I dagens snabbt föränderliga arbetsklimat har begreppet jobbutformning fått ett nytt ljus. För att behålla och attrahera talang måste arbetsgivare tänka om när det gäller hur roller utformas och hur de kan anpassas för att passa individens behov. Detta innebär inte bara att erbjuda utbildning och professionell utveckling utan också att skapa utrymme för erfarenheter som utvecklar medarbetarna både på ett personligt och professionellt plan. Det handlar om att ge dem möjligheten att utforska nya roller och ta sig an uppgifter som inte bara utmanar dem, utan också ger en känsla av karriärutveckling och progression. För att uppnå detta krävs ledare med goda coachningsförmågor som kan vägleda sina medarbetare genom en karriärresa som känns både personlig och meningsfull.

I takt med att arbetsmarknaden förändras och fler väljer alternativ till traditionella heltidsanställningar, måste arbetsgivare hitta sätt att möta de nya kraven. En ökande andel människor söker sig till deltidsjobb, tillfälliga uppdrag, frilansarbete eller självständiga roller, vilket ger dem mer flexibilitet och kontroll över sitt arbetsliv. Detta innebär att företag måste erbjuda mer flexibla arbetstider och möjligheter att skapa en balans mellan jobb och privatliv, utan att tumma på sina egna mål. Forskning visar att medarbetare som får möjlighet att anpassa sina jobb efter sitt liv också tenderar att vara mer engagerade, vilket leder till bättre arbetsresultat och högre produktivitet. Flexibilitet handlar inte bara om att erbjuda alternativa arbetstider, utan om att skapa en kultur där arbete och privatliv inte betraktas som två separata sfärer utan snarare som en helhet.

Samtidigt har teknologiska framsteg, som generativ AI, potentialen att göra arbetet mer tillfredsställande genom att minska den tid som spenderas på monotona eller stressiga uppgifter. Genom att effektivisera och automatisera vissa delar av arbetet kan medarbetare få mer tid att fokusera på det som verkligen engagerar dem. Detta skapar inte bara en mer produktiv arbetsplats utan också en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig mer nöjda och motiverade. För att uppnå detta krävs att ledare inte bara ser på teknologin som ett sätt att öka produktiviteten, utan också som ett verktyg för att förbättra medarbetarnas arbetsglädje.

Enligt forskning är de medarbetare som spenderar minst tio timmar i veckan på arbetsuppgifter de verkligen tycker om betydligt mindre benägna att byta jobb. Detta innebär att det är av yttersta vikt att arbetsgivare förstår hur de kan designa jobb så att medarbetarna får utrymme för både utveckling och personligt välmående. Användning av generativ AI kan vara ett viktigt verktyg i detta sammanhang, men det kräver att företagen investerar i både teknologi och utbildning. Ett ledarskap som är aktivt i att stödja sina team genom denna förändring har visat sig ge de bästa resultaten både när det gäller användning av AI och medarbetarnas arbetsglädje.

I en studie bland administratörer och HR-specialister på BCG visades det att team som hade ledare som aktivt använde teknologin och skapade en positiv och trygg miljö för att testa nya verktyg, hade 350% högre adoptionsgrad av AI-lösningar än team med mindre stödjande ledare. Dessa team rapporterade också om högre arbetsglädje och större effektivitet. Detta visar på den avgörande roll som ledarskap spelar i att få medarbetarna att omfamna ny teknik och använda den på ett sätt som inte bara förbättrar produktiviteten utan också ökar deras känsla av tillfredsställelse på jobbet.

För att detta ska fungera effektivt behöver arbetsgivare inte bara ge medarbetarna rätt verktyg och utbildning utan också uppmuntra en kultur av öppenhet, där nya idéer och teknologier tas emot med nyfikenhet och vilja att utvecklas. Det handlar om att skapa en arbetsplats där medarbetarna känner sig både respekterade och engagerade i de förändringar som sker. Genom att tillhandahålla de rätta förutsättningarna för utveckling och flexibilitet kan arbetsgivare skapa en arbetsmiljö där medarbetarna trivs och vill stanna länge.

Det är också viktigt att förstå att det inte räcker med att enbart fokusera på tekniska lösningar eller flexibla arbetstider. För att uppnå en verklig förbättring i arbetstillfredsställelse och engagemang måste företag också fokusera på att bygga en kultur som främjar kontinuerlig lärande och karriärutveckling. Medarbetarna ska känna att deras jobb inte bara är en samling av uppgifter att genomföra, utan en del av en större karriärresa som gör att de känner sig värdefulla och inspirerade att fortsätta utvecklas inom företaget. Detta innebär att skapa möjligheter för dem att växa, både genom utbildning och praktiska erfarenheter, för att kunna ta sig an nya utmaningar och roller inom organisationen.

Hur Kan Mentorskap Program Bidra Till Att Behålla Talang I Företag?

Trots att nästan 98% av Fortune 500-företagen implementerar mentorskapprogram, är det bara 37% av de anställda som faktiskt drar nytta av dem. Detta gap mellan programmens potential och deras faktiska effekt på medarbetare leder till en förvärring av personalomsättningen, vilket gör det svårt för företag att behålla sina talanger. Varför misslyckas dessa program ofta med att leverera det de lovar, och vad kan organisationer göra för att säkerställa att deras mentorskapprogram faktiskt behåller talanger?

Problemet ligger inte i själva mentorskapet, utan i underutnyttjandet och de ineffektiva genomförandemodellerna för många program. Trots att forskning konsekvent har visat att effektivt mentorskap ökar engagemanget, behållandet och produktiviteten bland medarbetare, är verkligheten på arbetsplatsen ofta en annan. Programmen är ofta begränsade till en liten grupp av medarbetare eller har bristande kommunikation och synlighet för att attrahera bredare deltagande. Resultatet blir att många anställda inte är medvetna om eller ointresserade av att delta i mentorskap, medan potentiella mentorer kan vara för överbelastade av sina egna arbetsuppgifter för att kunna engagera sig på ett meningsfullt sätt. Detta skapar en cykel av underengagemang och missad potential.

I vårt arbete med stora organisationer har vi (Andy och Ruth) funnit att många medarbetare inte ens känner till att mentorskap finns som möjlighet, hur man får tillgång till det, eller om de ens kvalificerar sig. Det finns individer som skulle ha velat få hjälp att navigera i nästa steg i karriären, men som inte visste att stödet fanns tillgängligt. Samtidigt finns det de som gärna hade varit mentorer, men aldrig blivit ombedda att ta den rollen. Dessa enkla hinder kan åtgärdas på ett förhållandevis enkelt sätt.

För att öka engagemanget i mentorskapprogram måste organisationer omvärdera sina kommunikationsstrategier. En enstorlek-passar-alla-ansats fungerar inte längre, särskilt inte med den moderna arbetskraften som kräver personliga och skräddarsydda interaktioner. Dagens anställda ser sig själva som konsumenter av arbetsplatsupplevelser, och de söker en känsla av egenmakt för att göra egna val. Genom att tillämpa ramverk som Columbia-universitetets Ellie Drago-Seversons Pilar för Vuxenlärande, kan företag bättre förstå att anställda har olika motivationsfaktorer och kommunikationsbehov. Organisationer bör tänka på hur de presenterar mentorskap som tillgängligt, och ge medarbetarna fler skäl att engagera sig i programmen.

För att skapa en mer engagerande och relevant kommunikation bör organisationer framhäva de praktiska fördelarna med mentorskap, såsom färdighetsutveckling och karriärframsteg. Dessutom kan det vara motiverande för vissa medarbetare att förstå hur mentorskap stämmer överens med företagets värderingar och långsiktiga mål. För de som söker personlig och professionell utveckling bör kommunikationen tydligt förmedla hur mentorskap kan bli en väg till långsiktig framgång.

Berättande kan också spela en central roll för att omvandla en rutinmässig information till en kraftfull uppmaning. Istället för att bara informera medarbetarna om mentorskapens existens, kan organisationer berätta om verkliga exempel på hur medarbetare uppnått betydande karriärframsteg genom programmen. Att dela berättelser om de som har nått sina mål genom mentorskap kan inspirera andra att se nyttan i att engagera sig. Det handlar inte om att prata om mentorskap i allmänna termer, utan om att visa vad det faktiskt har lett till i form av konkreta resultat.

För att ett mentorskapprogram ska bli effektivt och leda till högre retention måste även ledande befattningshavare vara aktiva förespråkare för programmet. Deras stöd ger inte bara ökad synlighet utan också ett tydligt signalvärde om programmets betydelse. Men chefer måste inte bara stå bakom mentorskapprogrammet vid dess start; de måste också aktivt engagera sig under hela programmets livslängd. Genom att dela egna mentorskapserfarenheter, belysa framgångshistorier och kontinuerligt tala om fördelarna med mentorskap kan ledare skapa ett starkt stöd för programmet.

För att mentorskap ska ge resultat på en bredare nivå är det också avgörande att öka tillgången och inkluderingen i programmet. Traditionellt har mentorskap ofta varit förbehållet högpotentialmedarbetare eller de som är på väg att bli ledare, vilket lämnar en stor del av arbetsstyrkan utan tillgång till dessa utvecklingsmöjligheter. Genom att bredda tillgången till mentorskap kan fler medarbetare dra nytta av programmet, vilket ökar engagemanget och stärker företagets kultur av stöd och utveckling.

För att detta ska ske krävs att de lösningar som redan nämnts implementeras på ett strukturerat sätt. Tydligare kommunikation, starkare berättelser och ökat stöd från ledningen kommer att vara avgörande faktorer för att skapa en riktig kultur av mentorskap. Att integrera mentorskap i de anställdas arbetsflöden och göra det synligt i prestationsbedömningar är också en viktig aspekt för att förändra perspektivet på mentorskap. Det ska inte längre ses som en "trevlig sak att ha", utan som en oumbärlig del av den personliga och professionella utvecklingen.

För att göra ett mentorskapprogram till ett kraftfullt verktyg för att behålla talang krävs mer än bara att skapa ett ramverk. Det handlar om att kommunicera på rätt sätt, använda berättelser för att illustrera nyttan, engagera ledare och säkerställa att programmet är tillgängligt för alla medarbetare. Genom att implementera dessa strategier kan organisationer förbättra både medarbetarnas engagemang och företagets produktivitet, rekrytering och retention. Företag som fullt ut utnyttjar potentialen i mentorskap kommer inte bara att behålla sin bästa talang, utan också skapa en mer motiverad och produktiv arbetsstyrka.

Hur kan interna marknader och rättvisa främja talang och befordran i företagen?

Ledare måste tydligt göra klart att chefer som försöker hålla tillbaka sina underordnade sätter sina egna intressen framför organisationens, vilket är oacceptabelt. Detta kan återspeglas i chefernas årliga prestationsbedömning och kopplas till ekonomiska incitament. Ett sätt att göra detta är att noggrant följa upp hur den interna marknaden fungerar och identifiera vilka chefer de anställda vill lämna och vilka de vill ansluta sig till. Det handlar om att följa upp att processen är rättvis, och att man kontinuerligt kontrollerar hur systemet fungerar. Företagen har ett lika stort juridiskt ansvar för att förebygga diskriminering, trakasserier och liknande vid interna jobbflyttar som vid externa rekryteringar. Det innebär att företag måste övervaka vilka typer av anställda som får dessa uppdrag och vilka som inte får dem.

För att verkligen förstå medarbetarnas upplevelse bör arbetsgivare kontinuerligt undersöka karriärutvecklingen genom att lägga till frågor i engagemangsenkäter som kan ge insikter om den interna rörligheten. Exempel på frågor kan vara: "Har du möjligheter till intern rörlighet inom organisationen?", "Har din chef regelbundna samtal med dig om karriärmöjligheter?", "Känner du att det finns hinder från chefer som kan hindra dig från att ta tillvara på interna möjligheter?" En sådan enkät kan avslöja var det finns tecken på talanguppsamling, det vill säga där chefer och ledare kanske inte delar med sig av sina bästa talanger utan håller dem inom sina egna team.

För att mäta effekten av interna marknader på talangretention kan företag och styrelser använda en enkel mätning: andelen lediga tjänster som fylls från den interna arbetskraften. För några decennier sedan var denna siffra över 90 % i stora företag, men nu är uppskattningarna försvinnande låga – omkring 15 %. Detta innebär att företagen i högre grad förlitar sig på externa rekryteringar, en betydligt dyrare process.

Interna marknader kan också vara ett sätt att utveckla ledare. Företag som använder interna marknader för att ge medarbetarna möjlighet att rotera mellan olika funktioner och affärsområden, kan förhindra att chefer får för begränsade erfarenheter och därigenom förbättra deras förmåga att leda och ta strategiska beslut. Denna typ av roterande uppdrag var länge populära, men förlorade mark på grund av sina höga kostnader.

En annan utmaning för företag är att sluta med "torra befordringar". Detta är situationer där anställda får en befordran utan någon motsvarande löneökning eller ansvarstilldelning. Det är viktigt att förstå att det inte räcker med att bara göra bra interna matchningar för att tillfredsställa talang och utveckling. För att vara effektiva måste företagen säkerställa att dessa befordringar är meningsfulla och erbjuder konkreta fördelar för de anställda. När medarbetarna har utvecklat tillräckliga färdigheter och erfarenheter för att ta på sig större ansvar, måste befordringarna åtföljas av ökad kompensation och verkliga möjligheter att växa inom organisationen.

I en tid där den interna talangmarknaden är mer relevant än någonsin, måste företag vara beredda att göra mer än att bara fylla uppgifter – de måste investera i att skapa en kultur där medarbetare ser verkliga möjligheter att utvecklas, samtidigt som de förhindrar att talanger hyrs ut till externa aktörer för att fylla positioner. Det handlar om att bygga en organisation där alla nivåer av medarbetare ser sina egna karriärmöjligheter och förstår att företagets framgång beror på en dynamisk, rättvis och transparant arbetsmiljö där rätt människor är på rätt platser.

Endtext

Hur gradationsträd och M-embeddingar relaterar till hierarkisk strukturering
Hur mediautbildning kan motverka desinformation och stärka kritiskt tänkande i den digitala tidsåldern
Hur kan simulering och optimering av virtuella data förbättra feldiagnos för subsea Blowout Preventer (BOP) system?
Vad gör John Steinbecks Salinas och Cannery Row så speciella?
Hur man hanterar och transporterar väte: En genomgång av teknologier och kostnader