Att engagera sina anställda är en av de mest effektiva metoderna för att öka produktiviteten och bibehålla talang inom organisationen. Traditionellt har ledare fokuserat på att erbjuda karriärutveckling och utbildning som sätt att hålla teamet motiverat och kompetent. Men det finns ett annat sätt att främja både individens och gruppens engagemang – genom att byta uppgifter mellan teammedlemmar. Det handlar om att ge de anställda friheten att lära sig nya färdigheter genom att dela och byta arbetsuppgifter med sina kollegor. Denna process, som kallas uppgiftsbyte, erbjuder inte bara nya lärandemöjligheter utan stärker också lagets sammanhållning och förmåga att vara flexibla vid frånvaro eller personalomsättning.

När medarbetare byter uppgifter med varandra kan de lära sig nya färdigheter som är nödvändiga för deras personliga utveckling samtidigt som de bidrar till teamets gemensamma produktivitet. Genom att aktivt delta i varandras arbetsprocesser kan teammedlemmarna få en bättre förståelse för hur deras individuella arbete passar in i organisationens större helhet. På sikt kan denna förståelse ge både den anställde och chefen insikter om nya utvecklingsmöjligheter – kanske både inom det egna teamet eller på andra avdelningar inom företaget.

Uppgiftsbyten gör också teamet mer motståndskraftigt. När färdigheter delas mellan flera personer minskar risken för att ett plötsligt avhopp eller sjukdom ska sätta stopp för produktiviteten. Om en medarbetare lämnar företaget eller inte kan arbeta, kan någon annan snabbt ta över de viktiga arbetsuppgifterna, vilket minskar driftstopp och underlättar en smidig övergång.

För att komma igång med uppgiftsbyte behöver alla i teamet vara med på idén. Det är viktigt att noggrant förklara för teamet varför detta kan vara fördelaktigt för dem och vad det innebär. Att introducera uppgiftsbyten kan göras genom att beskriva processen på ett enkelt och begripligt sätt, för att få alla att förstå fördelarna: "Genom att byta uppgifter med varandra kan vi lära oss nya färdigheter, öka vårt engagemang och skapa ett mer motståndskraftigt team. Dessutom kostar det inget och tar väldigt lite tid."

När teamet är med på noterna handlar det om att ta reda på vilka uppgifter som kan bytas. Detta kan göras genom att varje medlem gör en lista över sina nuvarande arbetsuppgifter och vilka färdigheter som krävs för att utföra dessa. I nästa steg ska medlemmarna identifiera vilka uppgifter de kan lära andra att utföra, och vilka de skulle vilja lära sig själva. Målet är att alla ska få en chans att utvecklas genom att byta uppgifter som ligger i linje med deras intressen och karriärmål.

När alla har förberett sina listor är det dags att organisera själva uppgiftsbytet. Detta kan göras genom en enkel översikt där varje medlem får möjlighet att välja uppgifter de vill lära sig och ge sina egna uppgifter till någon annan. Genom att experimentera med kortare byten, kanske i tre månader, kan man mäta effektiviteten av bytet och justera efter behov.

Det är också viktigt att följa upp processen och utvärdera om uppgiftsbytet verkligen har haft en positiv inverkan på teamets produktivitet och engagemang. Här kan en rad frågor ställas för att mäta resultaten, såsom: Har teamet fortfarande uppnått sina leveranser? Känner medarbetarna att de har lärt sig något nytt och fått mer engagemang i sitt arbete? Har uppgiftsbytena haft någon inverkan på lagdynamiken eller kommunikationen?

Det finns naturligtvis utmaningar med uppgiftsbyte. En av de största riskerna är att uppgifterna inte är tillräckligt små eller specifika för att byta på ett effektivt sätt. Om uppgifterna är för komplexa eller omfattande kan det bli överväldigande för både den som lär och den som undervisar. För att undvika detta är det avgörande att fokusera på mindre, specifika uppgifter snarare än hela arbetsprocesser.

I slutändan handlar uppgiftsbyten om att skapa en mer flexibel och motståndskraftig arbetsplats, där medarbetarna känner att de kan växa, utvecklas och bidra på olika sätt. Om man genomför detta på rätt sätt kan det leda till en arbetsplats där engagemang, kompetens och produktivitet hela tiden förbättras.

Är retention bonus en investering som lönar sig?

Retention bonusar, eller retentionbonusar, är pengar som erbjuds anställda för att motivera dem att stanna kvar på sin arbetsplats fram till ett visst datum eller för att uppnå ett specifikt mål. Enligt en undersökning från WorldatWork använder nu nästan 60% av företagen denna strategi, vilket markerar en historisk topp. Men frågan kvarstår: Är det pengar som verkligen ger avkastning?

Tom McMullen, expert på belöningssystem på Korn Ferry, förklarar att retention bonusar ofta ges till anställda som innehar viktiga roller och har presterat exceptionellt. Dessa bonusar kan vara användbara i vissa situationer, som till exempel under en företagsfusion eller -förvärv, eller när ett kritiskt projekt närmar sig sitt slut. De kan även vara ett effektivt verktyg för att behålla anställda under en period av hög konkurrens om talanger. McMullen påpekar att dessa bonusar ofta är kopplade till makroekonomiska faktorer, och att många företag använder dem när de ser att de kan förlora talanger, till exempel vid hög omsättning i vissa jobbfunktioner. Den ökade användningen av bonusarna kan också ha en koppling till det ökande distansarbetet, där den sociala sammanhållningen på arbetsplatsen försvagats efter Covid-pandemin.

Trots deras populäritet finns det risker med retention bonusar. Det finns inga belägg för att de faktiskt ökar engagemanget eller långsiktig lojalitet. Tracy Winton, senior vice president för HR på Iovance Biotherapeutics, förklarar att retention bonusar ibland kan förvandla relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare från en partnerskaplig till en mer transaktionsinriktad relation. Hon påpekar att 90% av de anställda som fått en retention bonus ändå lämnade företaget. Randi May, arbetsrättsjurist i New York, tillägger att många anställda börjar sin jobbsökning så fort bonusen betalats ut, vilket gör att retention bonusarna bara fungerar som en kortsiktig lösning på ett mer långsiktigt problem. En annan aspekt är att arbetsgivare ofta betalar bonusar för att få de anställda att göra det de redan får betalt för att göra, vilket Erika Duncan, HR-rådgivare i New Jersey, anser vara en ineffektiv användning av resurser.

För att retention bonusar ska användas mer effektivt, rekommenderas några specifika åtgärder. För det första bör företag tänka strategiskt när de erbjuder sådana bonusar. Vad är orsaken till att en anställd överväger att lämna? Om det beror på låga löner eller dåliga arbetsvillkor är en retention bonus inte lösningen. I sådana fall kan det vara mer effektivt att justera grundlönen. För att belöna exceptionella prestationer kan en engångsbonus vara mer lämplig. För seniora chefer kan det vara mer fördelaktigt att istället erbjuda aktier som växer över tid. För kortsiktiga behov kan retention bonusar användas som ett sätt att fördröja avgångar om det är så att företaget bara behöver de anställda under en viss period. Erika Duncan föreslår till exempel att företagen kan designa ett trappstegssystem för bonusarna, där de betalas ut i olika etapper beroende på anställningstid.

För det andra bör företag ha tydliga riktlinjer för när retention bonusar ska användas. Många företag lämnar detta åt chefers eget omdöme, vilket kan leda till orättvisor. Enligt undersökningen från WorldatWork hade färre än en tredjedel av företagen tydliga riktlinjer för bonusprogrammet. Det kan skapa problem med rättvisa och medarbetarnas moral om det inte finns en transparent policy. Därför är det viktigt att alla anställda förstår varför vissa får en bonus och hur de kvalificerar sig för den.

Det är också viktigt att all information om bonusarna dokumenteras skriftligt. Detta inkluderar kvalifikationskrav, datum för utbetalning och eventuella villkor för att bonusen ska återbetalas om den anställde lämnar företaget i förtid. Dessa dokument bör vara skrivna i ett klart och enkelt språk för att undvika förvirring eller missförstånd.

En annan aspekt som bör beaktas är att retention bonusarna bör vara utformade på ett sätt som skulle klara en offentlig granskning. Om en kopia av retention bonus-programmet hamnade på en skrivare och en anställd fick se den, skulle det fortfarande vara rättvist? Om inte, bör företaget omvärdera hur det kommunicerar och genomför programmet. Ett bra exempel på detta är från en tidigare arbetsgivare till Jacqueline Welch, där företaget öppet kommunicerade med anställda om de risker som fanns för att andra företag skulle försöka rekrytera dem. De använde retention bonusar som ett sätt att hålla kvar talangerna under den period de behövde för att utbilda dem och förbereda dem för nästa steg i karriären.

Slutligen bör företaget också vara beredda att göra sig av med negativa influenser. En retention bonus ska inte användas för att hålla kvar anställda som skadar företagskulturen, även om de presterar bra i sina roller. Att använda rädsla som grund för beslut om kompensation är ofta en kortsiktig och dålig strategi, enligt Winton och Welch.

Retention bonusar kan vara ett effektivt kortsiktigt verktyg om de används på rätt sätt. Men långsiktig lojalitet och engagemang handlar inte nödvändigtvis om pengar. Det är istället relationerna mellan chefer och medarbetare som spelar den avgörande rollen för att behålla talanger. Det är genom att skapa meningsfulla och hållbara arbetsrelationer som företag kan förhindra oönskad personalomsättning.

Varför traditionella befordringssystem misslyckas och hur man kan skapa verklig förändring genom intern mobilitet

Marta var en högpresterande medarbetare. Hon besatt de egenskaper som varje chef söker efter: pålitlig, ansvarsfull, en hård arbetare som konsekvent levererade arbete av hög kvalitet. Hon hade haft samma roll i fyra år och ansökt om två andra positioner inom företaget för att bredda sina kunskaper. Båda gångerna gick jobben till andra kandidater. När hon sedan fick en befordran i sin egen avdelning och ett nytt titel men utan löneökning, valde Marta att säga upp sig efter bara en månad.

Även om Martas historia är fiktiv, speglar den ett verkligt fenomen vi ser på arbetsmarknaden. Sättet vi hanterar karriärer och befordringar på inom våra organisationer är trasigt. Detta skapar missnöje och ökad personalomsättning, men vi kan åtgärda det genom några enkla förändringar i våra incitamentssystem.

Alarmerande data från ADP visar att 29 % av de anställda som Marta representerar säger upp sig inom en månad efter att ha fått en befordran, jämfört med 18 % för de som inte nyligen befordrats. En av de största orsakerna till detta, rapporterar Wall Street Journal, är att antalet arbetsgivare som erbjuder befordringar och nya titlar utan löneökning – så kallade "torra befordringar" – har ökat med 5 % sedan 2018 till 13 % 2024. En befordran gör medarbetarna mer attraktiva på den externa arbetsmarknaden, vilket leder till att de söker sig bort från företaget. Detta är ett exempel på "pennywise and pound foolish"-beteende: man sparar pengar på löneökningar men förlorar mycket mer på ökad omsättning av personal.

Behovet av karriärmöjligheter

Karriärutveckling handlar inte bara om befordringar. Det inkluderar också laterala rörelser som breddar kompetens, skapar nya kontakter och ger tillgång till växande områden inom verksamheten. Tidigare var planerade befordringar, som även inkluderade att flytta människor över olika funktioner, en hörnsten i ledarskapsutvecklingsprogram. Denna praxis försvann under 1980-talet tillsammans med begreppet livstidsanställning. Det var istället en ny strategi som växte fram under dot-com-eran – ett system med interna jobbtavlor eller "bidding and posting"-system, där anställda kunde ansöka om lediga positioner inom företaget. Målet var att ge medarbetare möjlighet att hitta jobb de trivdes bättre med inom organisationen snarare än att tvingas söka externa alternativ.

Men denna strategi förlorade sin effektivitet över tid. En stor anledning till detta är talang-hoarding, där chefer har starka incitament att behålla sina bästa medarbetare och oftast ingen vilja att släppa dem till andra avdelningar. Martas chef kanske till exempel hade försökt blockera hennes interna rörlighet, och även om Marta fått tillåtelse att ansöka om ett annat jobb skulle hon tveka att söka om hon visste att hon skulle komma tillbaka till samma chef om hon inte fick positionen. Detta skulle göra det mer sannolikt att hon istället skulle söka sig till en extern arbetsgivare.

Stänga gapet genom talangmarknader

En lösning på dessa problem är att införa en talangmarknad. Detta skiljer sig från traditionella interna jobbtavlor på flera sätt. Här kan anställda som söker sig vidare i sina karriärer själva lägga upp en beskrivning av vad de söker på en plattform. Chefer kan sedan gå in och se dessa beskrivningar när de söker kandidater för sina lediga positioner. Talangmarknader kan även användas för att lägga ut kortsiktiga projekt eller tillfälliga uppdrag som ger medarbetarna möjlighet att testa nya roller, även om de har för avsikt att återvända till sin ursprungliga position.

Det viktigaste med denna modell är att chefer inte har möjlighet att blockera anställda från att röra sig inom företaget. Detta ger medarbetarna större frihet att utforska nya möjligheter utan att känna sig "låsta". Företag som Unilever, IBM och Schneider Electric har varit tidiga användare av denna idé, och de har sett positiva resultat i form av ökad produktivitet, högre medarbetartillfredsställelse och lägre rekryteringskostnader.

För att en talangmarknad ska bli framgångsrik krävs mer än bara teknologiska plattformar. Chefer och ledare måste aktivt stödja den här typen av förändring genom att skapa en kultur som omfamnar intern rörlighet och karriärutveckling. Det handlar inte bara om att erbjuda en HR-lösning för de anställda, utan om att göra det till en affärsnödvändighet som är lika viktig som andra delar av verksamheten. Vid Unilever är målet med talangmarknaden att "demokratisera" arbetsplatsen, så att alla anställda får möjlighet att "shoppa för kompetenser". Detta innebär att varje medarbetare skapar en "purpose statement" och delar sina färdigheter och önskemål om vidareutveckling online, vilket gör att alla blir en del av företagets talangpool.

För att dessa system ska fungera krävs också ett starkt stöd från ledningen och en kontinuerlig uppmuntran av chefer att engagera sig i talangutvecklingen. Om chefer inte får tillräcklig incitament att stödja de anställdas rörlighet inom företaget kommer detta system att misslyckas, oavsett hur bra den teknologiska plattformen är.

Slutord

Att skapa en funktionell talangmarknad handlar om mer än att implementera en teknisk lösning. Det handlar om att förändra den grundläggande synen på karriärutveckling inom företaget, att förstå att medarbetare inte bara söker sig till externa jobb för högre löner, utan för att de också söker nya utmaningar och vägar för personlig och professionell utveckling. Genom att erbjuda dessa möjligheter internt, och genom att aktivt stödja en kultur av karriärrörlighet, kan företag både minska omsättningen och öka engagemanget hos sina anställda.

Hur en effektiv onboarding kan påverka en ny anställds framgång

Onboarding är inte bara en process för att integrera en ny medarbetare, utan en avgörande faktor för att säkerställa långsiktig framgång och produktivitet. När arbetsmarknaden globalt står inför förändringar, som den ökade rörligheten och den så kallade "Great Resignation", blir det allt viktigare att företag investerar i välstrukturerade onboardingprocesser. Detta gäller inte bara för att hålla kvar talanger utan även för att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig trygga och rustade för att prestera på bästa sätt från dag ett.

Enligt Gallup-undersökningar är en av de största faktorerna för att förbättra anställningens livslängd och engagemang hur väl onboardingprocessen genomförs. Med en positiv onboardingupplevelse har medarbetarna nästan tre gånger större chans att känna sig förberedda och stödda i sin nya roll. Dessutom har företag som implementerar formella onboardingprogram upp till 50 % högre medarbetarretention och 62 % högre produktivitet bland nyanställda.

Det är dock viktigt att förstå att onboarding inte handlar om att bara fylla i papper och förklara företagspolicys. Det handlar om att skapa en känsla av tillhörighet och att ge medarbetarna nödvändiga verktyg för att trivas. Detta har blivit ännu mer utmanande i och med den ökade förekomsten av distansarbete och hybridmodeller. Före pandemin hade en tredjedel av företagen redan brister i sina onboardingprocesser, och dessa brister har blivit mer påtagliga i den virtuella miljön.

Men varför är onboarding så viktig för att skapa ett långvarigt engagemang och ett effektivt arbetsklimat? Svaret ligger i relationerna och den kultur som skapas redan från början. Enligt Gallup är en nyanställd tre gånger mer benägen att ha en exceptionell onboardingupplevelse om deras chef är aktivt involverad i processen. Detta innebär att chefer inte bara är ansvariga för att överföra information utan också för att bygga relationer som stöder medarbetarens utveckling.

En annan aspekt är mentorskap. Många företag, särskilt mindre företag, missar denna viktiga komponent, vilket leder till att nya medarbetare inte får tillräckligt med stöd för att förstå och passa in i företagskulturen. Mentorskap ger nyanställda den möjlighet att knyta viktiga kontakter och förstå företagets arbetsdynamik på en djupare nivå. Detta leder inte bara till snabbare produktivitet utan även till ökad engagemang och lojalitet mot företaget.

För att skapa en effektiv onboarding är det därför avgörande att definiera tydliga mål och successmått från början. Målen ska inkludera fyra viktiga aspekter: regelefterlevnad, klargörande av arbetsuppgifter, förståelse för företagets kultur och att bygga relationer. Målen bör kopplas till både kvantitativa och kvalitativa mätvärden, såsom anställningens varaktighet och feedback från de nyanställda. Dessa mål bör vara strategiskt utformade med hjälp av flera intressenter inom företaget för att säkerställa att hela organisationen är engagerad i processen.

Förutom de praktiska målen är det viktigt att förstå hur lång tid det verkligen tar för en ny medarbetare att nå sin fulla potential. Enligt Gallup tar det i genomsnitt ett år för en nyanställd att bli fullt kompetent i sin roll, trots att de flesta onboardingprogram varar i tre månader. Detta innebär att onboardingprocessen måste vara genomtänkt och långsiktig för att säkerställa att medarbetarna verkligen når sin fulla potential.

Med detta sagt är det även viktigt att skapa en onboardingupplevelse som går utöver formella introduktioner. Nya anställda måste ges möjligheten att etablera starka arbetsrelationer, vilket kan göra skillnaden mellan att känna sig som en integrerad del av teamet eller en extern observatör. För att göra detta effektivt bör onboardingprocessen involvera fler än bara HR-avdelningen; den bör vara en tvärfunktionell insats som inkluderar chefer, kollegor och nyckelintressenter inom företaget.

När onboarding görs rätt kan det omvandla en nyanställd från en osäker och skeptisk individ till en självsäker och produktiv medarbetare. Denna process hjälper inte bara att forma medarbetarens upplevelse av företaget utan påverkar också företagets långsiktiga framgång genom att minska omsättningen och höja produktiviteten.

Hur kan Boomerang Policy Making Modell Förändra Processen för Policyutveckling?
Hur man använder och anpassar indexering i Swift
Hur påverkar SASP hälsa och sjukdom?
Hur digitala teknologier och dataanvändning hotar demokratins integritet