¨  Достаточно ли полученной предприятием прибыли для удовлетворения его текущей потребности в деньгах.

¨  Достаточно ли собственных средств предприятия для инвестиционной деятельности.

¨  Чем объясняется разница между величиной полученной прибыли и объемом денежных средств.

Более эффективное управление денежным потоком повышает степень финансовой и производственной гибкости компании, так как приводит к:

¨  улучшению оперативного управления, особенно с точки зрения сбалансированности поступлений и расходования денежных средств;

¨  росту продаж и оптимизации затрат за счет больших возможностей маневрирования ресурсами компании;

¨  улучшению управления долговыми обязательствами;

¨  сокращению расходов на проценты по обязательствам;

¨  повышению ликвидности компании;

¨  возможности высвобождения средств для инвестирования в "зоны роста" при относительно небольших затратах ("эффект рычага");

¨  улучшению условий переговоров с кредиторами и поставщиками;

¨  большей вероятности получения кредитов или инвестиций от потенциальных зарубежных партнеров;

¨  большему количеству альтернатив финансовой реструктуризации;

¨  созданию надежной базы для оценки эффективности работы каждого из подразделений компании, а также и ее финансового состояния в целом (особенно при анализе денежных потоков по сферам деятельности);

¨  возможности быстрого реагирования на изменения в рыночной среде.

Для правительства: денежный поток характеризует вероятность получения доходов от налогов на прибыль и подоходных налогов от работников компании.

Кассовый бюджет

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия [19].

Кассовый бюджет – это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

Кассовый бюджет является составной частью Основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и др.

Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам предприятия необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов. Для решения этой задачи используется бюджетирование денежных средств.

В то же время бюджет денежных средств, как и все прочие бюджеты, во многом зависит от субъективных оценок и прогнозов (например, прогноза продаж, оценки периодов погашения дебиторской задолженности и т. п.). Следовательно, в силу интегрального характера общая ошибка расчетов (возможные отклонения) ведет к значительному искажению конечных результатов и может послужить основой для принятия неправильного управленческого решения.

Разработка бюджета денежных средств, как и других бюджетов, является результатом тесного сотрудничества всех отделов и служб предприятия и должна быть регулярной, поскольку разовые бюджеты на основе единичных оценок могут приводить к большим отклонениям и неправильным управленческим решениям. Регулярность разработки бюджета также позволяет менеджерам определить, какие факторы оказывают самое большое воздействие на величину денежного потока, и направить основные усилия на более точную оценку этих факторов.

Бюджетирование денежных средств

Кассовый бюджет позволяет [19]:

¨  получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах.

¨  принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов.

¨  анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия.

¨  своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

Основная цель составления бюджетов – определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.

Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая, как правило, существует лишь в разрозненном виде в различных подразделениях предприятия. Также, как правило, на предприятиях не существует единой службы, которая занималась бы сведением этой информации воедино для составления бюджетов.

Эти функции "растащены" по разным службам, и нет возможности оперативного отслеживания и корректировок движения денежных средств. Кроме того, иногда происходит сознательное завышение показателей в разрозненных финансовых планах в надежде на то, что "денег дадут больше". Составление единого бюджета позволяет избежать подобных явлений и получить более объективную картину потребности в деньгах.

Составление кассового бюджета

Кассовый бюджет должен включать все денежные поступления и выплаты, которые удобно группировать по видам деятельности – основная, инвестиционная и финансовая.

На первом этапе необходимо определить поступления и расход денежных средств по основной деятельности компании, т. к. результаты планирования денежного потока по основной деятельности могут использоваться при планировании инвестиций и определении источников финансирования.

Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельности выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития производства, с учетом поступления денежных средств от основной деятельности или от иных источников финансирования; приток денежных средств по инвестиционной деятельности определяется ее доходами от продажи основных фондов и прочих долгосрочных вложений.

Планирование денежных потоков по финансовой деятельности осуществляется в целях обеспечения источников финансирования для основной и инвестиционной деятельности предприятия.

Для расчета ожидаемых поступлений необходимо иметь данные о притоке денежных средств от продаж за наличные и о погашении дебиторской задолженности. На основе этих данных, базирующихся на бюджете продаж, составляется график ожидаемой инкассации наличности.

Инкассация наличности

Инкассация наличности – процесс получения денежных средств за реализованную продукцию.

Коэффициенты инкассации позволяют определить, когда и в какой сумме ожидается поступление денежных средств от продаж соответствующего периода.

Определить значение коэффициентов инкассации можно на основе анализа денежных поступлений (погашения дебиторской задолженности) прошлых периодов.

На основе ожидаемого объема продаж и рассчитанных коэффициентов инкассации составляется График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.

Самым важным документом для расчета коэффициентов инкассирования является "Реестр старения счетов дебиторов". Реестр старения составляется на основе данных бухгалтерских проводок. Результаты анализа реестра старения дают те самые доли совокупного объема дебиторской задолженности, в соответствии с которыми будет происходить реальное поступление денежных средств от продаж в кредит.

Реальная картина, полученная в результате анализа реестра старения дебиторской задолженности, дает представление о состоянии расчетов предприятия со своими потребителями и позволяет выявлять просроченную задолженность. Для того чтобы получить еще более точную информацию о состоянии дебиторской задолженности и, соответственно, о тенденциях поступлений денежных средств, можно составить подобный реестр по конкретным потребителям или по конкретным видам продукции.

Помимо прогнозирования поступлений денежных средств необходимо определить и величину ожидаемых выплат, т. е. погашения обязательств перед поставщиками по поставкам сырья и материалов, перед персоналом по заработной плате, перед бюджетом и внебюджетными фондами и т. п.

В случае значительного дефицита бюджета денежных средств необходимо проанализировать возможные варианты его уменьшения или ликвидации. Для этого необходимо, прежде всего, составить несколько вариантов бюджета с разным конечным результатом и выбрать тот, который при наименьшем дефиците более всего удовлетворяет потребностям компании. Затем необходимо рассмотреть несколько альтернативных решений проблемы дефицита или найти их комбинацию.

Существуют следующие альтернативы (по нисходящей очередности рассмотрения) [19]:

¨  улучшить управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

¨  отложить или заморозить инвестиции в основные средства и собственность;

¨  рассмотреть возможность предоставления покупателям скидок в случае ранней предоплаты;

¨  рассмотреть возможность использования бартерных сделок;

¨  увеличить продажные цены на свою продукцию;

¨  попытаться сократить продажи в кредит;

¨  постараться получить лучшие условия кредитов у поставщиков;

¨  постараться использовать скидки, предоставляемые поставщиками;

¨  проанализировать возможность привлечения кредитов и займов для покрытия дефицита;

¨  рассмотреть возможность применения разовых мер привлечения денежных средств на предприятие.

Однако большинство руководителей сразу начинают с привлечения кредитов банка, поскольку, как правило, на многих предприятиях и корпорациях отсутствуют прогнозирование потребности в денежных средствах и отработанные приемы управления собственными оборотными средствами. Как показывает анализ, в случае возникновения дефицита денежных средств, времени у руководства предприятий остается только на то, чтобы обратиться в банк за очередным кредитом.

Автоматизация оперативного управления кассовой наличностью

Автоматизированная система оперативного управления кассовой наличностью создается с учетом того, что финансовое управление может играть ключевую роль в деятельности корпорации (например, возникает необходимость моментально реагировать на изменения на фондовом рынке). В этом случае автоматизированная система должна предоставлять необходимые инструменты для оценки риска, ликвидности и управления финансовым портфелем. Такая задача может быть реализована с помощью нескольких взаимосвязанных блоков [14].

Имитационный блок

Имитационный блок должен поддерживать интегрированную обработку всех бизнес-транзакций на любой стадии их прохождения в системе по механизму их представления в финансовом учете. Наряду с этим может присутствовать широкий набор средств для поддержки работы с ценными бумагами. В рамках имитационного блока, по нашему мнению, может присутствовать разнообразный аппаратно-программный инструментарий для ввода и отображения информации по мониторингу бизнес-транзакций, который позволит при минимальных временных затратах покупать, продавать, обменивать, автоматически оценивать и формировать портфели, а также модифицировать их.

Также, по нашему мнению, в автоматизированной системе управления должна существовать возможность оперативного управления всеми аспектами ценных бумаг, гарантированных залогом имущества, типами закладных на недвижимость и гарантий. Временной срез данных, отображающий ликвидность, валюту, риски может дать возможность планирования в ответ на изменение условий на финансовых рынках. На основе получаемой информации можно легко выполнять реальные финансовые вложения или привлечения средств.

Блок управления наличностью

Блок управления наличностью должен обеспечивать руководство корпорации информацией, которая необходима для принятия решений, таких как краткосрочное и долгосрочное управление наличностью или корпоративное бюджетирование.

В связи с тем, что финансовый директор корпорации обычно имеет большой круг обязанностей. Он должен быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования. Для этого необходимо иметь надежные данные.

Таким образом, система автоматизации может быть интегрирована с существующими в корпорации прикладными системами, чтобы уменьшить работу, необходимую для получения и обмена информацией. В результате наличия этих функций у финансовых менеджеров появляется время, чтобы сконцентрироваться на более важной работе планирования, что, в свою очередь, дает возможность повысить эффективность деятельности.

Реализация функции работы с банками позволит импортировать данные о состоянии счетов, а также, учитывая настоящие условия на финансовых рынках, оптимизировать платежи по кредитам.

Однажды разработанная система оперативного управления кассовой наличностью, позволит осуществлять ее автоматический контроль в любое удобное время и повысить эффективность деятельности корпорации в целом.

Заключение

Реалии переходной экономики предъявляют к руководству корпораций или иных хозяйствующих субъектов новые и постоянно меняющиеся требования. В этой связи особенно актуальными становятся методы краткосрочного управления в условиях сильной неопределенности перспектив.

Для раскрытия сущности корпоративных отношений в книге рассмотрены этапы корпоративного управления и введено понятие корпоративной среды, в которую, по нашему мнению вовлекаются такие экономические составляющие общества как:

¨  потребители продукции корпорации;

¨  служащие корпорации;

¨  местное население;

¨  общество в целом;

¨  поставщики;

¨  акционеры.

Каждая из этих составляющих накладывает определенные требования и ограничения на деятельность корпорации. В связи с этим, во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Помимо этого осуществление финансовой и инвестиционной и кредитной деятельности должно строиться на основе определенных стратегических целей. Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления. К основным аспектам оперативного управления относятся, во-первых, оперативное управление операциями, включающее:

¨  оперативное управление производственным процессом;

¨  оперативное управление затратами и закупками;

¨  оперативное управление запасами.

Во-вторых, оперативное управление финансами, которое включает:

¨  оперативное управление дебиторской задолженностью;

¨  оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями;

¨  оперативное управление кассовой наличностью.

В рамках рассмотренной классификации все вопросы оперативного управления подлежат отнесению к одной из двух групп, для наиболее четкого и своевременного решения. Предлагаемые решения проблем имеют ярко выраженный оперативный характер, не претендуют на стратегический уровень и отвечают, прежде всего, на вопросы что делать сейчас, в настоящее время.

В частности, при оперативном управлении производством должны учитываться следующие основные моменты:

¨  отношения;

¨  функции;

¨  управление ходом производства.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью применяются такие методы как:

¨  создание клиринговых центров;

¨  применение ценных бумаг;

¨  страхование риска невозврата долга.

Несмотря на разницу объектов управления, можно отметить некоторые типовые методы, применяемые для всех объектов:

¨  мониторинг;

¨  текущее планирование;

¨  контроллинг.

По нашему мнению, несмотря на возможное многообразие применяемых методов, постоянно должен присутствовать научно-обоснованный выбор оперативной системы управления, который заключается в последовательном выполнении следующих действий:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Анализ зарубежного опыта позволяет обобщить основные современные тенденции при создании систем оперативного управления. К ним относятся:

¨  индивидуальное проектирование систем;

¨  множественные системы;

¨  социально-политическая перспектива;

¨  учет неопределенности и непредсказуемости;

¨  осведомленность о возможностях.

Одной из новых систем оперативного управления является MRP II –набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Таким образом, обобщение и использование отечественного и зарубежного опыта позволит на наш взгляд увеличить эффективность принимаемых текущих решений и, соответственно, увеличить адаптируемость корпорации к изменениям внешнего окружения. Однако, использовать предлагаемые методы необходимо дифференцировано, не исполняя слепо все действия без оценки возможных последствий.

Авторы считают, что предложенные методы и алгоритмы управления не являются догмой и могут пересматриваться в зависимости от изменений в законодательстве и экономической ситуации. Авторы заранее выражают признательность всем, кто сочтет возможным высказать свои замечания и предложения по материалам книги.

Список литературы

 , Бандурин участия банков в формировании ФПГ. Труды НТК, ВФЭФ при МФА, 1996. – 262 с.

 , , Об интеграции промышленных и банковских структур в оборонные ФПГ. Труды НТК, ВФЭФ при МФА, 1996. – 262 с.

 Бандурин влияния экономических факторов на рентабельность активов ФПГ. Менеджмент и статистика фирм: Сборник научных трудов / Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. – М., 1996. с. 23-32.

 Бандурин И. Э., Зубов инвестирования предприятий финансово-промышленных групп. – М.: Изд-во Минобороны РФ, 1996. – 82 с.

 Бандурин инвестиционной привлекательности банка и его кредиторских качеств. М.: – Вопросы статистики №8 1995 г., с. 72-75.

 , , Нургалиев стратегия корпорации. – М.: Алмаз, – 1998, 140 с.

 , , Щедров стратегия субъектов рынка ссудных капиталов. – М.: Изд-во Минобороны РФ, – 1997, 114 с.

 , Чуб стратегия корпорации на региональном уровне. – М.: Наука и экономика, – 1998, 132 с.

 Задачи контура оперативного управления. 16 c. http://www. *****/soft/galactic/4.htm.

 Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / , , и др. Под ред. . – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.

 Международные стандарты управления как инструмент контроля за инвестициями. С. Андреев, В. Дьячков, Л. Мазур, В. Мячин. http://www. *****/N36/CP1251/Management/chapt1.htm.

 Модели систем управления бизнесом – куда и кого они ведут? А. Важнов, Е. Монахова. http://www. *****/N13/CP1251/Management/ chapt1.htm.

 Неруш логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 271 с.

 Решение R/3 фирмы SAP. Современный уровень управления предприятием. http://www-old. jet. msk. su/koi/techno/alllevel/aplic/r3-wp. html.

 С. Ильенкова, А. Бандурин. Измерение эффективности крупных структур. М.: Журнал для акционеров. №11 1997 г., с. 43-45.

 Системы ERP: основные задачи и область применения. Д. Казанский. http://www. /press/pub_011.html.

 Учебник по оперативному управлению. http://www. *****/book/kokorev/*****. html.

 Фельдман обращение. Российская и международная практика: Учебное и справочное пособие / Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 352 с.

 Финансовый менеджмент. М.: 12 ЦТ. –1998, 290 с.

 , Бандурин инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. – Казань: "ДАС", 19с.

БАНДУРИН Александр Владимирович

БАСАЛАЙ Сергей Иванович

ЛИ Игорь Алексеевич

ПРОБЛЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

КОРПОРАЦИЙ

Лицензия ЛР № 000 от 10.03.98

Подписано в печать 10.03.99 г. Формат 62 х 94/32

Усл. печ. л. 10,2. Уч.-изд. л. 7,5

Гарнитура "Times". Тираж 500 экз.

Издательство "ТДДС Столица-8"

123154 Москва, ул. Народного Ополчения, д. 25, корп. 1

Отпечатано на RISO в ООО "Постатор"

103055 Москва, ул. Палиха, 2а

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10