·  Программа будет эксплуатироваться на очень разных компьютерах и операционных системах. Мы должны позаботиться, чтобы она не конфликтовала ни с «железом», ни с операционной средой.

·  Пользователь, скорее всего, не имеет достаточного опыта инсталляции программы. Наш CD программа должен снабжаться программой автоматической инсталляции.

·  Пользователь не обязан знать все особенности управления нашей программой. Поэтому, в продаваемый комплект, кроме CD должна входить документация, а сама программа должна включать контекстную подсказку и иметь простой, интуитивно понятный интерфейс.

Перечень требований можно продолжить.

Конкурентами нашего CD являются обучающие программы, посвященные той же теме. Если конкуренты серьезные, а их продукция достаточно «раскрученная», нам придется продумать, какие «изюминки» нашей программы могут сделать ее конкурентоспособной. Это могут быть: красивое оформление, новый взгляд на проблему, лучшее понимание процесса обучения, который студент вынес из своего опыта и т. д.

Определяя тираж и цену CD нам стоит позаботится об их реалистичности. Для реализации большого тиража необходима рекламная «раскрутка» программы. Опыт показывает, что на полноценную раскрутку затрачивается до 9/10 стоимости проекта. Пробные продажи небольших объемов CD требуют существенно меньше затрат, но вряд ли смогут скомпенсировать затраты на разработку.

Исходя из этих рассуждений, выбираем вариант небольшого тираже в 200 CD, которые мы сможем распространить среди студентов своего и соседних ВУЗов. Чтобы хоть как-то скомпенсировать затраты, установим цену одного CD 100 рублей. Таким образом, валовой доход от продаж CD ожидается в размере 20 тыс. руб.

2.4. Индивидуальные программные продукты

Экономический эффект от внедрения индивидуальной программы зависит от многих факторов, связанных с характером решаемой задачи, состоянием предприятия, эффективности предлагаемых решений и т. д. Проблема оценки эффекта заключается, прежде всего, в том, чтобы выявить и описать последствия, ожидаемые при внедрении программы, определить и оценить механизмы возникновения эффекта. Поэтому, начинать следует с ответов на вопросы:

√  Для чего предназначена наша программа, какие задачи она решает?

√  Что, какое предприятие является объектом внедрения?

√  Какие проблемы предприятия призвана решать наша программа?

√  Готово ли предприятие к внедрению, какие мероприятия следует провести для обеспечения эффективности использования программы?

√  Какие положительные изменения в работе предприятия ожидаются в связи с внедрением программы?

Особое внимание следует уделить готовности предприятия к использованию Вашей программы. Ниже описаны методы оценки такой готовности.

Следующий этап – количественная оценка ожидаемого эффекта. Для этого, обычно, строится модель функционирования предприятия, позволяющая сопоставить ситуацию до и после внедрения программы. Это достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий глубокого понимания целей и задач, решаемой программой, влияния ее использования на функционирование предприятия. При моделировании неизбежно приходится пользоваться модельными предположениями и экспертными оценками. Качество модели определяется тем, насколько адекватно она отразила все существенные стороны моделируемого процесса. Ниже приводится пример использования модели для количественной оценки эффективности системы мониторинга.

2.4.1 Уровень зрелости фирмы. Готовность предприятия к внедрению программного обеспечения

Эффект от внедрения программы во многом зависит от готовности предприятия к ее использованию. Вы можете разработать великолепную программу, имеющую замечательный интерфейс и позволяющую одним щелчком мышки проводить все необходимые расчеты. Однако чтобы ее внедрить, на предприятии должен быть организован первичный учет. Даже если Вы уговорите сотрудников пользоваться вашей программой, толку от нее будет не много. А на соседнем, более подготовленном предприятии Ваша программа принесла бы ощутимую пользу.

Прагматичные американцы разработали и даже оформили в виде стандарта методику CMM-SW. (Capability Maturity Model for Software – Эволюционная модель развития способности компании разрабатывать и сопровождать ПО) [7]. Согласно этой методике предприятия классифицируются по уровню зрелости их систем управления (рис. 4). Каждому уровню соответствует требуемая и достижимая полнота и точность оценок состояния производства, используемых при принятии управленческих решений. Соответственно, для каждого уровня требуются различные виды программного обеспечения. Предприятие должно дорасти (дозреть) до внедрения эффективных методов управления. Преждевременное внедрение продвинутой программы неэффективно в связи с тем, что предприятие не готово ее использовать. В тоже время, внедрение упрощенной программы на предприятии, достигшем высокого уровня зрелости также неэффективно, т. к. потребность в решаемых этой программой задачах отпала.

Рис 4. Этапы зрелости предприятия

Дадим словесную характеристику каждому уровню зрелости предприятия.

I. Начальный уровень (Хаос) - “самоорганизующийся хаос”. Качество продукции и процессов ее разработки на данном уровне является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Личности решают все. Стоимость разработки высока, результат непредсказуем.

II. Контроль (Обеспечение повторяемости) – осуществление планирования, налаживание учета и контроля деятельности и, как следствие, балансировка основных целей. При выходе на второй уровень деятельность предприятия становится прозрачной, возможно повторение ранее достигнутых успехов. Качество все еще зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание на данном уровне уделяется управляющим процессам. Результат становится предсказуемым.

III. Начало оптимизации (Определенность) – управляющие и прикладные действия задокументированы, стандартизованы и объединены в общий для всех проектов процесс. Данный уровень характеризуется точной временной оценкой деятельности и расчетом себестоимости продукта. Целью (и критерием выхода на данный уровень) является создание «инкубатора лидеров». Качество продукции не зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание уделяется прикладным процессам и организационной поддержке. За счет оптимизации (упрощения) основных бизнес-процессов предприятие снижает свои издержки.

IV. Управляемость – собраны подробные данные о производственных процессах и компонентах продукции. Все процессы и компоненты продукции количественно оцениваются и контролируются. Основное внимание на данном уровне уделяется качеству продукции и процессов работы. Предприятие может адаптировать свои бизнес-процессы к условиям внешней рыночной среды.

V. Высокая оптимизация– обеспечивается BPI (Business Processes Improvement, непрерывное улучшение бизнес процессов предприятия) при помощи количественных оценок и внедрения инновационных идей и технологий. Предприятие получает возможность предсказывать и формировать будущий спрос на свою продукцию.

Стандарт CMM-SW содержит конкретные рекомендации и перечни типовых задач для каждого уровня зрелости предприятия. Разрабатывая техническое задание на программу и ее технико-экономическое обоснование (ТЭО) Вам следует изучить положение дел на предприятии, на котором Вы собираетесь внедрять Вашу программу. Один из разделов ТЭО следует посвятить готовности предприятия к внедрению Вашей программы.

3. Сопоставление эффекта и затрат

Зная экономический эффект от внедряемого проекта и размеры затрат на его внедрение мы можем оценить экономическую эффективность проекта. В зависимости от вида эффектов используют различные измерители эффективности. Если в результате реализации проекта мы получим разовый эффект (например, создали CD, продали серию и больше продавать не будем), мерой эффективности будет разница между доходом и затратами. В этом случае удобно использовать маргинальный метод, позволяющий провести достаточно наглядное сопоставление эффекта и затрат, а также последовательно уточнять оценку эффективности проекта.

Если реализация проекта будет ежегодно приносить доход (например, внедрение автоматизированной системы бухучета позволило сократить ежегодные расходы фирмы на 100 тыс. рублей) удобными измерителями эффективности будут срок окупаемости и годовой эффект от внедрения. Срок окупаемости определяется как время от начала эксплуатации, которое необходимо, чтобы доходы от проекта полностью скомпенсировали затраты на его реализацию и текущие расходы.

4. Пример оценки эффекта от внедрения системы управления

Рассмотрим конкретный пример оценки внедрения компьютеризированной системы мониторинга выбросов опасных веществ на химическом предприятии.

Основное назначение нашей системы – отслеживание состояния производства, регистрация вредных выбросов, анализ и устранение причин их возникновения. Наша система должна стать одним из инструментов управления предприятием, позволяющим предупредить сбойные ситуации, а в случае их появления максимально снизить вред от производственных выбросов.

4.1 Описание объекта управления

Из 365 дней в году от 40 до 60 раз на предприятии возникают потенциально опасные ситуации, а в 50-60 случаев вредные выбросы. Кроме того, на предприятиях подобного типа примерно раз в 10 лет выбросы сопровождаются катастрофическими последствиями.

Анализ причин выбросов позволил составить таблицу 8 Величину отношения частоты появления события к числу дней в году можно интерпретировать как вероятность события (столбец «Вероятность» Таблицы 8).

Таблица 8

Частоты и вероятности появления различных причин выбросов

Последствия выбросов могут быть различной степени тяжести. Анализ последствий выбросов на нашем и схожих предприятиях позволил сгруппировать их в четыре класса (см таблицу 9). Для каждого класса возможных последствий дана экспертная оценка их тяжести в денежном выражении. При формировании оценки учитывались затраты на ликвидацию последствий, штрафы и компенсационные выплаты пострадавшим.

Таблица 9

Последствия выбросов

4.2 Построение вероятностной модели предприятия

Итак в 315 случаях из 365 на предприятии не возникает никаких сбойных ситуаций, а в 50 случаях появляется по крайней мере одна из приведенных в Таблице 9 причин сбоя. Правда, мелкие аварии, крупные неприятности и даже катастрофы могут случиться даже без видимых причин, но вероятность этого достаточно мала. Точно также, появление какой либо причины может и не вызвать выброс (что называется, «пронесет»). Однако, чем серьезнее причина, тем меньше вероятность отделаться легким испугом.

4.2.1 Определим условные вероятности последствий

При разработке системы мониторинга был проведен анализ причин, приводящих к различным последствиям. В качестве примера рассмотрим статистику последствий, вызванных ошибками исполнителей. Из 14 зарегистрированных за год случаев в трех случаях никаких последствий не наступило, в 5 были незначительные последствия. В 4-х случаях последствия удалось ликвидировать собственными силами, 2 раза пришлось заплатить серьезный штраф за загрязнение окружающей среды. Кроме того, по данным статистики МЧС, две из 50 катастроф возникают в результате ошибок персонала. Сведем результаты анализа последствий, вызванных ошибками исполнителей в Таблицу 10. Вероятность возникновения первых четырех последствий вычислим, разделив частоту на количество выявленных ошибок (14). Вероятность катастрофы (2%) возьмем из статистических данных.

Таблица 10

Вероятности наступления последствий вызванных ошибками исполнителей

4.2.2 Согласуем данные

Если мы утверждаем, что привели полный список возможных последствий, вероятность появления хоть какого из них должна быть равна единице [8]. Для системы независимых событий вероятность появления хоть какого из них равна сумме вероятностей. Однако, у нас сумма вероятностей не равна 100%. Это вызвано тем, что данные взяты из различных источников и не согласованны. На нашем заводе, слава Богу, катастроф не было, а мы указали, что их вероятность равна 2%. Чтобы согласовать данные нам придется пропорционально уменьшить вероятности первых четырех событий, так чтобы их сумма равнялась 98% (Столбец «Согласованная вероятность»).

Аналогичные расчеты должны быть произведены для всех причин (строк таблицы 8). Сведем все результаты в Таблицу 11. Строки таблицы – причины, столбцы – последствия. Слева от столбца «Состояние» добавим столбец «Вероятность состояния», куда запишем вероятности из Таблицы 8.

Чтобы система событий была полной, первая строка в таблице должна отображать норму. Вероятность нормы вычислим как разность 100% минус сумма вероятностей причин выбросов.

Числа, стоящие на пересечении строк и столбцов таблицы – условные вероятности появления последствий, указанных в столбце при условии, что реализуется причина, указанная в строке. Например. Строку «Ошибки исполнителей» можно интерпретировать следующим образом: Сами ошибки возникают с вероятностью 3,84%. Если ошибка была допущена, то с вероятностью 21% ничего страшного не произойдет; с вероятностью 35% последствия будут незначительные; В 28% случаев последствия удастся ликвидировать своими силами; в 14% случаев будет нанесен серьезный ущерб, а в 2% случаев последствия будут катастрофические.

Таблица 12.

Вероятности наступления последствий вызванных ошибками исполнителей

4.2.3 Требования к согласованности условных вероятностей

Так как строки таблицы соответствуют полным наборам событий [8], суммы вероятностей (столбец «Контрольная сумма») по каждой строке должны равняться единице.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4