Att behålla sina bästa medarbetare är en av de största utmaningarna för dagens chefer. Allt fler företag ser hur sina mest begåvade och produktiva anställda söker sig vidare till andra möjligheter, vilket leder till stora kostnader för organisationen, inte bara ekonomiskt utan också genom minskad produktivitet och sämre moral. Men hur gör man för att hålla kvar de bästa talangerna?

Det är inte längre tillräckligt att erbjuda högre löner och bättre förmåner. Idag handlar arbetet om mer än bara en månadslön – det handlar om att skapa en arbetsplats där människor känner sig värdefulla och engagerade. Medarbetarna behöver känna att deras arbete har ett syfte och att de erbjuds möjligheter att utvecklas. Det är här ledarskapet kommer in i bilden. Genom att förstå varje individs styrkor och behov kan ledare skapa en arbetsmiljö som främjar både tillväxt och engagemang, vilket i sin tur bidrar till att behålla talangfulla medarbetare på lång sikt.

Retention börjar redan under onboarding-processen. Första dagen på jobbet är avgörande för att en ny medarbetare ska känna sig välkommen och uppskattad. Det är då som känslan av tillhörighet grundläggs, och de förväntningar som sätts tidigt i arbetsrelationen kommer att påverka hur länge medarbetaren stannar på företaget. Genom att integrera retention i onboarding-processen kan man skapa en grund för långvarig lojalitet.

En annan viktig aspekt är att ständigt hålla en dialog med sina medarbetare om deras trivsel. Att inte bara anta utan att aktivt fråga hur de känner sig på jobbet är en metod för att tidigt upptäcka och åtgärda eventuella problem. Det handlar om att skapa en öppen och transparent kommunikation där medarbetarna känner sig trygga att uttrycka sina åsikter. Detta kan göras genom regelbundna samtal där man på ett genuint sätt frågar om deras arbetsliv och om de känner att de får den utveckling de söker. När medarbetarna känner sig sedda, hörda och bekräftade är de mer benägna att stanna.

Det är också viktigt att medarbetarna hittar mening i sitt arbete. Många söker idag inte bara en arbetsuppgift, utan ett syfte som går bortom det vardagliga. Att hjälpa medarbetare att hitta sitt "inre syfte" kan vara avgörande för deras engagemang och för deras vilja att stanna på företaget. Detta kan göras genom att erbjuda dem uppgifter som utmanar och stimulerar deras intellekt, samtidigt som man kopplar deras arbetsuppgifter till företagets övergripande vision och mål.

En annan avgörande faktor för att behålla sina bästa medarbetare är erkännande. Alla, oavsett om de är stjärnspelare eller de som bidrar på en mer stabil nivå, behöver känna att deras insatser uppskattas. Därför är det viktigt att ge konstruktiv feedback, men också att erkänna det dagliga arbetet. Ett enkelt tack, ett offentligt erkännande eller en liten gest kan göra stor skillnad i hur en medarbetare känner sig.

För de medarbetare som presterar på toppnivå, är det också viktigt att förstå när och hur de ska få särskild behandling utan att detta påverkar rättvisan på arbetsplatsen. Att ge stjärnspelare utrymme för att växa och blomstra, utan att förlora känslan av att alla medarbetare är lika viktiga, kräver en balans mellan att ge individuella möjligheter och att bevara en känsla av rättvisa i teamet.

Arbetsbördan på arbetsplatsen är också en viktig faktor i retention. Högpresterande medarbetare riskerar att bränna ut sig om arbetskraven inte hanteras på rätt sätt. Det är därför viktigt att regelbundet se över arbetsbelastningen och säkerställa att ingen, oavsett hur duktig, blir överväldigad av sina uppgifter. Att erbjuda flexibilitet i arbetstiden, eller möjligheten att jobba hemifrån, kan också bidra till att skapa en mer balanserad arbetsmiljö där medarbetare kan fokusera på både sitt yrkesliv och sina personliga intressen.

Slutligen bör företag och ledare utvärdera engagemanget bland sina medarbetare på en övergripande nivå. Detta kan göras genom att mäta engagemanget regelbundet, identifiera var de största utmaningarna finns och utveckla program för att förbättra retentionen av nyckelmedarbetare. Att skapa en kultur där medarbetare känner att de är en del av något större, där de har möjlighet att utvecklas och där deras insatser värderas, är avgörande för att behålla talang.

För att behålla de bästa medarbetarna måste arbetsgivare förstå att det handlar om att skapa ett arbetsklimat där människor känner sig engagerade, värderade och utvecklade. Det handlar om att inte bara fokusera på resultat, utan också på människorna som driver dessa resultat. Och att göra detta kräver en långsiktig strategi där alla medarbetare, oavsett deras roll i organisationen, känner att de har ett syfte och en plats att växa.

Hur kan arbetsgivare stödja sina anställdas passioner utanför arbetet?

Att arbeta med ett mångsidigt team och göra en positiv påverkan på andras liv är ofta grundpelare för meningsfulla karriärer. Men det finns en aspekt av jobb som ofta förbises, men som kan ha en stor inverkan både på medarbetares prestation och välbefinnande: möjligheten att följa sina passioner utanför arbetet. När anställda kan integrera sina personliga intressen och passioner med sitt arbete, skapas en dynamik som inte bara lockar talang utan även stärker långsiktig produktivitet och engagemang.

En av de största utmaningarna för många är att hitta tid för sina passioner när arbetsdagen ofta är full av möten och deadlines. För att stödja anställdas passioner behöver arbetsgivare och chefer hjälpa till att skapa utrymme för detta. Ett sätt att göra detta är att ge de anställda mer kontroll över sina arbetstider. När medarbetare ges friheten att definiera sina arbetstider kring sina passioner, kan de kännas mindre stressade och mer motiverade. Det handlar inte bara om att ha tid – det handlar om att det ska vara okej att prioritera sitt liv utanför arbetet utan att känna skuld eller oro för att detta skulle påverka prestationer negativt.

Ett exempel på detta är en medarbetare som alltid hade velat vara tränare för sin dotters fotbollslag, men vars arbetstid krockade med träningarna. Genom att skapa en öppen dialog med sin chef och få stöd för att justera arbetstiderna, kunde han börja delta i träningarna utan att behöva känna att hans prestationer på arbetet skulle påverkas. Flera företag, som Boston Consulting Group, har implementerat begreppet "planerad ledighet" för att ge sina anställda möjlighet att planera tid för sådana personliga intressen utan att känna att de måste kompromissa med sitt arbete.

Företag som Adobe och Google erbjuder anställda möjligheter till längre ledighet, exempelvis sabbatsår eller stipendier, för att uppmuntra de anställda att förverkliga drömmar eller engagera sig i ideella projekt. Denna typ av flexibilitet bidrar till att skapa en arbetsplats som ser värdet i hela individen, inte bara den anställde som arbetskraft.

Flexibilitet handlar inte bara om när man arbetar, utan även om var man arbetar. Företag som Siemens har infört "work-from-anywhere"-policys som gör det möjligt för anställda att arbeta från valfria platser. Denna typ av flexibilitet gör det möjligt för medarbetare att bo i miljöer som stödjer deras passioner, som att vara nära havet för att surfa eller i bergen för klättring, och samtidigt kunna utföra sitt arbete på distans.

För att dessa förändringar ska bli verklighet krävs det att ledare inte bara ger sina anställda denna frihet utan också föregår med gott exempel. I många arbetsmiljöer finns en social press att vara den "idealiserade arbetstagaren" – en person som är helt dedikerad till jobbet och alltid är tillgänglig. Ledare som själva tar sig tid att följa sina egna passioner utanför arbetet och delar detta med sina team, kan bidra till att bryta den negativa spiralen och normalisera idén att passioner utanför arbetet inte är en distraktion, utan en källa till energi och kreativitet. Forskning har visat att människor med sidoprojekt, eller "side hustles", presterar bättre i sina huvudsakliga arbeten eftersom dessa aktiviteter ger en känsla av empowerment och positiv energi.

För att skapa en kultur där anställda känner att det är okej att engagera sig i sina passioner kan ledare också uppmuntra till att anställda delar sina intressen med varandra. Detta kan göras genom att skapa forum där teammedlemmar kan tala om vad de brinner för utanför arbetet, vilket i sin tur kan stärka sammanhållningen och skapa en mer personlig arbetsmiljö. En sådan kultur gör inte bara arbetsplatsen mer trivsam utan kan också bidra till att stärka de sociala banden mellan kollegor, vilket är särskilt värdefullt i miljöer med många distansarbetare.

Företag kan även använda sig av dessa passioner för att skapa gemensamma upplevelser. Till exempel kan en helt digitalt arbetande organisation som Buffer anordna resor där anställda kan kombinera arbete med att utforska sina intressen. På sådana resor kan medarbetare få möjlighet att ta en matlagningskurs, gå på guidade turer eller lära sig ett nytt språk tillsammans, vilket stärker teamkänslan och gör arbetsrelationerna mer personliga.

Det är viktigt att förstå att möjligheten att arbeta på ett sätt som stödjer individuella passioner inte bara förbättrar de anställdas livskvalitet, utan också skapar långsiktig värde för företagen. Medarbetare som känner sig respekterade och stöttade i sina personliga ambitioner är mer engagerade, mer produktiva och mer benägna att stanna kvar på företaget över tid. Dessutom har denna typ av arbetsmiljö visat sig öka kreativiteten och minska stress, vilket leder till en mer hållbar och positiv arbetsplats.

Vad betyder engagemang på arbetsplatsen och varför det är svårt att mäta?

Idén om engagemang på arbetsplatsen växte fram som ett svar på att identifiera utbrändhet som ett problem. När anställda var psykiskt och emotionellt utmattade från sitt arbete påverkades deras arbetsinsats negativt. Om brist på energi är ett problem borde det motsatta—engagemang—vara en positiv sak, föreslog Wilmar Schaufeli från Utrecht universitet och hans kollegor. Engagemang kan definieras på olika sätt, men många samtida definitioner fokuserar på anställdas engagemang och motivation. Är jag engagerad i företagets mål och strävar jag aktivt efter att främja dessa mål?

Ett problem som företag ofta stöter på när de använder engagemangsmätningar är att det finns många olika definitioner av termen. Den europeiska versionen, som är kopplad till Schaufeli, betonar begreppet "vigor", medan andra definitioner finns, beroende på vilken aktör som definierar det. Konsulter tenderar att använda definitioner som skiljer sig från deras konkurrenters, vilket skapar förvirring. Gallup Consulting definierar exempelvis engagemang som stolthet, passion och entusiasm för arbetet. Willis Towers Watson ser det som de anställdas vilja och förmåga att bidra till företagets framgång. Det finns också andra definitioner som betonar engagemang som individens involvering, tillfredsställelse och entusiasm för sitt arbete. Detta skapar en förvirring för arbetsgivare som söker svar på konkreta frågor om hur hårt deras anställda arbetar.

En annan stor utmaning med engagemangsmätningar är att många anställda inte svarar på enkäterna, eftersom de inte tror att ledningen kommer att agera på resultaten. En undersökning från 2014 visade att 70 % av de anställda inte deltog i engagemangsenkäter och nästan 30 % ansåg att dessa enkäter var meningslösa. Det är en känsla som, enligt anekdotiska bevis, inte verkar ha förändrats mycket sedan dess. Om vi frågar de anställda om deras åsikter utan att faktiskt förändra något efteråt, skapar vi bara ytterligare alienation bland medarbetarna. Detta kan göra det ännu svårare att få ärliga och meningsfulla svar på framtida undersökningar.

Ett tredje problem med engagemangsmätningar är att många arbetsgivare tror att engagemang återspeglar arbetsprestation, särskilt om de tror att engagemang innebär att anställda arbetar hårt. Men arbetsprestation och andra beteenden påverkas av många faktorer som de flesta engagemangsenkäter inte tar hänsyn till. Det kan röra sig om förändrade arbetsuppgifter, vad deras överordnade gör, pågående projekt, eller förändringar inom företaget. Dessutom kan externa faktorer som sjukdom eller familjeproblem ha stor inverkan på individens prestation. Resultaten varierar dessutom beroende på vilken typ av företag man arbetar för—engagemang är ofta högre inom organisationer med tydliga sociala mål, som att rädda barns liv, än i företag utan en sådan mission, som i investeringsbanker. Därför är det orealistiskt att tro att vi kan förutsäga en individs framtida arbetsprestation utifrån nuvarande engagemangsnivåer.

När företag vill få bättre insikter i hur anställda presterar, bör de därför tänka om när det gäller undersökningsstrategier och istället vara tydliga med vad de vill veta. Vill de förstå om anställda tycker att kompensations- och förmånsprogrammen är rättvisa? Fråga dem om det. Vill de veta vem som är benägen att säga upp sig? Fråga om det. Om företag vill få reda på hur medarbetarna tycker att de utför sina arbetsuppgifter, kan det vara bättre att fråga deras chefer, eftersom deras bedömningar ofta är bättre indikatorer på arbetsprestation än individernas egna svar om deras engagemang. Öppna frågor som "Vad skulle du ändra på ditt jobb?" eller samtal med chefer om vad som hindrar dem från att få mer gjort, kan ge mer värdefulla insikter än enkätfrågor om engagemang.

Om ett företag verkligen är intresserat av sina anställdas engagemang och motivation, och väljer att genomföra engagemangsenkäter, bör de vara medvetna om deras begränsningar. Engagemangspoäng är ofta stabila över tid—de anställda som är starkt engagerade tenderar att förbli så, och de som inte är det kommer sannolikt att förbli oengagerade. Att förvänta sig att en ny kompensationsstruktur eller en kulturförändring ska leda till högre engagemangspoäng är därför en naiv förhoppning. Dessutom är engagemangspoäng inte kausala, utan mäter bara medarbetarnas uppfattning om sitt arbete och sin arbetsmiljö. Att försöka förstå orsakerna till att medarbetare inte är engagerade är ofta svårt, särskilt om de själva inte kan sätta ord på varför de känner som de gör.

För att få verklig förståelse för engagemang är det bättre att ställa frågor om de faktorer som forskning visat spelar en roll: medarbetare vill känna att deras arbete är meningsfullt, att deras roll bidrar till företagets framgång. De vill ha ledare som går före med exempel, som ger stöd, sätter tydliga mål och ger regelbundet, meningsfullt feedback. En säker arbetsmiljö där de kan ta risker och prova nya saker är också något medarbetare värdesätter. Ser de dessa faktorer på sin arbetsplats? I så fall kan företaget göra något konstruktivt med resultaten för att förbättra arbetsklimatet och engagemanget.

Hur grafenbaserade termoelektriska material kan revolutionera energiomvandling och kylteknik
Hur Gulliver Kom till Lilliput och Första Mötet med Giganten
Vad gör Liquid Organic Hydrogen Carriers (LOHC) till en lovande lösning för väte-lagring och transport?