Hur Man Förhindrar Utbrändhet Hos Högpresterande Medarbetare: Strategier för att Bevara Engagemang och Produktivitet

Det är inte ovanligt att högpresterande medarbetare hamnar på gränsen till utbrändhet, trots sina framgångar och förmågor. Ett av de största problemen är att deras arbetsbelastning ofta växer i takt med att de blir mer effektiva och erkända. Följaktligen förväntas de ta på sig ytterligare ansvar, vilket i längden kan påverka deras arbetsglädje och hälsa. Det är därför avgörande för både arbetsgivare och ledare att aktivt arbeta för att skydda dessa individer från utbrändhet, särskilt då deras förmåga att skapa resultat är en ovärderlig tillgång för företaget.

För att säkerställa att högpresterande inte isoleras och tvingas arbeta med lågpresterande medarbetare är det en bra idé att skapa arbetspar bestående av individer på liknande nivåer. När två högpresterande medarbetare får arbeta tillsammans kan de inte bara dela på arbetsbördan, utan också pressa varandras tankar och idéer, vilket bidrar till kontinuerlig utveckling och tillväxt. Lisa ger ett exempel på detta: "När jag fick möjlighet att arbeta med andra högpresterande medarbetare, kändes det som en helt annan upplevelse. Det gjorde mig inte bara mer motiverad, utan också bättre, eftersom de andra drev mitt tänkande framåt. Det är så man får högpresterande att växa. Det handlar inte bara om att sätta dem på de svåraste projekten."

Att hålla reda på alla inkommande förfrågningar på ett ställe kan ge högpresterande medarbetare medvetenhet om de extrakrävande arbetsuppgifterna och hjälpa dem att säga nej när det behövs. Det är inte alltid nödvändigt att vara strikt, men att skapa en struktur för att hantera externa krav är en viktig del av att skydda dessa medarbetare.

Job Crafting är en annan metod som kan hjälpa medarbetare att hitta energi och mening i sitt arbete. Genom att ge dem möjlighet att skräddarsy sina arbetsuppgifter efter sina styrkor och intressen kan man öka både deras engagemang och produktivitet. Job Crafting handlar om att medarbetaren tar initiativ för att förändra sitt arbete genom att anpassa sina uppgifter, relationer eller perceptioner av sitt jobb, vilket skapar en känsla av ägarskap och engagemang.

Forskning visar att arbetstagare som får möjlighet att anpassa sina jobb ofta känner större kontroll och klarhet i sin karriär. Det kan också öka produktiviteten och i slutändan leda till bättre affärsresultat. Enligt en studie från ManpowerGroup angav 14 000 arbetstagare att deras viktigaste önskemål var flexibilitet, utmanande arbetsuppgifter och möjlighet att utveckla sina färdigheter. Att ge medarbetare möjlighet att utveckla sina jobb efter deras egna önskemål skapar en win-win-situation för både företaget och medarbetaren.

Att tillämpa vetenskapliga metoder, som personlighetstester eller kompetensbedömningar, kan också underlätta denna process genom att hjälpa medarbetare och arbetsgivare att bättre förstå individens styrkor och svagheter. Genom att identifiera var medarbetaren kan göra störst inverkan och känna sig mest motiverad att växa, kan arbetsgivaren skapa en arbetsmiljö som inte bara motverkar utbrändhet utan också stimulerar långsiktig utveckling och prestation.

Hur arbetsgivare kan stötta sina anställdas passioner utanför arbetet för att öka motivation och engagemang

Företag har länge försökt hitta vägar för att förbättra sina anställdas prestationer och engagemang genom olika incitament och förmåner. På senare tid har en växande trend framkommit där arbetsgivare aktivt uppmuntrar sina medarbetare att fördjupa sig i passioner och aktiviteter utanför arbetsplatsen. Denna utveckling bygger på insikten att när människor får utrymme att följa sina intressen bortom jobbet, kan det bidra till deras kreativitet, engagemang och, i förlängningen, produktivitet på arbetsplatsen.

Ett exempel på detta är företaget Edelman, där anställda kan ansöka om upp till $2500 för att stödja en sak de bryr sig om, eller för att ta en veckas paus, kallad “Edelman Escape,” där de får en stipendium på $1500 för att uppleva något de alltid drömt om. Ett annat exempel är klädföretaget Betabrand, som betalar för sina anställdas resor till internationella destinationer som de alltid har velat besöka—det kan handla om att återbesöka platsen där ens farmor föddes i Irland, eller att åka till Paris för en romantisk upplevelse. Dessa initiativ visar att företag inte bara investerar i sina anställdas yrkesutveckling utan också i deras personliga passioner och intressen, vilket kan öka lojalitet och välmående på arbetsplatsen.

FullContact, ett mjukvaruföretag, erbjuder sina anställda något de kallar "Paid Paid vacation," där medarbetarna får ett stipendium på $7500 utöver sin betalda semester, med ett krav: de måste koppla bort sig helt från arbetet och ägna sig åt något som inte är jobbrelaterat. Ett annat exempel är dejtingappen Hinge, som ger varje anställd $200 att spendera på en dejt. Denna typ av förmån kan verka trivial men har en viktig funktion: att uppmuntra anställda att hitta balans i sitt liv och ge dem möjlighet att skapa meningsfulla upplevelser utanför arbetet.

Företag kan också erbjuda utbildningsstipendier för självutveckling. Reddit till exempel ger sina anställda pengar för personlig och professionell utveckling, vilket inkluderar kurser som inte nödvändigtvis har något med arbetet att göra. Att ge medarbetare möjlighet att utvecklas inom områden som inte direkt relaterar till deras yrkesliv, kan ge stora fördelar för organisationen. Dessa kunskaper och insikter, även om de inte är direkt tillämpbara i det dagliga arbetet, kan leda till ökad kreativitet, nya idéer och en mer dynamisk arbetsmiljö.

För att verkligen förstå fördelarna med att stödja anställdas passioner utanför arbetet, bör arbetsgivare överväga hur dessa intressen kan kopplas till ökad kreativitet och innovation på arbetsplatsen. När människor känner att de har utrymme att växa och utvecklas på sina egna villkor, kommer de troligen att ta med sig denna energi tillbaka till sitt arbete. Att ge anställda stöd i att hitta sin passion och känna att deras liv utanför jobbet är värdefullt, skapar en positiv arbetsmiljö som i sin tur gynnar företaget som helhet.

För arbetsgivare innebär detta också att man måste tänka bortom de traditionella metoderna för att mäta engagemang, som ofta begränsas till tillfredsställelseundersökningar eller enbart prestation. Att förstå att det finns fler faktorer som påverkar en individs engagemang—som personliga intressen och passioner—är en viktig insikt för att bygga en långsiktig och hållbar arbetskultur.

Hur man skapar en organisationskultur driven av syfte

Att skapa och bibehålla en organisationskultur baserad på syfte är inte enbart en fråga om att erbjuda flexibilitet, autonomi, tillväxtmöjligheter, bra ledarskap och rättvisa löner. Det handlar om att finna och utveckla talang som inte bara är kompetent utan också har ett genuint engagemang för företagets värderingar och uppdrag. Syftet är en av de mest kraftfulla drivkrafterna för att attrahera talang, och om man lyckas rekrytera och utveckla rätt personer på rätt sätt, kan man skapa en positiv spiral av mission-driven tillväxt.

Egon, som grundare och ledare för ett globalt konsultföretag, tillämpade denna strategi på ett enastående sätt. När jag skulle börja på företaget intervjuades jag av 35 partners, inklusive alla medlemmar i den exekutiva kommittén, under en vecka. Egon personligen kontrollerade alla mina referenser. Denna noggrannhet var inte bara ett engagemang för att säkerställa kompetens, utan för att säkerställa att varje anställd var villig att arbeta inom en högprofessionell, etisk och samarbetsinriktad organisation. En organisation som bygger på dessa värderingar kommer långsiktigt att behålla och förstärka sitt syfte.

En annan grundläggande disciplin är nolltolerans för oacceptabelt beteende. Egon var mycket tydlig med att inte tolerera etiskt tveksamma handlingar, oavsett om de kom från högpresterande individer. Forskning har visat att en enda "dålig äpple" kan förstöra ett helt team och därmed påverka kulturen och syftet i organisationen negativt. Enligt Peter Drucker: "När du ser en framgångsrik organisation, har någon en gång fattat ett modigt beslut." De bästa ledarna har modet att säga upp även stjärnmedarbetare som inte lever upp till organisationens värderingar.

När de strategiska rekryteringarna är på plats och de oönskade har tagits bort, krävs ett ledarskap som verkligen förstår medarbetarnas potential. Det handlar om att identifiera och utveckla de individer som inte är självklart "top performers" men som har rätt värderingar och potential att utvecklas till nyckelspelare i organisationens långsiktiga framgång. Detta kräver en förmåga att läsa av deras drivkrafter och engagemang, deras insikter, nyfikenhet och beslutsamhet. Genom att tillhandahålla rätt stöd och utvecklingsmöjligheter kan dessa individer förvandlas till stjärnor som bidrar starkt till organisationens syfte och tillväxt.

En annan kritisk aspekt är att säkerställa att organisationens HR-processer är i linje med dess syfte. För att en organisation ska kunna hålla sina människor och syfte i samklang, måste ledarna vara särskilt uppmärksamma på två processer: kompensation och performance reviews. Företaget där Egon Zehnder ledde denna strategi avstod från den traditionella "eat-what-you-kill"-modellen och istället antog ett "lockstep"-system där lönen reflekterade både anställningens varaktighet och företagets globala vinster. Detta system främjade långsiktig karriärplanering och samarbete mellan kontor världen över, vilket i sin tur resulterade i bättre lösningar för kunder och en starkare företagskultur.

Detta synsätt återspeglades även i processerna för prestation och utveckling. Företaget designade ett system där inte enbart den individuella prestationen mättes utan även hur väl individen levde upp till företagets värderingar och visade det önskade beteendet, som exempelvis att dela med sig av information och råd. Syftet var att inte bara maximera prestationen utan också individens växt baserat på deras potential och passioner.

En annan nyckelprincip för att skapa en långsiktig värderingsdriven organisation är en genomtänkt efterträdarprocess. Företagets framtid är beroende av att de som står i tur att ta ledarskapspositioner fullt ut förstår och lever för företagets syfte. Egon Zehnder exempelvis planerade sin efterträdarprocess noggrant och valde sin efterträdare inte bara baserat på deras kompetens utan också på deras förmåga att fortsätta bevara och förstärka företagets värderingar och syfte. På detta sätt säkerställdes en smidig övergång av ledarskap där företaget förblev troget sina grundprinciper.

För att skapa och bevara en syftesdriven organisation krävs en djup förståelse för både individens och organisationens långsiktiga mål. Ledare måste ha modet att ta beslut som säkerställer att de mest kompetenta och värderingsdrivna individerna rekryteras, utvecklas och bevaras. När syfte, värderingar och långsiktig strategi är i harmoni, kommer organisationen att attrahera och behålla de bästa talangerna och stå stark även under de mest utmanande tider.

Hur kan vi skapa en lyckligare arbetsplats?

Forskning från MIT visar att vår hälsa och lycka på arbetsplatsen inte är en eftertanke, utan snarare en drivande kraft i våra beslut om att ta ett jobb, stanna kvar på det eller lämna det. Att vara lycklig på jobbet är inte bara en vinst för de anställda, det är också en vinst för arbetsgivare. Forskning från Oxford University har visat att det finns ett orsakssamband mellan lyckliga arbetstagare och en ökning av produktiviteten med 13%. Å andra sidan är disengagerade arbetstagare olyckliga arbetstagare, vilket kostar världen 8,8 biljoner dollar, eller 9% av den globala BNP:n. Uppenbarligen är den nuvarande situationen med arbetsplatsens olycka ett stort problem som måste lösas. För att komma dit behöver vi börja gå mot varandra med små, gradvisa steg.

För kvinnor har distansarbetets revolution spelat en stor roll. Idag utgör kvinnor mellan 24 och 54 år hela 78% av den kvinnliga arbetskraften, vilket är en ökning från tidigare nivåer. Men en advarsel kommer från Business Insider, där Aki Ito varnar för att dessa framsteg kan gå förlorade om företagen pressar tillbaka mot att återgå till kontoret. En undersökning från 2023 av International Working Group visade att nästan nio av tio kvinnor anser att hybridarbetsmodeller fungerar som en jämnare fördelning på arbetsplatsen, och 72% säger att de skulle söka nytt jobb om deras arbetsgivare avskaffade hybrida arbetssätt.

För de som inte kan arbeta på distans, finns det också en viktig aspekt av flexibilitet. Psykologen Adam Grant påpekar att vi har en alltför begränsad diskussion om flexibilitet, där fokus ligger enbart på var vi arbetar. Han föreslår att flexibilitet borde handla om frihet – frihet att styra var, när och hur vi arbetar. Detta synsätt kan hjälpa till att skapa en mer produktiv och harmonisk arbetsplats, där alla arbetstagare, oavsett arbetsmodell, känner att de har kontroll över sina liv och arbetsrutiner.

Nästa steg handlar om att (åter)bygga en känsla av tillhörighet. Den genomsnittliga personen kommer att tillbringa 81 396 timmar på jobbet under sin livstid. Föreställ dig att denna tid inte innehåller några positiva sociala interaktioner – det skulle vara rimligt att anta att vår lycka skulle påverkas negativt. Teknikens acceleration har gjort det både lättare och svårare att koppla upp sig med andra. Trots att vi är hyperanslutna genom appar som Zoom och Teams, är vi mer ensamma än någonsin tidigare. Enligt Gallup har endast tre av tio arbetstagare en bästa vän på jobbet. Under pandemin har det visat sig att att ha en nära vän på arbetsplatsen har fått en ännu större betydelse för viktiga resultat som arbetstagarnas vilja att rekommendera sin arbetsplats och deras totala tillfredsställelse. Företag som har hög poäng på gemenskapsindexet, där arbetstagare känner att de tillhör och bidrar till gemensamma mål på meningsfulla sätt, har en ökning på 62% i uppskattad anställningstid på arbetsplatsen.