Como garantir que os melhores talentos saibam que são insubstituíveis?

Líderes eficazes sabem que a retenção dos profissionais de alto desempenho não depende apenas de bônus ou promoções. Ela está profundamente enraizada na experiência subjetiva de “importância” no ambiente de trabalho. Funcionários que sentem que seu valor é reconhecido, que são vistos como essenciais e insubstituíveis, são significativamente menos propensos a abandonar uma organização — especialmente entre 2022 e 2024, quando os que receberam uma gratidão genuína e significativa pelo seu trabalho mostraram uma redução de 45% nas taxas de saída.

Há uma diferença crítica entre reconhecimento, apreciação e afirmação. Reconhecer é tornar visível a contribuição de alguém; é agradecer pelo que a pessoa faz. Apreciar é valorizar a presença do outro — é agradecer por quem ela é. Mas afirmar é mais profundo: é oferecer provas específicas de como alguém é significativo de forma única. A afirmação é precisa, pessoal, e vai além do elogio genérico. Ela é uma forma intencional de firmar a autoestima do outro através de uma comunicação fundamentada na observação.

Mostrar às pessoas que elas são necessárias é outro fator decisivo. Profissionais que se sentem substituíveis tendem a agir como tal — e a buscar outros caminhos. Já os que percebem que são insubstituíveis se comportam com um senso elevado de responsabilidade e propósito. A alta performance é exponencial: um colaborador excepcional pode ser até 400% mais produtivo do que a média. Ainda assim, é comum negligenciar esse valor e tratá-lo como garantido. Sentir-se essencial está diretamente ligado à sensação de pertencimento e propósito.

Uma forma concreta de fazer isso é através de dados. Um exemplo poderoso vem de uma líder de uma agência de marketing digital, que ao perceber a insegurança de um estrategista talentoso, mostrou-lhe dados comparativos de campanhas com e sem sua participação. O aumento nos índices de engajamento revelou, de maneira inquestionável, o impacto direto de seu trabalho. Isso não só elevou sua confiança, mas também sua motivação. A informação visualizou sua importância de forma inegável.

Outra forma simples, porém poderosa, é o uso intencional da frase “Se não fosse por você...”. Essa pequena estrutura verbal tem o poder de mostrar com clareza o papel indispensável de alguém na engrenagem organizacional. Pensar conscientemente sobre quem, dentro da equipe, é confiável e faz diferença — e dizer isso em voz alta — é uma ação de liderança com efeitos duradouros. Dizer “Se não fosse por você, nós não teríamos conseguido entregar aquele projeto dentro do prazo” tem mais impacto do que um e-mail genérico de agradecimento.

Profissionais de alto desempenho, como Aiden, muitas vezes saem não porque seu trabalho não importe, mas porque eles não se sentem importantes. Há uma distinção crítica entre ter um papel relevante e sentir-se relevante. A diferença entre reter talentos valiosos e perdê-los está em garantir que eles não apenas saibam que seu trabalho importa, mas também que eles importam.

Além da prática da afirmação e da demonstração de necessidade, é importante que líderes desenvolvam uma escuta sensível e ativa, capaz de captar não apenas o que está sendo dito, mas o que está sendo sentido. Muitos colaboradores de alto desempenho não pedem reconhecimento — eles silenciosamente esperam que alguém perceba. Não perceber é perder. Perder talento, energia, e cultura.

Como Medir o Engajamento dos Funcionários sem Se Perder nas Definições

A ideia de que o engajamento dos funcionários está diretamente relacionado à sua performance no trabalho surgiu da constatação de que a exaustão emocional e psicológica dos colaboradores prejudica seu desempenho. Se a falta de energia é algo negativo, então o oposto, o engajamento, deveria ser algo positivo, como sugeriu Wilmar Schaufeli, da Universidade de Utrecht, e seus colegas. O engajamento, em várias definições contemporâneas, está relacionado ao compromisso dos funcionários com a organização e à sua motivação, como, por exemplo, o quanto eles se preocupam com os interesses do empregador e o quanto buscam ativamente avançá-los.

Outro grande desafio dos levantamentos de engajamento é que muitos funcionários não respondem a essas pesquisas, pois não acreditam que a gestão fará algo com as respostas. Uma pesquisa realizada em 2014 revelou que 70% dos funcionários não respondiam às pesquisas de engajamento, e quase 30% acreditavam que elas eram inúteis. A experiência tem mostrado que esses sentimentos não mudaram com o tempo. Quando realizamos uma pesquisa, estamos sinalizando que nos importamos com o que os funcionários pensam e que tomaremos atitudes com base nas respostas. Se, no entanto, não demonstramos realmente esse interesse — porque os funcionários não perceberam mudanças após a última pesquisa —, uma nova pesquisa apenas aumentará a alienação dos trabalhadores.

Diante disso, os empregadores devem repensar suas estratégias de pesquisa e garantir que estão usando o tipo de levantamento que oferecerá as informações mais úteis para alcançar seus objetivos.

Antes de realizar uma pesquisa com os funcionários, é essencial entender exatamente o que se quer saber. Se o objetivo é avaliar se as políticas de compensação e benefícios são justas, então pergunte diretamente sobre isso. Caso a preocupação seja com a rotatividade, pergunte a esse respeito também. Se o que se busca entender é como os funcionários estão realizando suas funções, uma pesquisa sobre sua perspectiva pode ajudar (ou, melhor ainda, pedir aos supervisores para avaliar, pois suas percepções sobre o desempenho tendem a ser mais precisas do que os autorrelatos dos próprios funcionários sobre seus níveis de motivação). É possível também aprender muito ao perguntar aos funcionários questões abertas como “O que você mudaria em seu trabalho e na maneira como é gerido?” e ao ter conversas significativas com os supervisores sobre o que impede que eles façam mais no trabalho. É bem provável que esse tipo de abordagem forneça informações mais valiosas sobre como melhorar a performance do que uma pesquisa de engajamento.

Além disso, lembre-se de que as pontuações de engajamento medem percepções coletivas, mas não abordam a causalidade. Embora algumas pesquisas tentem perguntar diretamente aos funcionários o motivo pelo qual estão desengajados, isso muitas vezes é difícil de identificar para os próprios trabalhadores. A melhor abordagem é perguntar diretamente sobre fatores que a pesquisa científica mostrou como relevantes para o engajamento: os funcionários querem ter um senso de propósito em seu trabalho e sentir que sua função é significativa para o sucesso da organização. Eles desejam líderes que liderem pelo exemplo, que sejam apoiadores, que estabeleçam metas claras e que ofereçam feedback constante e relevante. Eles também precisam de um ambiente seguro, onde possam correr riscos e experimentar coisas novas. Estão vendo isso no trabalho? Finalmente, faça algo com os resultados. Melhore os fatores que os funcionários apontam como deficientes. No fim, as pesquisas de engajamento, por mais populares que sejam no RH e na mídia, tratam de algo simples, mas que é difícil de realizar com sucesso: gerir bem seus funcionários a cada dia.