемы, ориентированная на оперативное управление эффективностью запасов, может иметь следующий вид (рис. 1.6) [16].
 |
Рис. 1.6. Структура логистической схемы корпорации
Оперативное управление затратами и закупками
В рамках оперативного управления затратами и закупками должны быть в первую очередь решены задачи обеспечения материалами, оборудованием, инструментом, принадлежностями, материалом общего назначения и т. д., то есть всем необходимым для производства продукции (рис. 1.7). При этом обязательны затраты на поддержание в порядке заводских зданий, цехов, территории, снабжение всем необходимым для функционирования управленческого аппарата и выполнения обязательств перед заказчиками и потребителями [14].
 |
Рис. 1.7. Структура системы оперативного управления закупками корпорации
В связи с вышесказанным, управление затратами – это умение сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Поэтому для осуществления оперативного управления затратами необходимо:
¨ знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;
¨ прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;
¨ умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Оперативное управление дебиторской задолженностью корпорации
Сущность оперативного управления дебиторской задолженностью заключается в осуществлении мероприятий по текущему управлению долгами потребителей корпорации. Для этого могут применяться различные методы (рис. 1.8), направленные на снижение рисков и повышение текущей ликвидности долгов.
С целью максимизации притока денежных средств корпорации необходимо разработать систему договорных взаимоотношений с контрагентами, применяя гибкие условия и формы оплаты, к которым относятся:
¨ предоплата, при которой может быть установлена минимальная цена продажи;
¨ частичная предоплата, которая сочетает предоплату и продажу товаров в кредит;
¨ передача на реализацию, которая предусматривает что продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;
¨ выставление промежуточного счета, которое обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;
¨ банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;
¨ применение гибких цен, которые могут быть привязаны к различным индикаторам, например, к общему индексу инфляции или к курсу доллара, гибкая цена используется для защиты корпорации от инфляционных убытков или убытков по курсовым разницам.
 |
Рис. 1.8. Методы управления дебиторской задолженностью
При этом, под текущей ликвидностью понимается вероятность возврата суммы долга, то есть:
,
где:
ЛД – ликвидность долга;
рвозвр – вероятность возврата долга.
Оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями
Для осуществления оперативного управления финансовыми ресурсами необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 1.9) [20].
 |
Рис. 1.9. Процесс разработки инвестиционной программы корпорации
На каждом из этапов процесса необходимо проводить технико-экономическое обоснование и осуществлять четкий анализ инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы корпорации.
Таким образом, инвестиционная активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может разместить.
Научно обоснованный выбор оперативной системы управления
Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками [9]:
Рационализмом:
¨ рациональная организация производства;
¨ снижение издержек производства продукции;
¨ повышение производительности труда;
¨ повышение эффективности использования ресурсов.
Стратегией управления корпорацией:
¨ рост и углубление специализации производства;
¨ организационная структура по функциям приложения;
¨ механизм управления – эффективный контроль на всех уровнях;
¨ кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.
Таким образом, основная цель системы оперативного управления – достичь успехов не внутри, а вне корпорации. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:
¨ как удачно корпорация приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;
¨ сумеет ли корпорация распознать угрозы для ее существования;
¨ устойчива ли корпорация к неблагоприятным внешним воздействиям;
¨ сможет ли корпорация извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;
¨ какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д.?
В этой связи можно выделить четыре этапа развития системы управления:
1. Управление на основе контроля за исполнением.
2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).
3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.
Алгоритмы оперативного анализа для принятия управленческих решений
Проводимый текущий анализ финансового состояния корпорации позволяет на качественном и количественном уровне определить степень качества ее финансового состояния. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем, в том числе несостоятельной корпорации (рис. 1.10) [8].
 |
Рис. 1.10. Комплексный анализ качества финансового состояния
Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин низкого качества финансового состояния корпорации представлен на рис. 1.11. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние корпорации, ее финансовые результаты [7].
Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности корпорации. В этой связи, при общем подходе, существуют некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности корпораций, функционирующих в различных сферах экономики.
Рис. 1.11. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей корпорации
Оценка финансового состояния
Для анализа общего состояния корпорации используются данные, полученные при анализе баланса и отчета о финансовых результатах.
Первый шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму, более удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов.
Отдельной строкой агрегированного баланса показывается мобильный капитал, определяемый как часть текущих активов (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя характеризует степень ликвидности корпорации, что придает данному показателю особую важность.
Как правило, мобильный капитал (МК) рассчитывается по формуле:
,
где:
ТА – текущие активы;
ТП – текущие пассивы;
Также значение мобильного капитала можно рассчитать как разность между инвестированным (ИК) и постоянными активами (ПА):
.
Использование данной формулы позволяет проанализировать причины изменения ликвидности корпорации.
Индикатором экономического развития корпорации можно считать изменение значения валюты баланса. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения величины активов, по которым данные изменения произошли.
Анализ ликвидности
Для оценки ликвидности используют следующие показатели:
Коэффициент общей ликвидности характеризует способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов (ТА):
,
где:
Кол – коэффициент общей ликвидности;
ТП – текущие пассивы.
Корпорация считается ликвидной, если Кол > 1.
Коэффициент промежуточной ликвидности – это способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности (счета к получению) и готовой продукции на складе:
,
где:
Кпл – коэффициент промежуточной ликвидности;
ДС – денежные средства;
КФВ – краткосрочные финансовые вложения;
ДЗ – дебиторская задолженность;
ГотПр – готовая продукция.
Рекомендуемое значение: 0,9 – 1,0.
Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности – это способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.
,
где:
Кал – коэффициент абсолютной ликвидности;
ДС – денежные средства;
КФВ – краткосрочные финансовые вложения.
Анализ финансовой устойчивости
Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:
Коэффициент общей платежеспособности, определяющий долю собственного капитала в имуществе корпорации:
,
где:
Коп – коэффициент общей платежеспособности;
СК – собственный капитал;
ВБ – валюта баланса.
Корпорация считается финансово устойчивой, если Коп> 0,5.
Коэффициент автономии, соизмеряющий собственный и заемный капитал:
,
где:
Кав – коэффициент автономии;
ЗК – заемный капитал.
Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для финансово устойчивой корпорации должна быть больше единицы.
Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:
,
где:
Км – коэффициент маневренности;
МК – мобильный капитал.
Доля собственных источников финансирования текущих активов показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала:
,
где:
Кста – доля собственных источников финансирования текущих активов;
ПА – постоянные активы;
ДО – долгосрочные обязательства;
Уб – убытки.
Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций определяет, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы:
,
где:
Коди – коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций;
ИК – инвестированный капитал.
Коэффициент иммобилизации характеризует соотношение постоянных и текущих активов, отражает, как правило, отраслевую специфику фирмы:
,
где:
Кимоб – коэффициент иммобилизации.
Коэффициент самофинансирования показывает, какая часть чистой прибыли (П) корпорации направлена на ее реинвестирование, т. е. на увеличение дополнительного капитала корпорации (DДК):
,
где:
Кфин – коэффициент самофинансирования.
1.3. Зарубежный опыт оперативного управления
Современные тенденции при создании систем оперативного управления
Индивидуальное проектирование систем. Корпорации обычно покупают новые типовые структуры управления, когда старая система перестает удовлетворять ее растущим потребностям.
В будущем корпорации будут проектировать систему управления по своим спецификациям.
Множественные системы. Корпорации существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при совместимости и сопоставимости.
Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредотачивали свое внимание на:
¨ экологической;
¨ технологической;
¨ рыночно-конъюнктурной деятельности.
В настоящее время увеличивается внимание к социально-политическим переменам как внутри, так и вне корпорации:
¨ адаптация к новым социально-политическим переменам;
¨ расширение планов и финансирования на социально-политические перемены, приносящие прибыль;
¨ включение в систему управления социальной ответственности.
Учет неопределенности и непредсказуемости. Усиливается внимание к достижению соответствия четкой стратегии неопределенности и непредсказуемости перспектив на основе прогнозирования. Необходима осведомленность о возможностях (теория возможностей), но не о подробностях применения различных методов изменения среды (прогнозирования).
Международные концепции управления производством
Интегрированные системы управления производством управляют ассоциированными потоками информации и материалов, сокращают производственный цикл, уменьшают противоречия и в конечном итоге повышают эффективность деятельности корпорации, в том числе способствуют снижению цен. Планирование потребностей в материалах (MRP) и календарное планирование производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рис. 1.12), которые позволяют компаниям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства) [16].
 |
Рис. 1.12. Схема управления запасами корпорации по модели MRP II
MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы [11]:
1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.
В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития [11]:
¨ 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requirement Planning)
¨ 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Closed Loop Material Requirement Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;
¨ конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;
¨ 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия корпорации - Enterprise Resource Planning и Distributed Requirements Planning.
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.
Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).
Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия корпорации, так и в цепи Поставщики - Производители - Потребители.
Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
¨ получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия корпорации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
¨ долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия корпорации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
¨ решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
¨ реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
¨ планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
¨ автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
¨ финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
¨ значительное сокращение непроизводственных затрат;
¨ защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
¨ возможность расширения системы за счет создания или подстыковки новых модулей (система MFG/PRO);
¨ возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
Концепция MRP, появившаяся в 50-х годах, ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.
Наиболее важные дополнения в концепцию MRP II были внесены в области интеграции. Она соединила планирование материальных ресурсов (управление закупками) с источниками заявок (ввод заказов конечных пользователей, прогноз спроса) и поддерживающими функциями (финансовое управление, анализ продаж, сбор данных). Компьютеры, интегрированные в производство, связали MRP II с инжинирингом и САПР, программируемыми контроллерами, специальными средствами накопления данных, но, по сути, не изменили ни подхода, ни основных функций.
С появлением исполнительных производственных систем (Manufacturing Execution System –MES) корпорации сумели навести мосты между MRP II и производством. На основе планов производства, полученных из MRP II или других средств календарного планирования и создания специфических производственных заказов, MES расставляют приоритеты и управляют производственным оборудованием, людьми и связанными ресурсами. Разработчики программных средств пытаются снабдить системы MRP II MES-функциональностью.
Дальнейшие инновации были внесены двумя исследовательскими группами: Advanced Manufacturing Research (AMR, Бостон) предложила COMMS (Customer-Oriented Manufacturing Management System – клиент-ориентированные системы производственного управления) (рис. 1.13), а Gartner Group (шт. Коннектикут) – ERP (Enterprise Resource Planning –систему планирования ресурсов предприятия) [16].
Фактически обе концепции представляют следующий уровень MRP II. Оба новых понятия включают то, что мы называем сегодня MRP II, плюс дополнительные функции в таких областях, как качество, сервис, управление поддержкой, дистрибуция, логистика, маркетинг, управление запасами. Кроме того, они (и это очень важно) специфицируют технические требования: графический пользовательский интерфейс (GUI), реляционные базы данных, использование языков четвертого поколения (4GL) и CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), клиент-серверная архитектура и идеология открытых систем.
Рис. 1.13. Схема управления запасами корпорации по модели COMMS
Ясно, почему так важен, например, интерфейс, – потому, что в любой компании есть пользователи и непользователи и последним трудно разобраться в насыщенных экранах и сложной структуре меню. Очень важно также помнить, что любая система "проваливается", если пользователи не обучены и не натренированы должным образом, если внедрение не слишком хорошо спланировано или не поддается управлению, или если организация не может управлять собственными изменениями. Замечательное долголетие идей MRP объясняется тем, что, стартовав как планирование потребности в материалах, MRP II стала широким семейством, поддерживающим новинки информационных и производственных технологий, философии управления, причуды поставщиков и пользователей.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
