En stående process för planering av CEO-efterträdare skapar ett kontinuerligt system som gör det möjligt för den nuvarande CEO:n och styrelsemedlemmarna att noggrant följa interna kandidaters prestationer över tid och, när det är möjligt, även se hur de hanterar utmanande uppgifter – vilket ger en indikation på hur deras nuvarande förmåga kan utvecklas i framtiden. En framgångsrik CEO kan snabbt bli värvad av en konkurrerande verksamhet; familje- eller medicinska nödsituationer kan uppstå, vilket kräver att CEO:n avgår; misskötsel eller etiska transgressioner kan underminera förtroendet för den sittande CEO:ns omdöme. En pågående planering av CEO-efterträdare lägger grunden för att styrelsen ska ha ett väl utvecklat beslutsunderlag om behovet av en övergång uppstår plötsligt. Det kan vara avgörande att en styrelse inte blir tvungen att bygga en helt ny process och pipeline i hast under en krissituation eller om tidsplanen för en övergång plötsligt förändras.

Genom att lägga tid på att observera interna kandidater byggs ett engagemang och förtroende för processen. Att känna till kandidaterna, utvärdera deras styrkor och diskutera dessa på styrelsemöten gör att styrelsemedlemmarna får ett långsiktigt engagemang i beslutsprocessen och i den framtida framgången för den utvalde efterträdaren. När utmaningar oundvikligen dyker upp efter CEO-övergången kan detta engagemang vara avgörande för att styrelsen ska kunna ge råd, vägledning och stöd till den nya CEO:n. För att undvika att detta blir en hotande situation för den sittande CEO:n, bör succession vara en ständig diskussion inom styrelsen. Detta kan också bidra till att bygga en förtroendekultur där processen ses som en nödvändighet snarare än ett hot mot den nuvarande ledaren.

När processen för CEO-efterträdare väl är på plats, visar erfarenheter att styrelsemedlemmar ofta finner att det blir lättare att hålla den vid liv. En styrelsemedlem förklarade att när den nya CEO:n utsågs från interna led, var det knappt fem minuter efter att nyheten gavs innan ledaren uttryckte förväntningen att nästa kandidat för rollen skulle börja identifieras. Detta ger en bild av den organisationskultur som ser succession som en naturlig och långsiktig process, snarare än en plötslig förändring som kräver omedelbar anpassning.

En annan viktig aspekt är att tidsramen för CEO-övergången ofta kan förändras över tid. Styrelsen bör ständigt bedöma och justera sina behov för framtida ledarskap. Diskussionsämnen som interna kandidater, affärsstrategier och kvalifikationer för framtida CEOs bör regelbundet ingå i styrelsens agenda, helst synkroniserat med företagets långsiktiga strategiska planering. Att jämföra dessa kvalifikationer mot den sittande CEO:ns prestationer kan ge en objektiv bedömning och säkerställa att alla potentiella gap identifieras och åtgärdas i god tid.

Det är också viktigt att förstå att för många CEO:er är det extremt svårt att ta steget att avgå. Det är en roll som definierar mycket av deras yrkeskarriär, och att lämna den innebär både en personlig och professionell förändring. Därför kan det vara värdefullt att ha en styrelsemedlem som fungerar som en betrodd rådgivare för att hjälpa CEO:n att hantera denna övergång och se till att det inte uppstår onödiga fördröjningar. Om en högpotentiell intern kandidat misstänker att CEO:n kanske inte är villig att lämna sin position kan det i värsta fall leda till att kandidaten söker sig till andra möjligheter.

För att säkerställa en smidig övergång är det inte bara själva CEO-rollen som bör beaktas utan även hur denna förändring påverkar hela organisationens ledningsstruktur. Ofta leder CEO-övergångar till att andra högt uppsatta ledare söker sig vidare, vilket kan skapa ytterligare utmaningar om succession inte planeras i förväg. Ett stabilt och genomtänkt ledarskapsflöde, där det finns en tydlig plan för vem som kan ta över och när, kan alltså förhindra att den interna dynamiken försvagas under en tid av förändring.

I själva verket är det viktigt att alla styrelsemedlemmar är eniga om processen och tidsramarna för CEO-övergången. En väl planerad succession kan lindra de stressiga och osäkra känslor som ofta uppstår när ledarskapet förändras, och säkerställa att den nya CEO:n har ett starkt stöd från både styrelsen och organisationen.

Hur mäter man den subjektiva värdet av sin tid och dess inverkan på välmående?

I dagens samhälle talas det mycket om effektivitet och tidshantering. Det finns en allmän uppfattning om att ju mer vi får gjort på kortare tid, desto bättre, men detta synsätt missar en viktig aspekt: hur vi upplever vår tid. Vi lever våra liv inte bara genom att göra saker, utan genom att uppleva dessa handlingar och händelser. Det är därför viktigt att inte bara mäta vad vi gör, utan också hur värdefullt det känns. Denna insikt leder oss till ett nytt sätt att förstå hur vi använder vår tid — genom att beakta dess subjektiva värde.

För att få en bättre förståelse för hur vi spenderar vår tid och vilken inverkan det har på vårt välmående, måste vi överväga både objektiva och subjektiva mått. Objektivt sett kan vi se hur mycket tid vi lägger på olika aktiviteter, men detta säger oss inte mycket om hur dessa aktiviteter känns. Subjektiva värden handlar om de emotionella, psykologiska och existentiella aspekterna av vår tid — vad vi får ut av våra handlingar i termer av glädje, prestation och meningsfullhet.

I vår forskning, som omfattade över 900 yrkesverksamma från hela USA, användes en app-baserad metod för att samla in data om hur människor använder sin tid och hur de upplever värdet av olika aktiviteter. En av de mest avgörande insikterna var att det inte finns en "one-size-fits-all" strategi för hur man skapar en balans mellan arbete, fritid och andra viktiga aktiviteter. Istället visade det sig att människor har olika behov och prioriteringar baserat på tre centrala aspekter: glädje, prestation och meningsfullhet (JAM).

Glädje syftar till den positiva emotionen eller känslan av lycka som vi får från aktiviteter, vilket i sin tur är kopplat till högre livstillfredsställelse, bättre fysisk och mental hälsa, samt till och med längre liv. Prestation handlar om att uppnå erkännande, status eller ekonomisk framgång — faktorer som stärker självkänsla och livstillfredsställelse. Meningsfullhet handlar om hur väl våra aktiviteter knyter an till vårt större syfte i livet och våra djupaste värderingar. Människor som känner att deras aktiviteter har meningsfullt innehåll tenderar att vara mer tillfreds med sina liv och uppleva bättre mental hälsa.

För att få en konkret uppfattning om hur vi kan skapa mer balans mellan dessa aspekter, behövs ett mått för hur mycket värde vi får från våra aktiviteter — en metod för att mäta den subjektiva värdet av tiden. En sådan metod kallas Life Matrix och bygger på att vi räknar samman graden av glädje, prestation och meningsfullhet vi upplever i varje aktivitet. Denna beräkning vägs sedan beroende på vilken typ av person vi är — hur vi prioriterar de tre faktorerna (JAM typ). För att förtydliga detta används ett exempel med en person, Taylor, som spenderar tid på olika aktiviteter. När vi mäter hennes aktiviteter genom Life Matrix kan vi tydligt se hur varje aktivitet relaterar till hennes övergripande värderingar och hur mycket värde varje timme verkligen ger henne.

Det är också viktigt att förstå att alla människor inte har samma behov av de tre elementen glädje, prestation och meningsfullhet. Vissa människor kanske har ett starkare behov av prestation, medan andra värdesätter glädje eller meningsfullhet mer. Enligt forskningen finns det sju olika typer av kombinationer av dessa tre värderingar — vissa människor domineras av en enda, andra av två eller alla tre. Denna information gör det möjligt att skapa en personlig strategi för hur man kan optimera användningen av sin tid, och därmed sitt välmående.

För att verkligen förbättra livskvaliteten krävs det att vi inte bara uppnår de nödvändiga minimumnivåerna av glädje, prestation och meningsfullhet varje vecka, utan att vi också är medvetna om hur vi balanserar dessa faktorer. Vår forskning har visat att människor som inte når dessa minimumnivåer är mindre nöjda med sina liv. Faktum är att endast 30% av de undersökta nådde alla tre minimumnivåerna, medan 21% inte uppfyllde någon av dem. Detta innebär att även om man lyckas vara effektiv med sin tid, kan man fortfarande känna sig otillfredsställd om man inte lägger tillräckligt med vikt på de subjektiva värdena.

För att hjälpa människor att få en bättre förståelse för hur de spenderar sin tid och vilken typ av värde de får från sina aktiviteter, har vi utvecklat en app som gör det möjligt att kartlägga din egen Life Matrix. Genom att mata in aktiviteter och bedöma hur mycket glädje, prestation och meningsfullhet du får från dem, kan appen skapa en personlig tidsplan baserat på din JAM-typ. Detta ger inte bara en tydligare bild av hur du kan strukturera din tid, utan det gör det också möjligt att identifiera specifika områden där små förändringar kan leda till betydande förbättringar i ditt välmående.

Det är också avgörande att förstå att tidens värde inte enbart handlar om hur mycket vi åstadkommer. Vi kan vara effektiva på jobbet, men om vi inte spenderar tillräckligt med tid på aktiviteter som ger oss glädje och mening, kommer vårt välmående att lida. Det handlar om att skapa en balans som fungerar för just dig, där alla tre faktorer får plats och ger dig energi snarare än att bara ta den. Tänk på det som att investera tid i din egen lycka och hälsa — en investering som kan ge långsiktiga positiva resultat.

Hur påverkar AI företags framgång och förändrar industrin?

Den snabba utvecklingen av artificiell intelligens (AI) har blivit ett av de mest diskuterade och omvälvande ämnena inom affärsvärlden. Företagsledare oroar sig för att deras verksamheter ska bli utkonkurrerade av AI-driftna start-ups eller förlorar sin marknadsposition på grund av nya teknologier. Det är viktigt att förstå att medan AI innebär både hot och möjligheter, är det inte alltid så att det leder till en total störning i etablerade industrier. För att förstå AI:s verkliga påverkan krävs ett mer nyanserat och strukturerat angreppssätt.

AI påverkar inte alla industrier på samma sätt. Den största skillnaden i effekterna kan förstås genom att betrakta teknologins inverkan på både utbudssidan och efterfrågesidan i en verksamhet. Utbudssidan handlar om de interna processerna inom företag och hur dessa förändras genom ny teknologi, medan efterfrågesidan fokuserar på hur kunden får tillgång till eller använder en produkt. Effekterna på dessa två sidor kan antingen vara disruptiva eller stödjande, beroende på vilken teknologisk utveckling som sker.

En klassisk förståelse av teknologisk disruption hävdar att när nya innovationer dyker upp, ersätter de ofta äldre affärsmodeller och etablerade aktörer. I fallet med AI innebär detta att teknologin kan ersätta traditionella arbetsuppgifter, särskilt i branscher som juridik, översättning och dokumenthantering. Dessa typer av arbeten, som tidigare krävde mycket mänsklig arbetskraft, kan nu automatiseras eller effektiviseras av AI, vilket innebär att företag som inte snabbt anpassar sig kan förlora sin konkurrenskraft. Dock är det också viktigt att erkänna att de mest etablerade företagen ofta har dolda tillgångar och systematiska komplexiteter som skyddar dem mot plötsliga omvälvningar.

Däremot, för många företag och industrier, kommer AI snarare att vara en hjälp än ett hot. Genom att använda AI för att effektivisera processer och förbättra produktiviteten kan traditionella företag förbli relevanta och till och med stärka sin marknadsposition. Ett exempel på detta är AI:s tillämpning inom konsultverksamheter, där användningen av generativ AI som ChatGPT har visat sig öka produktiviteten markant. Forskning visar att de som använde AI för att stödja sina arbetsuppgifter kunde slutföra 12 % fler uppgifter, 25 % snabbare och med 40 % högre kvalitet. Dessa typer av produktivitetsvinster är typiska för AI:s roll som en stödjande teknologi, snarare än en disruptiv kraft.

Det finns dock viktiga frågor som företagsledare måste ställa sig när de överväger hur AI kan påverka deras verksamheter. För det första, hjälper den nya teknologin att utföra specifika aktiviteter bättre eller billigare än tidigare? Om svaret är ja, kan det vara en indikation på att AI:s påverkan på utbudssidan är betydande. För det andra, om teknologin leder till en förändring i hur kunder använder eller får tillgång till en produkt, kan detta vara en signal om efterfrågeeffekter som kan vara mer disruptiva.

Det är också viktigt att förstå att enbart teknologisk utveckling inte alltid leder till disruption. Många företag misslyckades med att förutse och anpassa sig till den digitala kamerans framväxt, men det var inte själva teknologin som orsakade deras fall, utan deras oförmåga att omfamna och utveckla nya affärsmodeller som svarade på förändrade kundbehov och nya marknadstrender. Precis som med digitala kameror kommer AI sannolikt att förändra hur tjänster och produkter utvecklas, men för de företag som är villiga att anpassa sina affärsmodeller till denna utveckling, finns det stora möjligheter.

För att hålla sig konkurrenskraftiga är företag idag tvungna att arbeta aktivt med att förstå och tillämpa AI inom sina egna processer och affärsmodeller. Att följa teknologiska trender och vara öppen för partnerskap med start-ups och nya aktörer kan ge företag en fördel i en snabbt förändrande marknad. De företag som framgångsrikt kan integrera AI och samtidigt behålla sin kärnkompetens och värderingar kommer sannolikt att vara de som navigerar genom denna teknologiska omvälvning på bästa sätt.

Det är också avgörande att företag inte enbart ser AI som ett hot, utan också som ett verktyg för att förbättra sina interna processer och kundrelationer. AI:s fulla potential utnyttjas först när den används för att skapa mervärde i hela verksamheten – inte bara för att ersätta arbetskraft.

Är grön tillväxt den enda vägen till hållbarhet eller en illusion?

Det är ett obestridligt faktum att människans ekonomi har ett gränslöst behov av naturresurser. I takt med att världens befolkning förväntas nå 9,6 miljarder år 2050, kommer vi att se ett allt större tryck på de naturliga ekosystemen, där mänsklig aktivitet ständigt tar resurser från tidigare naturliga användningar. De kognitiva och ekonomiska lagarna, såsom termodynamikens första lag om materiens bevarande, påminner oss om att vi inte kan skapa mer energi eller materia än det vi har, utan vi måste på något sätt omdirigera och konsumera det vi redan har. För att möta detta växande behov krävs inte bara ökade teknologiska lösningar, utan en helt ny förståelse för vilken typ av tillväxt vi faktiskt strävar efter.

Många ekonomer och forskare talar om en ny form av tillväxt, där målet inte längre är att enbart maximera produktionen, utan att göra den mer hållbar. Detta innefattar en omdefiniering av själva begreppet tillväxt, bortom den traditionella synen på ständigt ökande bruttonationalprodukt (BNP) och istället mot hållbara former av samhällsutveckling. Enligt en rapport från Global Commission on the Economy and Climate från 2018 är vi på gränsen till en ny ekonomisk era, där tillväxten drivs av en kombination av snabb teknologisk innovation, investeringar i hållbar infrastruktur och ökad resurseffektivitet. Enligt detta synsätt kan tillväxten vara både stark, hållbar och inkluderande, samtidigt som koldioxidutsläppen minskas och naturresurser förbrukas mer effektivt.

Dietrich Vollrath, en amerikansk ekonom vid University of Houston, påstår att ständigt högre tillväxttakter är varken möjliga eller önskvärda. Han argumenterar för att långsammare tillväxt, inte snabbare, är den optimala reaktionen på den ekonomiska framgång vi har uppnått. Vollrath pekar på att i rika länder som USA har växande ekonomier gått hand i hand med förändrade konsumtionsmönster: från varor som kläder och möbler till tjänster som sjukvård och barnomsorg. Detta skifte har lett till en minskning av den totala arbetsinsatsen och en mer effektiv allokering av resurser.

För att förstå den nya tillväxtens potential, måste man dock också ta hänsyn till dess begränsningar. En av de stora utmaningarna i denna omställning är att tjänstesektorn, som ofta är arbetsintensiv och mindre produktivitetsdriven, inte bidrar till tillväxt i samma takt som tillverkningsindustrin. Men denna förändring kan också ses som ett bevis på framgång. När vi har blivit så produktiva i att producera varor, kan vi istället frigöra resurser för att investera i tjänster som skapar ett mer hållbart och socialt samhälle.

En annan aspekt av den här omställningen handlar om grön tillväxt och frågan om hur ekonomin kan fortsätta växa utan att påverka miljön negativt. Vissa ekonomer, som Joseph Stiglitz, förespråkar för en "grön tillväxt", där ekonomin växer samtidigt som dess negativa miljöpåverkan minskar. Denna vision bygger på förhoppningen om att teknologiska framsteg ska möjliggöra en så kallad relativ avkoppling av ekonomisk tillväxt från miljöförstöring – där ekonomin växer men den miljöskadliga påverkan minskar i en långsammare takt. Men denna optimism ställs mot de mer skeptiska rösterna som menar att denna modell är orealistisk, och att vi istället borde sträva efter en absolut avkoppling där miljöskador minskar oavsett om ekonomin växer eller inte.

Tim Jackson, en av de mest framstående förespråkarna för post-tillväxt, argumenterar i sin bok Prosperity Without Growth att grön tillväxt och decoupling är en illusion. Han menar att vi inte kan förlita oss på teknologiska lösningar för att rädda planeten från den ekonomiska tillväxtens miljömässiga baksidor. Istället förespråkar han en post-tillväxt ekonomi där målet är att omvandla ekonomin till en modell som prioriterar mänsklig välfärd och ekosystemets hälsa framför ekonomisk expansion. En sådan ekonomi skulle omdefiniera framgång baserat på livskvalitet, hälsa, utbildning och ekologisk hållbarhet snarare än på BNP.

Det är också viktigt att förstå att en sådan omställning inte handlar om att förlora välstånd eller minska livskvalitet. Tvärtom, när människor fokuserar mer på tjänster och relationer än på materiella varor, kan vi skapa samhällen som inte bara är ekonomiskt hållbara utan också socialt och ekologiskt hållbara. Detta innebär att vi måste hitta sätt att producera och konsumera på ett mer ansvarsfullt sätt, med större hänsyn till naturen och långsiktig hälsa.

Det är tydligt att vägen mot en hållbar ekonomi är komplex och kräver mycket mer än bara teknologiska lösningar. Den kräver en radikal omställning av våra ekonomiska och sociala strukturer. Men genom att acceptera att ekonomisk tillväxt inte längre kan mätas på samma sätt som tidigare, kan vi börja tänka på en framtid där tillväxt inte bara handlar om mer av samma, utan om bättre och mer hållbara sätt att leva.

Jak správně sestavit a vyvážit gimbal pro kameru pomocí 3D tisku
Jak efektivně zlepšit flexibilitu a koordinaci pomocí pomalých pohybů
Co dělat, když ztratíte důvěru v člověka, kterého jste milovali?