МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Саратовский государственный университет имени
Экономический факультет
УТВЕРЖДАЮ
___________________________
"__" __________________20__ г.
Рабочая программа дисциплины (модуля)
Управленческий консалтинг
Направление подготовки
080200 Менеджмент
Профиль подготовки
Управление проектом
Квалификация (степень) выпускника
Бакалавр
Форма обучения
очная
Саратов, 2011
1. Цели освоения дисциплины
Целью освоения дисциплины «Управленческий консалтинг» является достижение образовательных результатов ООП подготовки бакалавров, владеющих системой знаний о сущности, особенностях, этапах становления, развития управленческого консалтинга, умениями использовать методы воздействия на управленческую структуру организации и компетенциями в сфере управленческого консультирования для достижения целей организации.
2. Место дисциплины в структуре ООП бакалавриата
Дисциплина «Управленческий консалтинг» относится к дисциплинам профиля «Управление проектом», входящего в профессиональный цикл подготовки бакалавра по направлению «Менеджмент».
Как учебная дисциплина она связана со следующими дисциплинами ООП подготовки бакалавра:
- по гуманитарному, социальному и экономическому циклу: с «Историей»;
- по математическому и естественнонаучному циклу: с «Методами оптимизации в экономике», «Методами принятия управленческих решений» и «Информационными технологиями в менеджменте»;
- по профессиональному циклу: с «Теорией менеджмента», «Маркетингом», «Стратегическим менеджментом», «Бизнес планированием», «Управлением изменениями», «Основами управления проектом», «Управлением человеческими ресурсами», «Реинжинирингом бизнес-процессов».
Указанные связи и содержание дисциплины «Управленческий консалтинг» дают обучающемуся системное представление о комплексе изучаемых дисциплин в соответствии с ФГОС ВПО, что обеспечивает соответствующий теоретический уровень и практическую направленность в системе обучения и будущей деятельности бакалавра менеджмента.
3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины (модуля) «Управленческий консалтинг».
В результате освоения дисциплины «Управленческий консалтинг» происходит формирование у обучающегося следующих общекультурных и профессиональных компетенций:
общекультурные
- способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность (ОК-8);
- стремление к личностному и профессиональному саморазвитию (ОК-10);
- осознание социальной значимости своей будущей профессии, обладание высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности (ОК-12);
- способность осуществлять деловое общение: публичные выступления, переговоры, проведение совещаний, деловая переписка, электронные коммуникации (ОК-19);
- способность учитывать последствия управленческих решений и действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
- способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2);
- способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4);
- способность эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-5);
- владение различными способами разрешения конфликтных ситуаций (ПК-6);
- способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);
- готовность участвовать в реализации программы организационных изменений, способен преодолевать локальное сопротивление изменениям (ПК-17);
- владение методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций (ПК-18);
- владение методами и программными средствами обработки деловой информации, способность взаимодействовать со службами информационных технологий и эффективно использовать корпоративные информационные системы (ПК-34);
- умение находить и оценивать рыночные возможности и формулировать бизнес-идею (ПК-48).
- способен проводить маркетинговый, организационный, производственный, социальный и финансово-экономический анализ проекта (ППК-11)
- обладает знаниями об основных процессах управления проектами и виды документов, используемых в данных процессах (ППК-17)
В результате освоения дисциплины обучающийся должен:
•Знать:
- сущность, этапы становления и развития управленческого консалтинга;
- содержание консалтингового процесса;
- методы воздействия на управленческую структуру организации.
•Уметь:
- применять знания, полученные на лекциях и практических занятиях, для самостоятельного анализа деятельности предприятий;
- выделять наиболее существенные недостатки практической деятельности в
области управления;
- самостоятельно формулировать проблему, ставить задачу и разрабатывать
обоснование предложений в сфере управленческого консультирования.
•Владеть:
- методами воздействия консультанта на клиента;
- методами решения проблем взаимоотношений «консультант-клиент»;
- навыками развития консультационной практики.
4. Структура и содержание дисциплины «Управленческий консалтинг».
Общая трудоемкость дисциплины составляет 6,5 зачетных единиц 234 часа.
№
п/п
Раздел дисциплины
Семестр
Неделя семестра
Виды учебной работы, включая самостоятельную работу студентов и трудоемкость (в часах)
Формы текущего контроля успеваемости (по неделям семестра)
Формы промежуточной аттестации (по семестрам)
Всего
Лекции
Семинары
Самост. раб.
1
Сущность и содержание управленческого консалтинга
6
1,2,3,4
8
4
12
устный опрос, эссе, тестирование
2
Становление и развитие управленческого консалтинга
6
5,6,7,8
8
4
12
устный опрос, эссе, тестирование
3
Сущность консалтингового процесса
6
9,10,11,
12
8
4
12
устный опрос, эссе, тестирование
4.
Методы анализа и решения проблем в управленческом консалтинге
6
13,14,15,16
8
4
14
5.
Особенности взаимодействия консультанта и клиента
7
1,2
4
8
14
устный опрос, эссе, тестирование
6.
Маркетинг консалтинговых услуг
7
3,4
4
8
14
устный опрос, эссе, тестирование
7.
Управленческий консалтинг в сфере информационных технологий
7
5,6
4
8
12
устный опрос, эссе, тестирование
8.
Управленческий консалтинг в малом бизнесе
7
7,8
4
8
12
проблемный колоквиум
Итого:
234
48
48
102
Экзамен
Содержание учебной дисциплины
Тема 1. Сущность и содержание управленческого консалтинга.
Понятия «консалтинг» и «управленческий консалтинг». Основные направления управленческого консалтинга. Соотношение управленческого консалтинга и профессиональных услуг по экономике и управлению. Специфика работы консультантов. Виды консультантов. Виды консультационной деятельности. Классификация консалтинговых организаций. Виды консалтинговых услуг. Причины обращения к услугам консультантов. Способы определения качества консультационного продукта. Специфика ценообразования на консалтинговые услуги. Современная инфраструктура регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг.
Тема 2. Становление и развитие управленческого консалтинга.
Предпосылки возникновение управленческого консалтинга. Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития. Возникновение и развитие управленческого консультирования в России. Специфика современного рынка консалтинговых услуг в России. Проблемы и перспективы в развитии управленческого консалтинга в России.
Тема 3. Сущность консалтингового процесса.
Стадии процесса консультирования. Содержание предпроектной стадии консалтингового процесса. Проектная стадия консалтингового процесса. Послепроектная стадия консалтингового процесса.
Тема 4. Методы анализа и решения проблем в управленческом консалтинге.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Бенчмаркинг. Аутсорсинг. Всеобщее управление качеством. Концепция «Шесть сигм». Коучинг.
Тема 5. Особенности взаимодействия консультанта и клиента.
Поведенческие роли консультанта. Понятие «система клиента». Методы воздействия на «систему клиента». Психологические проблемы взаимоотношения «консультант-клиент». Этика и личностные качества консультанта.
Тема 6. Маркетинг консалтинговых услуг.
Специфика маркетинга консалтинговых услуг. Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консалтинге. Методы развития консультационной практики. Особенности маркетинговой работы с имеющимися клиентами. Методы привлечения новых клиентов.
Тема 7. Управленческий консалтинг в сфере информационных технологий.
Развитие консалтинга в сфере информационных технологий в России. Основные обязанности консультанта по информационным технологиям. Сущность «управления знаниями». Роль консультанта при внедрении системы управления знаниями на предприятии
Тема 8. Управленческий консалтинг в малом бизнесе.
Специфика консалтинга в сфере малого бизнеса. Франчайзинг как способ организации и развития малого бизнеса. Инфраструктура поддержки малого бизнеса в России.
5. Образовательные технологии.
При реализации программы дисциплины «Управленческий консалтинг» используются различные образовательные технологии. В рамках аудиторных занятий проводятся:
- лекции с использованием ПК и мультимедийного проектора,
- семинарские занятия с использованием устного опроса, разбора конкретных ситуаций на предприятии, тестирования, написания эссе.
Самостоятельная работа студентов подразумевает работу под руководством преподавателей (консультации и помощь при выполнении домашних заданий, написании реферата) и индивидуальную работу студента.
Методы обучения, применяемые при изучении дисциплины способствуют закреплению и совершенствованию знаний, овладению умениями и получению навыков в сфере управленческого консалтинга.
Содержание учебного материала предусматривает информационно-развивающие методы обучения: лекция, объяснение, демонстрация, самостоятельная работа с рекомендуемой литературой.
6. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины.
6.1. Вопросы и задания для самостоятельного изучения дисциплины.
1) Тождественны ли понятия «консалтинг» и «управленческий консалтинг»? Обоснуйте ответ.
2) Как соотносятся категории «управление» и «консалтинговые услуги».
3) Верно ли утверждение: консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер? Обоснуйте ответ.
4) Каково значение антикризисного консультирования?
5) В чем отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности?
6) В чем сущность стратегического консалтинга?
7) В чем сущность операционного консалтинга?
8) Каково назначение организационного консалтинга?
9) Что такое ИТ-консалтинг?
10) Какое еще направление управленческого консалтинга вы знаете? В чем его суть?
11) Как соотносятся профессиональные услуги по экономике с понятием «консультирование»?
12) Какие виды профессиональных услуг по экономике, управлению существуют? В чем суть аудита и бухгалтерского обслуживания как видов профессиональных услуг?
13) В чем заключается юридическое обслуживание как вид услуг в сфере бизнеса?
14) Что такое инжиниринг? Приведите примеры.
15) Является ли видом профессиональных услуг реклама и отношения с общественностью? Почему?
16) В чем сущность тренинга как вида услуг в сфере бизнеса?
17) Верно ли утверждение: деловая информация как вид профессиональной деятельности заключается в формировании в сознании общественности положительной репутации фирмы за счет средств массовой информации? Обоснуйте ответ.
18) Какие еще виды услуг в сфере бизнеса существуют? Охарактеризуйте их.
19) В чем специфика работы консультантов. Какие требования предъявляются к профессии консультантов?
20) Какие виды консультантов существуют? Кто такие консультанты универсалы? Выделите их достоинства и недостатки.
21) Каковы недостатки и преимущества консультантов-специалистов?
22) Для чего нужны внутренние консультанты? В чем их «плюсы» и «минусы»?
23) Назовите недостатки и преимущества внештатных консультантов.
24) Какие виды консультирования вы знаете? Какие из них получили наибольшее распространение в России, в западных странах?
25) Прочитайте и проанализируйте пример[1]. Определите направление управленческого консалтинга (обоснуйте ответ):
Пример:
Крупный научно-исследовательский институт был ориентирован на выполнение долгосрочных заданий государственных организаций. Однако рынок для такого вида работ за последние годы сократился. Директор института пришел к выводу о том, что необходимо провести стратегические изменения для сохранения института. Сотрудники института предложили сократить расходы и работать интенсивнее, чтобы получить больше государственных заказов.
Спустя некоторое время, в течение которого институт следовал этому курсу, не достигнув значительных результатов, директор убедился в том, что без помощи внешнего консультанта институт не в состоянии четко выработать новую стратегию.
Консультант проанализировал ситуацию и обнаружил у сотрудников института множество идей по его реорганизации. Для их доработки в ходе обмена идеями консультант организовал трехдневное совещание руководства и нескольких специалистов института по следующему плану:
Первый день:
• Определение основного уровня компетентности специалистов института.
• Для каких организаций такие специалисты представляют интерес?
Второй день:
• Какой конечный продукт может быть предложен заинтересованным организациям исходя из уровня квалификации специалистов?
Третий день:
• Какие финансовые, юридические, материальные и маркетинговые условия имеются для того, чтобы «продать» продукт клиентам?
Роль консультанта заключалась в том, чтобы стимулировать процесс производства идей и помочь определить практические последствия каждой идеи.
Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых новых услуг института:
• консультирование для малых и средних предприятий, не имеющих собственных научно-исследовательских отделов;
• обучение сотрудников других организаций, которым необходим больший объем информации в области специализации института;
• продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой области;
• экспорт информации.
Руководство института представило план изменений на рассмотрение всех сотрудников. Новая стратегия была поддержана меньшинством, большинство предпочло искать бюджетные заказы. Директор 
института решил осуществлять план с теми, кто верил в новую стратегию.
По прошествии двух лет новые формы работы стали достаточно объемными, что позволило разделить институт на две финансово-независимые части. Часть, работающая на «традиционных контрактах», вскоре после разделения самоликвидировалась из-за недостатка средств.
26) Подберите для каждого примера направление управленческого консалтинга:
а) стратегический консалтинг
б) операционный консалтинг
в) организационный консалтинг
г) ИТ-консалтинг
д) подбор кадров высшего управленческого звена
1. оптимизация производственных процессов для автомобилестроительной компании;
2. обеспечение эффективной интеграции бизнес-процессов двух молочных и соковых комбинатов после слияния.
3. организация решила создать новый отдел по связям с общественностью и контактам с представителями прессы и лоббистами. Внутри организации обсуждались два различных взгляда на место, которое должен занять новый отдел: либо он будет частью штата дирекции, либо более крупной группой в качестве подотдела в отделе маркетинга и продаж. По этому поводу обратились к консультанту.
Консультант проанализировал проблему более широко: не только о месте, которое будет занимать новый отдел в структуре, но и о последствиях участия нового отдела в принятии решений по стратегии организации и требованиях к квалификации людей, которые смогут работать в отделе по связям с общественностью.
На основании развернутого анализа консультант смог убедить,
что создание небольшой группы в штате дирекции организации является оптимальным решением задач по связям с общественностью. Непосредственное влияние отдела маркетинга на связь с общественностью сузило бы работу до связей лишь с потенциальны
ми клиентами.
4. повышение эффективности системы поддержки принятия управленческих решений для крупного металлургического холдинга — автоматизация данного процесса через внедрение соответствующей технологии.
5. постановка системы контроля качества для компании, оказывающей профессиональные услуги.
6. разработка стратегии в области использования информационных технологий для финансовой корпорации.
7. разработка требований к ИТ-решениям, необходимым для внедрения в машиностроительной компании.
8. постановка системы учета затрат для мясоперерабатывающего завода.
9. постановка финансового планирования и системы бюджетирования для телекоммуникационной компании.
10. разработка системы ключевых показателей и аналитической отчетности для производителя товаров массового потребления.
11. Выбор эффективного ИТ-решения для автоматизации управления взаимоотношениями с поставщиками для производителя товаров массового потребления.
12. регламентация бизнес-процессов страховой компании.
13. совершенствование системы управления финансами и контроля над их использованием для нефтедобывающей компании.
14. Внедрение интегрированной системы управления предприятием в крупнейшей нефтедобывающей компании.
27) В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов?
28) В чем заключаются основные ошибки руководства при проведении реинжиниринга?
29) Опишите суть бенчмаркинга.
30) Какие есть методы контрольного сравнения?
31) Выделите основные принципы концепции бенчмаркинга.
32) Поясните суть аутсорсинга.
33) Какие формы аутсорсинга вы знаете?
34) Какие наиболее типичные причины использования аутсорсинга?
35) Расскажите о всеобщем управлении качеством.
36) Выделите основные элементы концепции всеобщего управления качеством.
37) Опишите основные принципы концепции «Шесть сигм».
38) В чем суть коучинга?
39) Назовите основные формы проведения коучинга.
40) В чем различия между коучингом и психотерапией?
41) Прочитайте и проанализируйте пример[2]. Определите направление управленческого консалтинга (обоснуйте ответ):
Пример:
Крупный научно-исследовательский институт был ориентирован на выполнение долгосрочных заданий государственных организаций. Однако рынок для такого вида работ за последние годы сократился. Директор института пришел к выводу о том, что необходимо провести стратегические изменения для сохранения института. Сотрудники института предложили сократить расходы и работать интенсивнее, чтобы получить больше государственных заказов.
Спустя некоторое время, в течение которого институт следовал этому курсу, не достигнув значительных результатов, директор убедился в том, что без помощи внешнего консультанта институт не в состоянии четко выработать новую стратегию.
Консультант проанализировал ситуацию и обнаружил у сотрудников института множество идей по его реорганизации. Для их доработки в ходе обмена идеями консультант организовал трехдневное совещание руководства и нескольких специалистов института по следующему плану:
Первый день:
• Определение основного уровня компетентности специалистов института.
• Для каких организаций такие специалисты представляют интерес?
Второй день:
• Какой конечный продукт может быть предложен заинтересованным организациям исходя из уровня квалификации специалистов?
Третий день:
• Какие финансовые, юридические, материальные и маркетинговые условия имеются для того, чтобы «продать» продукт клиентам?
Роль консультанта заключалась в том, чтобы стимулировать процесс производства идей и помочь определить практические последствия каждой идеи.
Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых новых услуг института:
• консультирование для малых и средних предприятий, не имеющих собственных научно-исследовательских отделов;
• обучение сотрудников других организаций, которым необходим больший объем информации в области специализации института;
• продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой области;
• экспорт информации.
Руководство института представило план изменений на рассмотрение всех сотрудников. Новая стратегия была поддержана меньшинством, большинство предпочло искать бюджетные заказы. Директор института решил осуществлять план с теми, кто верил в новую стратегию.
По прошествии двух лет новые формы работы стали достаточно объемными, что позволило разделить институт на две финансово-независимые части. Часть, работающая на «традиционных контрактах», вскоре после разделения самоликвидировалась из-за недостатка средств.
42) Выберите из предложенного перечня основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов как метода анализа и решения проблем в управленческом консалтинге:
а) несколько рабочих процедур объединяются в одну, т. е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
б) исполнители принимают самостоятельные решения, т. е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи);
в) шаги процесса выполняются в естественном порядке;
г) процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т. д.);
д) работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
е) уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
ж) минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
з) единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
и) снижение издержек (обычно является основной задачей);
к) увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек;
л) улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители;
м) выбор объекта реконструкции и инвестиций по методу 0^ разцовой практики;
н) решение об аутсорсинге, т. е. о необходимости передачи части производственных или административных функций компании на контрактной основе сторонней организации;
о) проведение реорганизации компании.
43) Выделите из предложенного перечня основные принципы концепции бенчмаркинга:
а) концентрация на качестве
б) важность бизнес-процессов
в) необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности.
г) систематическое проведение внешнего бенчмаркинга.
д) бенчмаркинг — основа выживания
е) увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек
ж) улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители
з) работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
и) уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
к) минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
л) единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
44) Наиболее типичными причинами отказа от использования аутсорсинга являются:
а) стремление повысить прибыльность бизнеса за счет снижения издержек по обслуживанию бизнес-процессов;
б) концентрация руководителей на основном бизнесе;
в) использование чужого опыта;
г) внедрение передовых технологий;
д) повышение качества и надежности обслуживания;
е) улучшение управляемости, так как аутосорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;
ж) укрепление потенциала роста
з) опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;
и) угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;
к) обучение чужих специалистов вместо своих;
л) угроза утечки важной информации.
45) Выделите из предложенного перечня элементы концепции всеобщего управления качеством:
а) фокус именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании)
б) систематичность улучшений
в) необходимость постоянно отслеживать возникающие недостатки на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений
г) работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений
д) ориентация на потребителя, то есть использование как главного индикатора качества степени удовлетворенности потребителя, фокус на клиентском сервисе, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемое партнерство е) управление на основе фактов
ж) систематичное принятие управленческих решений должно базироваться только на основе фактической оценки положения дел в компании
з) вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании, при этом оно нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности
и) кросс-функциональное управление качеством: на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают
к) давление на поставщиков: руководители не должны воспринимать все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы.
л) признание концепции всеобщего управления качеством как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка.
46) Из предложенного перечня выберите основные положения концепции «Шесть сигм»:
а) повышение удовлетворенности клиентов
б) сокращение времени, требуемого для выполнения одного операционного цикла
в) уменьшение числа дефектов
г) фокус именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании)
д) систематичность улучшений
е) необходимость постоянно отслеживать возникающие недостатки на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений
ж) работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений
з) ориентация на потребителя, то есть использование как главного индикатора качества степени удовлетворенности потребителя, фокус на клиентском сервисе, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемое партнерство и) управление на основе фактов
к) систематичное принятие управленческих решений должно базироваться только на основе фактической оценки положения дел в компании
л) вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании, при этом оно нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности
м) кросс-функциональное управление качеством: на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают
н) давление на поставщиков: руководители не должны воспринимать все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы.
о) признание концепции всеобщего управления качеством как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка.
47) Из приведенного перечня выделите основные элементы коучинга:
а) повышение самомотивации сотрудника
б) награда или премирование за особый вклад или достигнутые показатели
в) мобилизация и фокусировка на достижении результата перед началом стратегически важного процесса
г) адаптация к новым условиям работы при повышении в должности или переводе в новое подразделение
д) индивидуальная тренировка с целью повышения конкретны навыков и компетенции
е) концентрация на качестве
ж) важность бизнес-процессов
з) единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
и) систематическое проведение внешнего бенчмаркинга.
к) увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек
л) минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
м) улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители
н) работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом)
о) уменьшается количество проверок и управляющих воздействий
48) Прочитайте и проанализируйте пример, подберите вид управленческого консалтинга.
Крупная организация не смогла выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации. Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой — отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами, а именно: руководители среднего звена должны участвовать в отборе кандидатов на более ранней стадии, а отдел кадров в большей степени привлекался к оценке сотрудников).
6.2. Тесты для самопроверки по дисциплине «Бухгалтерский учет и анализ»:
1. Управленческий консалтинг – это:
а) вид деятельности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности
б) независимая и объективная услуга, предоставляемая квалифицированным персоналом клиенту с целью выявления, анализа и решения проблемы в области управления
в) профессиональная деятельность, субъекты которой оказывают полезные услуги организациям
2. Основные направления управленческого консалтинга – это:
а) стратегический
б) операционный
в) инженерный
г) экологический
д) организационный
е) юридический
ж) ИТ-консалтинг
з) подбор кадров высшего управленческого звена
3. Обеспечение эффективной интеграции бизнес-процессов двух молочных и соковых комбинатов – это пример:
а) стратегического консалтинга
б) оперативного консалтинга
в) ИТ-консалтинга
4. Разработка стратегии в области использования информационных технологий для финансовой корпорации – это пример:
а) стратегического консалтинга
б) оперативного консалтинга
в) ИТ-консалтинга
5. Основное отличие внутренних и внешних консультантов заключается:
а) в методах работы
б) во взаимоотношениях консультанта с клиентом
в) в отчетных документах
6. Процессное консультирование заключается:
а) в участии клиента в разработке рекомендаций консультантом
б) в обучении клиента в период оказания консультационных услуг
в) в предоставлении консультантом клиенту информации, рекомендаций, связанных с управленческой деятельностью
7. Консультантов приглашают в следующих случаях:
а) проблема носит комплексный, системный характер
б) проблема носит разовый, ситуационный характер
в) решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия
г) в ситуации относительного благополучия
д) во всех выше перечисленных случаях
8. В мировой практике применяют следующие формы оплаты консалтинговых услуг:
а) повременная
б) фиксированная недифференцированная
в) процент от стоимости объекта консультирования или результата
г) комбинированная
д) все выше перечисленные
9. На предпроектной стадии консалтингового процесса происходит:
а) осознание клиентом наличия проблемы
б) техническое и финансовое предложения клиенту
в) сбор данных на объекте и их обработка
г) все выше перечисленное
10. На проектной стадии консалтингового процесса осуществляется:
а) определение задач (техническое задание)
б) диагностика
в) разработка решений
г) внедрение решений
11. На послепроектной стадии консалтингового процесса происходит:
а) внедрение решений
б) анализ происшедших в результате проекта изменений в организации
в) финансовые расчеты клиента с консультантом
12. Техническое задание, подготовленное для консультационных фирм – это:
а) приглашение к участию в конкурсе, в котором содержится информация о сроках предоставления предложения, критерии отбора консультантов
б) документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат
в) документ, в котором формулируются задачи для клиентской организации в рамках консультационного процесса
13. Источниками информации для консультантов являются:
а) наблюдения
б) личные впечатления людей, работающих в компании
в) письменные источники
г) все выше перечисленное
14. Реинжиниринг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге основан на:
а) отыскании устаревших правил, на которых строилась работа и решительном разрыве с ним
б) радикальном перепроектировании бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании
в) горизонтальной иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции
15. Недостатками реинжиниринга является то, что:
а) несколько рабочих процедур объединяются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса
б) процесс изменений рассматривается как идеальный, а не как результат выбора из нескольких альтернатив
в) существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада
16. Бенчмаркинг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге основан на:
а) сравнительном анализе эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм
б) передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций компании
в) устранении дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции
17. Аутсорсинг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге основан на:
а) сравнительном анализе эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм
б) передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций компании
в) устранении дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции
18. Концепция «Шесть сигм» основана на:
а) сравнительном анализе эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм
б) передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций компании
в) устранении дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции
19. К основным недостаткам аутсорсинга относят:
а) риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывающей аутсорсинг
б) риск падения производительности собственных сотрудников
в) процесс изменений рассматривается как идеальный, а не как результат выбора из нескольких альтернатив
г) угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики
20. Коучинг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге заключается в:
а) личностной тренировке на достижение наивысших результатов в минимальные сроки
б) сравнительном анализе эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм
в) передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций компании
21. Целью коучинга является:
а) принятие клиентом решений, важных для ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя клиент
б) обучение руководства эффективным формам управления ситуацией
в) оказание экспертной и психологической поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента
22. К методам воздействия консультанта на клиента относят:
а) демонстрация технических знаний
б) проявление профессиональной честности в работе
в) выработка общего взгляда
г) использование настойчивого убеждения
д) использование поощрений и наказаний
е) все перечисленные пункты кроме «б»
23. Специфика маркетинга консалтинговых услуг заключается в следующих их характеристиках:
а) неосязаемость
б) конкуренция
в) неотделимость от источника
г) непостоянство качества
д) несохраняемость
24. Сущность управления знаниями в компании заключается в:
а) непрерывном процессе обучения персонала предприятия
б) стратегии предприятия, направленной на организацию управленческих действий на базе всех информационных ресурсов фирмы
в) постоянном обеспечении знанием и доступом к ним персонала предприятия
25. Существуют следующие факторы, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:
а) менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предриятия
б) компания обычно финансируется из личных средств
в) компания действует в географически ограниченном регионе
г) все выше перечисленные пункты кроме «а»
Ответы к тесту:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
а
а, б, д, ж, з
б
в
б
а
д
д
а, б
б, в, г
б, в
б
г
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
а, б
б, в
а
б
а
а, б, г
а
в
а, б, в, г, д
а, в, г, д
б
а, б, в
6.3. Примерные темы контрольных работ (рефератов) и методические указания для их написания.
Примерные темы контрольных работ (рефератов).
1. Особенности развития управленческого консультирования в РФ.
2. Международный опыт в управленческом консультировании.
3. Внутрифирменное управленческое консультирование в транснациональных компаниях.
4. Информационное обеспечение деятельности управленческого консультирования.
5. Образовательная направленность управленческого консультирования.
6. Особенности индивидуального управленческого консультирования.
7. Управленческий консалтинг корпоративных организаций.
8. Подготовка кадров в службе управленческого консультирования.
9. Социально-психологические аспекты управленческого консультирования.
10. Перспективы развития управленческого консультирования в глобальном
информационном сообществе.
11. Оценка эффективности внедрения процесса управленческого консультирования на предприятии.
12. Современные тенденции управленческого консультирования и степень их использования на предприятии.
13. Проблемы лидерства в организации и пути их реализации с помощью консультационной фирмы.
14. Роль управленческого консультирования в развитии предприятия.
15. Выявление управленческих проблем на предприятии с помощью управленческого консультирования.
Методические указания для написания контрольной работы (реферата).
Важным шагом изучения дисциплины «Управленческий консалтинг» является выполнение контрольной работы. Контрольная работа должна быть выполнена на новейшем теоретическом и конкретном (фактическом) материале. Тему контрольной работы следует выбирать с учетом возможности ее дальнейшей разработки и использования в дипломной работе.
Целью выполнения контрольной работы является приобретение студентами следующих навыков:
– применять знания, полученные на лекциях и семинарских занятиях, для анализа деятельности предприятий;
– теоретически грамотно и логически последовательно излагать рассматриваемую проблему;
– выделять преимущества и недостатки практической деятельности в области управления;
– разрабатывать предложения в сфере управленческого консультирования.
Требования к оформлению и содержанию контрольной работы (реферата).
Шрифт 14 пунктов для основного текста, через один интервал, гарнитура «Times New Roman». Объем реферата 25-30 страниц. Реферат должен содержать следующие разделы: введение, теоретический обзор проблемы (1-ая глава), основная часть (2-ая глава), заключение и список литературы, используемой при написании работы. В начале каждой главы или параграфа указывается их заглавие; каждую главу необходимо начинать с новой страницы. После каждой главы делаются выводы в 5-7 предложениях. Если в работе имеются наглядные материалы (схемы, графики, диаграммы), то они оформляются на отдельных страницах и обозначаются «Рисунок»; подпись приводится под рисунком. Рисунки помещаются в соответствии с логикой изложения и нумеруются последовательно арабскими цифрами в пределах каждой главы (например, первый рисунок в первой главе будет обозначен: Рисунок – 1.1). Таблицы нумеруются также арабскими цифрами в пределах главы (например, первая таблица второй главы имеет обозначение: Таблица – 2.1). Заголовок таблицы должен отражать ее содержание. Размещается он над таблицей, пишется с прописной буквы. Обязательным требованием являются ссылки в тексте на источники, приведенные в списке использованной литературы.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ее место в управленческом консультировании, предмет, объект исследования, цель, задачи работы.
В теоретической части (1-ая глава) раскрываются сущность проблемы исследования, методы исследования, показываются различные точки зрения специалистов по рассматриваемым вопросам, дается авторская оценка существующих подходов.
В основной части (2-ая глава) должны быть выявлены тенденции в развитии изучаемых процессов, их недостатки, положительные стороны. Также должны быть выделены основные направления, перспективы решения проблем. Целесообразно внести и обосновать предложения, рекомендации организационного, управленческого характера по совершенствованию управленческой деятельности.
В заключении делаются выводы по анализируемой проблеме, предложения, направленные на совершенствование существующей практики, а также дается оценка степени выполнения поставленных задач.
6.4. Примерный перечень вопросов к экзамену по дисциплине «Управленческий консалтинг».
1. Понятия «консалтинг» и «управленческий консалтинг»: сущность, соотношение.
2. Сущность консалтинга как элемента инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса.
3. Основные направления управленческого консалтинга: стратегический, операционный, организационный, подбор персонала высшего управленческого звена, ИТ-консалтинг.
4. Соотношение управленческого консалтинга и профессиональных услуг по экономике и управлению (аудит, бухгалтерское, юридическое обслуживание и т. д.
5. Виды консультационной деятельности: экспертное, процессное, обучающее.
6. Виды консультантов: внешние, внутренние. Их достоинства и недостатки.
7. Виды консультационных организаций: многопрофильные, специализированные, лидерские, партнерство, индивидуальные консультанты. Их особенности.
8. Классификация консалтинговых услуг: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Их специфика.
9. Основные причины, по которым возникает потребность в услугах консультанта.
10. Качество консалтинговых услуг, факторы его определяющие.
11. Особенности ценообразования на консалтинговые услуги. Формы оплаты консалтинговых услуг.
12. Сущность консалтингового процесса. Стадии процесса консультирования.
13. Предпроектная стадия консалтингового процесса.
14. Проектная стадия консалтингового процесса.
15. Послепроектная стадия.
16. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге. Его преимущества и недостатки.
17. Сущность и основные принципы бенчмаркинга как метода анализа и решения проблем в управленческом консалтинге.
18. Аутсорсинг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге. Его виды, преимущества, недостатки.
19. Концепция всеобщего управления качества: ее элементы.
20. Концепция «Шесть сигм»: основные принципы, задачи.
21. Коучинг как метод анализа и решения проблем в управленческом консалтинге.
22. Особенности взаимодействия: «консультант-клиент». Суть истинных отношений сотрудничества.
23. Поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам, консультант по процессу и т. д.
24. Методы воздействия на «систему клиента».
25. Психологические проблемы взаимоотношения «консультант-клиент».
26. Личностные качества консультанта. «Сгорание». Методы предотвращения «сгорания».
27. Специфика маркетинга консалтинговых услуг: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость.
28. Программа развития консультационной практики, ее стадии: вещание, ухаживание, сверхудовлетворение, выращивание отношений с клиентом, выслушивание.
29. Особенности маркетинговой работы с имеющимися клиентами.
30. Методы привлечения консультантом новых клиентов.
31. Развитие консалтинга в сфере информационных технологий в России. Основные обязанности консультанта по информационным технологиям.
32. Сущность «управления знаниями». Роль консультанта при внедрении системы управления знаниями на предприятии.
33. Специфика консалтинга в сфере малого бизнеса. Франчайзинг как способ организации и развития малого бизнеса.
34. Инфраструктура поддержки малого бизнеса в России.
6. 5. Текущий, промежуточный, итоговый контроль.
В процессе изучения курса используются тестирование, написание эссе, реферата.
Выполнение практических заданий является обязательным. Студенты, не выполнившие в полном объеме все задания, не допускаются к сдаче экзамена.
В процессе изучения курса выполняются 2 контрольных задания в виде написания эссе.
Итоговый контроль — экзамен.
7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины (модуля) «Управленческий консалтинг».
Основная литература:
1. Маринко консалтинг: Учеб. пособие / . - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. )., (Гриф) [Текст] / . - [Б. м.] : ИНФРА-М, 20с. – Доступ через ЭБС ИНФРА –М (1 экз. на 1 обучающегося)
Дополнительная литература:
1. Гончаров маркетинга и консалтинга в сфере образования = Fundamentals of Marketing and Consulting in the Sphere of Education : учеб. пособие / . - М. : КНОРУС, 2010. – 335 с. – 1 экз.
2. Основы менеджмента: учеб. пособие / ; Сарат. гос. ун-т им. . - 3-е изд., доп. и перераб. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 20с. – 1 экз.
3. Пужаев решения: учеб. пособие / . - М.: КноРус, 2010. – 1 экз.
4. Консалтинг. Как основать консалтинговое агентство и добиться успеха / П. Форсайт. – М.: Эксмо, 2007. – 1 экз.
Программное обеспечение и Интернет-ресурсы
1. http://ka.
2. http://www.
3. http://
8. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля) «Управленческий консалтинг»:
Лекционные аудитории, оборудованные для проведения интерактивных занятий; аудитории для практических занятий с интерактивными досками, предназначенные для осуществления презентаций и докладов; компьютерные классы, необходимые для компьютерного моделирования; электронная библиотека СГУ.
Программа составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций и Примерной ООП ВПО по направлению 080200 Менеджмент и профилю подготовки «Управление проектом»
Автор к. э.н., доцент
Программа одобрена на заседании кафедры финансов и кредита
от 21.года, протокол
Зав. кафедрой финансов и кредита
Декан экономического
факультета
[1] Консалтинг в России: введение в профессиональнее методы работы: Практическое пособие / Под ред. // Национальный фонд подготовки кадров. М., 1998. С.63-64.
[2] Консалтинг в России: введение в профессиональнее методы работы: Практическое пособие / Под ред. // Национальный фонд подготовки кадров. М., 1998. С.63-64.
