A introdução da inteligência artificial generativa no campo de aprendizado e desenvolvimento representa uma mudança de paradigma para as organizações, oferecendo possibilidades inéditas de personalização e adaptação em tempo real. Entretanto, a implementação dessa tecnologia não está isenta de desafios, especialmente quando se trata de evitar vieses inadvertidos que privilegiam determinados grupos culturais em detrimento de outros. Em organizações globais, essa questão ganha ainda mais relevância, pois a diversidade cultural requer uma sensibilidade ética constante. A responsabilidade corporativa se estende além do cumprimento das normas legais, exigindo um compromisso contínuo com a vigilância, adaptação e governança clara da IA. Para isso, é fundamental a criação de comitês de ética, investimentos em programas de alfabetização digital e a definição de diretrizes robustas para o uso da IA.

O avanço tecnológico, embora ainda em seus estágios iniciais, traz à tona a oportunidade de transformar as estratégias de aprendizado, tornando-as mais eficientes e alinhadas com a rapidez das mudanças nas demandas de habilidades. A aplicação ética e cuidadosa dessas ferramentas pode abrir portas para um crescimento e inovação sem precedentes no desenvolvimento humano, mas para isso, a liderança deve atuar com visão crítica e compromisso ético.

Paralelamente, o contexto atual do trabalho remoto impôs desafios inéditos, sobretudo para profissionais em início de carreira. Esses jovens talentos enfrentam dificuldades singulares que impactam diretamente sua assimilação e evolução profissional. A ausência da convivência física diária com colegas e líderes limita as oportunidades de aprendizado por observação — um método tradicionalmente vital para a aquisição de competências tácitas e para o entendimento das dinâmicas organizacionais implícitas.

Além disso, o feedback imediato e espontâneo, comum em ambientes presenciais, sofre atrasos no contexto remoto, o que pode comprometer a correção de rotas e o desenvolvimento rápido de habilidades. A carência de experiência e o desconhecimento dos momentos oportunos para solicitar ajuda tornam esses profissionais vulneráveis a estagnações e inseguranças. O isolamento virtual dificulta também a ampliação da rede de contatos internos, essencial para o crescimento e mobilidade na carreira.

A gestão da própria produtividade é outro desafio crucial, pois a autogestão do tempo e das prioridades nem sempre é desenvolvida de forma orgânica no início da trajetória profissional, principalmente quando não há modelos próximos para se espelhar.

Para mitigar esses obstáculos, líderes comprometidos com o desenvolvimento dos jovens talentos podem implementar práticas que incentivem a autopercepção e o reconhecimento das próprias conquistas. Estimular a documentação sistemática dos progressos, elogios e resultados alcançados cria um ciclo virtuoso de confiança e permite que os profissionais monitorem sua evolução de modo contínuo, facilitando diálogos mais profundos e significativos com gestores.

A promoção do mentoring reverso é uma estratégia eficaz para ampliar o aprendizado e integrar diferentes gerações e níveis hierárquicos dentro da organização. Quando jovens profissionais compartilham conhecimentos e habilidades específicas com colegas mais experientes, além de fortalecer laços, ambos os lados ampliam suas perspectivas e repertórios. Essa troca amplia o capital intelectual coletivo e reforça uma cultura organizacional inclusiva e adaptativa.

É imprescindível compreender que, para aproveitar plenamente as oportunidades que a inteligência artificial e o trabalho remoto oferecem, é necessário um olhar sistêmico sobre o desenvolvimento humano. A tecnologia, por mais avançada que seja, não substitui a necessidade de construção de relações, de reflexão constante e da empatia no ambiente profissional. O investimento em programas que desenvolvam competências emocionais, culturais e digitais forma a base para que as inovações tecnológicas possam efetivamente potencializar o aprendizado e a performance das equipes.

A integração ética da IA generativa deve estar sempre alinhada à valorização do capital humano, respeitando a diversidade e promovendo equidade. Simultaneamente, a criação de ambientes de trabalho remoto que promovam conexão, feedback ágil e redes de apoio é fundamental para a formação de profissionais resilientes e preparados para os desafios de um mercado em constante transformação.

Como Evitar "Promoções Secas" e Melhorar as Oportunidades de Carreira nas Empresas

Marta era uma funcionária exemplar. Sempre confiável, trabalhadora e entregando resultados de alta qualidade, ela era uma das colaboradoras mais valiosas de sua equipe. Há quatro anos, ela estava no mesmo cargo, com um desempenho consistente que a tornava merecedora de uma promoção. Durante esse tempo, Marta se candidatou a duas vagas em outras divisões da empresa, mas ambas foram preenchidas por outros candidatos. Eventualmente, ela recebeu uma promoção dentro do seu próprio departamento, acompanhada de um novo cargo, mas sem aumento salarial. Um mês depois, Marta pediu demissão. Embora essa história seja fictícia, ela ilustra uma realidade comum nas empresas atualmente: a forma como as carreiras e promoções são gerenciadas dentro das organizações está falha, causando descontentamento e aumentando a rotatividade. Contudo, essa situação pode ser corrigida com mudanças simples nos incentivos oferecidos.

Um estudo alarmante realizado pela ADP revelou que 29% dos empregados, como Marta, deixam a empresa dentro de um mês após receberem uma promoção, comparado a apenas 18% daqueles que não foram promovidos recentemente. O principal motivo, como destaca o Wall Street Journal, é o aumento de empresas que oferecem promoções e novos cargos, mas sem aumento salarial — o que muitos chamam de “promoções secas”. Desde 2018, o número de empresas que oferecem esse tipo de promoção cresceu 5%, chegando a 13% em 2024. O problema é que, com o novo cargo, o funcionário se torna mais valorizado no mercado externo, o que o leva a buscar novas oportunidades fora da empresa. Essa prática é um exemplo claro do comportamento “avaro e burro”, onde se tenta economizar com aumentos salariais e, ao mesmo tempo, se perde muito mais com a rotatividade de funcionários.

Aumento da Necessidade de Oportunidades de Carreira

O desenvolvimento de carreira vai além das promoções. Ele envolve também mudanças laterais, que ampliam o conjunto de habilidades, criam novas conexões e proporcionam acesso a áreas da empresa que estão em crescimento. As promoções planejadas, que incluem movimentação de funcionários entre diferentes funções, eram uma característica dos programas de desenvolvimento de gestão. Contudo, essa abordagem desapareceu, junto com o emprego vitalício, nas décadas de 1980. A escassez de mão de obra durante a era da bolha da internet trouxe uma abordagem inédita para reduzir a rotatividade: os sistemas de “bidding” e “posting” (leilão e postagem) ou os painéis de vagas internas, onde os funcionários podiam se candidatar a posições abertas dentro da organização. Essa estratégia teve algum sucesso por um tempo, pois parecia mais vantajoso para a empresa permitir que os funcionários encontrassem vagas internas do que deixá-los procurar fora. No entanto, esse modelo perdeu eficácia.

O principal motivo para isso é a prática de "retenção de talentos". Os gestores têm todo o interesse em manter bons profissionais e, na maioria das vezes, não há incentivo para que os deixem partir. O gerente de Marta, por exemplo, provavelmente tentou bloqueá-la para que ela não se transferisse de departamento, e Marta sabia que, mesmo que conseguisse permissão para se candidatar a outro cargo, se não fosse aprovada, ela voltaria a trabalhar para o mesmo gerente, que sabia de sua intenção de sair. Esse ambiente de bloqueios faz com que os funcionários se sintam desmotivados e que sua dedicação ao trabalho diminua, mesmo que decidam permanecer na empresa. De acordo com um estudo de 2023 da Cornerstone, quase três quartos dos trabalhadores globais gostariam de saber sobre oportunidades de carreira dentro de suas organizações, e quase metade se sente mais satisfeita quando pode explorar essas oportunidades.

Uma empresa não pode se posicionar como um empregador desejado sem cuidar das oportunidades de carreira e desenvolvimento para seus funcionários.

Fechando a Lacuna

Uma solução para esses problemas é o mercado de talentos interno. Ele difere dos painéis de vagas internos de maneira significativa: os funcionários que buscam novas experiências podem postar uma descrição do que estão procurando no site do mercado de talentos, enquanto os gestores podem explorar essas descrições, assim como os funcionários analisam as descrições de vagas. Empresas podem usar essas plataformas para alertar os funcionários sobre posições que se encaixam bem em seus interesses. O mercado de talentos não serve apenas para cargos permanentes; ele também pode ser utilizado para anunciar vagas para projetos de curto prazo ou atribuições temporárias, permitindo que os funcionários se envolvam em novos desafios sem a necessidade de mudança definitiva de função. A principal vantagem é que os gestores não podem bloquear a mobilidade dos empregados, embora possa haver negociações com o RH sobre quando o funcionário pode assumir uma nova posição ou missão temporária.

Nos últimos anos, empresas como Unilever, IBM e Schneider Electric foram pioneiras na adoção de mercados de talentos internos. A Schneider Electric, por exemplo, descobriu que 47% dos funcionários que estavam saindo da empresa mencionaram a falta de oportunidades internas atraentes como motivo para a saída. Como resposta, a empresa criou, em 2019, seu Open Talent Market, uma plataforma movida por inteligência artificial que permite que os funcionários compartilhem seus objetivos e habilidades com os gerentes de contratação. A PwC também lançou seu mercado de talentos internos não apenas para reter funcionários, mas também para melhorar as correspondências entre pessoas e novas oportunidades dentro da empresa. Empresas que implementaram essa abordagem observaram aumentos significativos na produtividade e satisfação dos trabalhadores, além de uma redução nos custos de recrutamento.

Tornando os Mercados Internos de Talentos Viáveis

Simplesmente criar um mercado interno de talentos não garante seu sucesso. Para que essa estratégia seja eficaz, é necessário o apoio dos líderes da organização. Eles devem esclarecer para todos os colaboradores por que essa abordagem é importante para a empresa, tornando-a não apenas uma iniciativa do RH ou um benefício para os funcionários, mas uma necessidade estratégica para os negócios. Por exemplo, a Unilever, ao adotar o mercado de talentos, não só ajudou os funcionários a encontrarem boas oportunidades internas, mas também democratizou o ambiente de trabalho, permitindo que todos na empresa pudessem “comprar habilidades”. Cada funcionário é incentivado a construir um "declaração de propósito" e compartilhar suas habilidades e as habilidades que deseja adquirir.

Além disso, é essencial que os gestores sejam incentivados a apoiar a mobilidade interna, já que sua resistência pode prejudicar a eficácia do mercado de talentos. A implementação bem-sucedida de uma plataforma de talentos internos depende da disposição da liderança em promover uma cultura de transparência e desenvolvimento contínuo.

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