Тезисы 503 группы

Интуиция и современные методы отбора: противоречия и сочетание

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Системный подход отражает учет взаимосвязей отдельных аспектов управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы с кадрами на производстве.

Управление персоналом как научно-практическое направление является неотъемлемой частью общей науки управления. Изучать управление - значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Актуальность исследования поиска и отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике стало невозможным использовать старые методы поиска и отбора персонала, которые использовались в административной системе. Такой подход становится неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

И, тем не менее, в недалеком прошлом отбор персонала считался довольно простым процессом, а от людей, занимавшихся им, требовалось не столько знание науки кадрового менеджмента, сколько обладание обыденной логикой и интуицией. В подавляющем большинстве случаев на частных и государственных предприятиях и в организациях начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно интуицией. Таким образом, решения принимались, как правило, на основе личных предпочтений руководства. С развитием конкуренции, появлением новых профессиональных компетенций интуитивный отбор стал давать сбой. Появилась необходимость в научных методах отбора, которые постепенно стали входить в жизнь функциональной деятельности системы управления персоналом.

Среди методов отбора можно выделить наиболее часто используемые: опросы, анкетирование, интервью. На данный момент они показывают большую эффективность, но это не значит, что нужно отказываться от интуиции. Важно подкреплять одно другим для лучшего результата.

Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации

Введение

Управление карьерой персонала является одним из важнейших направлений в управлении персоналом организации.

В настоящее время сильно ощущается борьба на рынке труда между работодателями, будь то отраслевые гиганты, монополии или компании среднего бизнеса. О нехватке квалифицированных кадров говорят все: специалисты по управлению персоналом, сотрудники рекрутинговых агентств, сами руководители компаний. Пока в основном всех волновала качественная характеристика персонала: времена в стране сильно изменились, бизнес-образование не успевает за потребностями рынка и постоянно меняющейся ситуацией на нем. В лучшем случае компании получают в качестве специалистов «полуфабрикаты», которые надо уметь доводить до готовности. При этом одни компании предпочитают сами растить себе профессионалов, другие компании брать на работу уже сформировавшихся профессионалов, умеющих самостоятельно достигать поставленных целей. Спрос на уровне качества персонала превышает предложение. Перед компаниями постоянно стоит вопрос сохранения ценных кадров. В свете сложной для нашей страны демографической ситуации, грядет превышение спроса на персонал и на количественном уровне. Таким образом, потребность компании в сохранении, удержании сотрудников возрастает, и включать данную функцию в компании необходимо уже сейчас. Что собственно и делают продвинутые компании в последнее время.

Актуальность данной темы определяется тем, что развитие сотрудников является одним из основополагающих факторов успеха организации. Именно поэтому организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия – управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

Итак, необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом.

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала так как это является важнейшим фактором эффектовной работы предприятия, способствовует обширному диапозону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация; люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Как показывают исследования, успех программы профессиональ­ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию".

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Реализация этого важнейшего направления работы с персоналом в России осложняется следующими обстоятельствами:

- недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов. Так, в структуре федерального бюджета в России на нужды высшего и среднего образования выделяется всего 3.8%;

- тяжелое финансовое состояние и неплатежеспособность крупных промышленных и оборонных предприятий, выступавших главным заказчиком переподготовки и повышения квалификации персонала до реформ;

- значительная численность трудовых ресурсов - 85,3 млн. человек;

- ограниченные возможности существующей системы обучения и ее специализация по отраслям народного хозяйства;

- концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах России;

- нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов, их неопределенность и многообразие толкований, сложное налоговое и таможенное законодательство;

- бурное развитие негосударственных образовательных учреждений, не всегда располагающих материальной базой и методическими разработками, предоставляющих образовательные услуги невысокого качества, а иногда дискредитирующих образование;

- перегрузка высшего руководства предприятий и организаций текущими вопросами, отсутствие свободного времени для повышения квалификации; нежелание своевременно готовить резерв руководящего состава.

Развитие является стратегической функцией кадрового ме­неджмента, определяющей успех компании, достижение целей деятельности организации в настоящем и будущем, и его конкурентоспособность на отечественных и зарубежных рынках.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления.

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом – одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность деятельности этой организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управлению персоналом принадлежит ведущее место в системе управления организацией. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы. Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов – аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Существует ряд проблем в организации системы управления персоналом на малых предприятиях.

Одной из них является отсутствие многих инструктивных документов по рег­ламентации кадровой работы. На малых предприятиях преобладает система неофициаль­ных установок. Это ведёт к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и работнику, однако является причиной возникнове­ния конфликтов, по поводу представлений о характере личных симпатий и антипатий ру­ководителя к работникам.

Также практически отсутствует обучение. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприя­тия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

Самая важная проблема работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без опла­ты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсо­юзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников.

Все это по совокупности отрицательно влияет на лояльность персонала организации. И в итоге ведёт к падению эффективности производства.

Управление трудовой адаптацией персонала в организации

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.

Адаптация персонала чрезвычайно важна при наборе персонала в организацию. Дело в том, что у кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и что она ожидает от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту текучести кадров со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для компании. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как адаптация персонала.

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Корпоративная культура бизнес организаций

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основа жизненного потенциала которого - корпоративная культура: то, как строятся отношения между сотрудниками, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Успех многих фирм определяется скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. «Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, которую вы сможете назвать, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Таким образом фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.

Основная проблема корпоративной культуры в том, что её нельзя ни внедрять, ни занять, она должна быть сформирована внутри коллектива, и этот процесс формирования не так уж прост.

Наиболее успешное решение этой проблемы в том, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Секреты модели «Гэллапа» в практике изучения опросов: нововведения и ретроинновациии

Идеальной моделью опроса считаю считать “модель Гэллапа”, т. е. тот тип опроса общественного мнения, который сложился в х гг. в результате сотрудничества (и конкуренции) между основанным Дж. Гэллапом в 1935 году Американским институтом общественного мнения и другими исследовательскими фирмами. Для типичного “гэллаповского” опроса характерны следующие признаки:

1) общенациональный характер;

2) отбор из генеральной совокупности всех лиц, достигших избирательного возраста;

3) максимальная приближенность времени проведения опроса ко времени выборов или референдумов;

4) среднее число респондентов в выборке - 2000 человек;

5) случайный или квотный характер выборки;

6) использование стандартных вопросников и личное интервьюирование каждого респондента по месту жительства;

7) “закрытый” характер вопросов;

8) сбор индивидуальных, неагрегированных данных (каждое наблюдение может быть соотнесено с конкретным индивидуумом в выборке).

В России нет опыта изучения ООМ, соответственно нет необходимого понятийного аппарата и терминологии. В данном тексте вместо длинного полного названия «опросы, в которых создается и измеряется обогащенное общественное мнение» (deliberative polls), будем говорить опросы ООМ.

Подчеркнем факт неразрывной связи двух функций опросов ООМ: во-первых, создание обогащенного общественного мнения и, во-вторых, его измерение. Эта двухфункциональность кроме всего прочего предъявляет к социологам, осуществляющим опросы ООМ, более высокие, чем обычно, социальные и профессиональные требования. Ибо фактически, социологи берут на себя ответственность за процесс и результат «обогащения» мнений, т. е. за создание модели «продвинутого» в информационном отношении общества. 

Из всего сказанного вытекает принципиальная схема изучения ООМ. Схематически она выглядит просто и включает в себя три важнейших этапа.

Этап первый – подготовка и проведение базового опроса общественого мнения по традиционной схеме, часто называемой гэллаповской. Другими слова, изучается «сырое» общественное мнение на основе научно-обоснованной выборки из соответствующей генеральной совокупности. 

Этап второй – представления участников базового опроса «обогащаются». Это может быть сделано с помощью разных приемов: все участники опроса могут быть собраны, чтобы в небольших группах обсуждать соответствующие проблемы; организуются встречи с экспертами; распространяются специально подготовленные материалы; необходимая информация направляется респондентам через электронную почту или «вывешивается» на специальных веб-сайтах и т. д.

Этап третий – проводится повторный опрос, интервал между базовым и повторным опросам – от нескольких дней до полутора-двух месяцев. Предполагается, что за это время все респонденты смогут получить, изучить и обобщить необходимую информацию и сформулировать свое новое отношение к соответствующей социальной проблеме. Финальное распределение ответов респондентов классифицируется как решение центральной, базовой задачи.

Внешняя простота приведенной схемы новой исследовательской технологии маскирует наличие сложных методологических и инструментально-организационных проблем подготовки и проведения опросов ООМ. Вопросов очень много: и методологических и технологических; отношение к технологии лишь складывается.

Гэллаповская технология измерения общественного мнения родилась в начале 30-х годов ХХ столетия, и к середине века она приобрела ее классическую форму. Краеугольными элементами этой технологии стали случайная выборка, репрезентирующая генеральную совокупность, личное интервью и публичность получаемых результатов. В ходе полувекового использования схемы, предложенной Гэллапом, она трансформировалась с учетом возникновения новых технических средств опроса населения: сначала это был телефон, затем телефонно-компьютерная техника. Но неизменным оставался принцип комплектования выборки и присутствие личного интервью как приема выявления мнений респондентов.

Конец века породил две схемы измерения общественного мнения, качественно отличные от гэллаповской процедуры опроса: онлайновые опросы и двуединый опрос, включающий в себя операцию обогащения мнений. 

Интернет по-сути заменил интервью анкетированием, оставив в опросе двух “актеров”: исследователя и респондента. Оказалось, что онлайновая процедура, являющаяся развитием гэллаповского метода опроса, вернула к жизни методику почтового анкетирования - ведущего приема изучения общественного мнения в до-гэллаповский период. Просто на место обычной почты пришла электронная.

Базовый вариант технологии Д. Фишкина, включает в себя прямой обмен мнениями участников опроса, что напрямую соединяет ее с Массачусеттским городским собранием, и двойное применение схемы опроса Гэллапа. Однако результаты опросов ООМ по своей природе отличаются от того, что фиксирует традиционный (гэллаповский) опрос, ведь финальная выборка «обогащенного опроса» не репрезентирует генеральную совокупность, из которой была извлечена базовая выборка.  В целом же, родившись на шесть десятилетий позже метода Гэллапа, приемы Фишкина в своей концептуальной основе ближе к городскому собранию Новой Англии, чем к городскому собранию Гэллапа.

Таким образом, гэллаповская классическая схема опроса постепенно переходит в пост-гэллаповскую опросную технологию и/или в пост-гэллаповскую практику изучения общественного мнения. Более того, считаем обоснованным говорить даже о пост-гэллаповской культуре, подразумевая под ней весь комплекс многообразных видов деятельности социальных институтов и организаций, участвующих в формировании общественного мнения, его исследовании и использовании получаемых результатов.

Очевидно, что процесс активной трансформации арсенала методов измерения общественного мнения, наблюдавшийся в течение 20 века, не завершен. Скорее всего в новом столетии он будет развиваться еще стремительнее и иметь  более глубокие социально-политические последствия. Но почему в наших рассуждениях о будущем опросов общественного мнения говорится о пост-гэллаповской технологии, практике и культуре, а не предлагаются нейтральные термины, соотносимые не с именем Гэллапа, а с видимыми или предсказываемыми особенностями новой эпохи?

Делается это потому, что все новое в изучении общественного мнения и в формах его функционирования будет продолжением, развитием, включением того опыта и той социальной практики, которые возникли в годы доминирования классической гэллаповской технологии и ее многочисленных модификаций. Все приходящее всегда будет сопоставляться с тем, что было сделано в 20 веке Джорджем Гэллапом и теми, кто стоял у истоков изучения общественного мнения.

Развитие системы управления трудовой мотивацией персонала в организации

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Проблемы мотивации работников предприятий, любых форм собственности, всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX века по настоящее время.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз. Хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.