Mesmo que as recompensas financeiras possam ser parte do pacote, dificilmente serão suficientes para garantir a lealdade ou o engajamento duradouro dos melhores talentos. A motivação no trabalho é guiada por fatores psicológicos muito mais profundos: a necessidade de ajudar os outros, de influenciar, de sentir prazer no que se faz. Ignorar essa complexidade humana em prol de uma abordagem padronizada é um erro frequente entre líderes.

Os profissionais de alta performance não são apenas motores de produtividade — são também catalisadores culturais e influenciadores informais dentro das equipes. Eles não se contentam com elogios genéricos ou reuniões protocolares. São movidos por propósito, desafio intelectual, reconhecimento meritocrático e, acima de tudo, por um ambiente onde sintam que podem crescer.

Por isso, liderar esses talentos exige um nível maior de atenção individualizada. É essencial decifrar seus valores, seus estímulos particulares, suas ambições. O que motiva um talento pode desmotivar outro. A única forma de manter essas pessoas engajadas e dentro da organização é oferecer a elas um tratamento que seja, ao mesmo tempo, diferenciado e justo — uma equação delicada, mas possível.

Um dos maiores erros cometidos por líderes é negligenciar o feedback estruturado para esses talentos. Paradoxalmente, os melhores desempenhos muitas vezes recebem os retornos mais superficiais. Como produzem muito e causam poucos problemas, são vistos como “autogerenciáveis”, e isso leva muitos gestores a adotarem uma postura distante. No entanto, dados mostram que os profissionais de alta performance são justamente os que mais valorizam feedback de qualidade. Querem saber onde podem melhorar, como podem crescer, qual próximo nível devem buscar. Quando esse insumo não vem, eles interpretam o silêncio como desinteresse ou estagnação — e começam a buscar novos desafios fora da empresa.

Além disso, o ambiente de alta performance precisa de regras claras. Ainda que seja desconfortável assumir que há um grupo de “poucos vitais”, aqueles que realmente movem a organização, é mais saudável deixar explícito quais critérios levam alguém a ser considerado parte desse grupo, do que esconder essa dinâmica e correr o risco de criar uma cultura de favoritismo velado. Pessoas toleram hierarquias — o que não toleram é a arbitrariedade. Transparência sobre os critérios de avaliação, desenvolvimento e recompensa é o que transforma meritocracia em prática real, e não em retórica vazia.

É preciso reconhecer que nem todos estão dispostos a fazer o necessário para se tornarem talentos de alto desempenho. Muitos desejarão os privilégios associados, mas poucos aceitarão os sacrifícios implicados. Portanto, é legítimo e necessário que esses talentos recebam um “tratamento estelar” — mas esse tratamento deve ser orientado por dados, objetivos claros e justiça percebida. Não se trata de criar uma elite intocável, mas de reconhecer o impacto desproporcional que essas pessoas têm sobre os resultados da equipe e da organização como um todo.

Não lidar com esse tema — ou evitá-lo por medo de parecer injusto — só acentua a percepção de injustiça. Quando tudo parece igual, mas alguns recebem mais reconhecimento ou oportunidades do que outros, a narrativa do favoritismo se instala com facilidade. E o custo disso é alto: desmotivação, cinismo organizacional, perda de talentos e um ciclo vicioso de baixa performance.

Por fim, é fundamental entender que excelência demanda manutenção. Mesmo os profissionais mais capacitados precisam de desenvolvimento contínuo, desafios novos e reconhecimento alinhado ao seu impacto real. O papel do líder, nesse contexto, não é nivelar por baixo, mas criar as condições para que cada talento alcance o seu máximo — e, ao fazer isso, manter os pilares de justiça, clareza e coerência sempre visíveis.

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Como Gerenciar a Retenção de Talentos: A Importância do Desenvolvimento de Carreira e Mobilidade Interna

Empresas que priorizam a performance individual tendem a se tornar mais territoriais em relação aos talentos que têm em suas equipes. Ao manter os “melhores” profissionais, alcançam os melhores resultados. No entanto, essa abordagem frequentemente compromete o desenvolvimento de carreira dos indivíduos e a capacidade da organização de acessar seu próprio potencial de talento. O resultado inevitável é que os gestores, que mais desejam reter, acabam restringindo seus melhores profissionais, tornando-os mais propensos a deixar a empresa, colocando em risco as métricas de desempenho que estavam sendo protegidas. A solução para o conflito que isso gera no desenvolvimento de carreira passa por uma abordagem mais ampla na gestão da retenção.

Os gestores precisam de apoio em três aspectos principais. Primeiro, precisam mudar o foco das conversas sobre carreira, de promoções para progressão, incentivando o desenvolvimento em diferentes direções. Em segundo lugar, precisam criar uma cultura e uma estrutura que incentivem a experimentação de carreiras. Por fim, os gestores devem ser recompensados não pela retenção das pessoas em suas equipes, mas pela retenção do potencial de talentos dentro de toda a organização. As soluções a seguir oferecem caminhos para que os gestores apoiem o crescimento dos indivíduos além de suas equipes e aumentem as chances de que os melhores talentos decidam permanecer.

Solução 1: Focar nas conversas de carreira na progressão, não na promoção

Hoje, as conversas sobre carreira são frequentemente apressadas, de baixa qualidade ou até mesmo ignoradas em favor das responsabilidades do dia a dia. No entanto, essas conversas são essenciais se os gestores realmente desejam reter seus colaboradores. O objetivo de uma conversa de carreira bem conduzida deve ser duplo: dar ao colaborador a permissão para explorar onde sua carreira pode chegar e oferecer o suporte prático necessário para que ele avance. Muitas pessoas têm dificuldade em identificar suas próprias forças, o que torna ainda mais desafiador perceber como essas forças podem ser aplicadas em diferentes funções e áreas da organização. Durante essas conversas, o gestor tem a oportunidade de compartilhar um feedback baseado nas forças do colaborador (“Eu vejo você no seu melhor quando...”) e discutir como essas forças podem ser úteis em outras equipes. Isso ajuda o colaborador a reconhecer o valor não apenas no que ele entrega, mas também na forma como ele contribui para o sucesso coletivo.

Além disso, os gestores desempenham um papel importante em incentivar os colaboradores a explorar novas possibilidades de carreira dentro da empresa. Essas conversas não devem se restringir a uma aplicação formal para uma vaga, mas a um espaço de troca e descoberta mútua, onde os profissionais possam compreender como outras áreas funcionam. Incentivar essas conversas informais e fomentar conexões entre os membros da equipe e outros setores é um passo importante para reduzir o receio de que buscar novas oportunidades internas impacte negativamente a avaliação de desempenho anual.

Solução 2: Facilitar os experimentos de carreira

O processo de candidatar-se a novas funções internas pode ser visto como formal e burocrático, o que pode desmotivar os colaboradores a buscar essas oportunidades. Uma abordagem alternativa seria a criação de "experimentos de carreira", nos quais os colaboradores podem explorar novas funções e responsabilidades de maneira segura e até divertida. Embora nem todos os experimentos sejam bem-sucedidos, a simples disposição da empresa em incentivar essas tentativas demonstra seu compromisso em apoiar o crescimento contínuo dos profissionais.

Os gestores podem reduzir a incerteza associada à mudança de equipe, oferecendo experiências mais leves e curtas, como trocas de funções por um dia da semana ou atribuições temporárias em projetos específicos. Tais iniciativas podem parecer pequenos passos, mas têm grande valor. Elas permitem que o colaborador expanda suas habilidades, crie novas conexões e amplie sua visão sobre o funcionamento da organização, ao mesmo tempo em que proporcionam benefícios tangíveis para os gestores, que podem aproveitar uma gama mais ampla de talentos.

Solução 3: Medir os gestores pelo potencial dos colaboradores, não apenas pelo desempenho da equipe

Em vez de se preocupar apenas em manter os melhores profissionais dentro de suas equipes, os gestores devem ser incentivados a pensar na retenção de talentos como um compromisso organizacional. Sua função deve se expandir para apoiar as pessoas a explorar novas possibilidades além das fronteiras da equipe em que atuam. A mudança nos indicadores de desempenho é crucial para transformar essa mentalidade. Os gestores devem ser avaliados não pela permanência dos membros em suas equipes, mas pelo sucesso do movimento de talentos dentro da organização como um todo. Isso pode incluir métricas como o número de experimentos de carreira patrocinados dentro da equipe, o apoio a mudanças de carreira internas e a porcentagem de cargos preenchidos internamente.

Essa mudança de foco na retenção e na mobilidade interna é crucial para manter a flexibilidade e a adaptabilidade dentro da organização. Medir o sucesso do gestor não mais pela estabilidade da equipe, mas pelo impacto que ele tem na evolução e na movimentação do potencial de talentos, reforça a necessidade de uma força de trabalho fluida e em constante desenvolvimento.

Ademais, é importante que os próprios colaboradores tenham oportunidades de compartilhar feedback sobre o comprometimento dos seus gestores com o crescimento de carreira. Esse fluxo de informações deve ser apoiado por uma estrutura organizacional que permita a comunicação aberta e transparente. Isso pode ser facilitado por treinamentos de feedback para os colaboradores e sistemas que incentivem a troca de perspectivas sobre a progressão de carreira. A criação de um ambiente onde os gestores que adotam uma mentalidade de mobilidade interna sejam reconhecidos e premiados também contribui para consolidar esse comportamento como um modelo a ser seguido em toda a organização.

Ao repensar a retenção, as empresas devem entender que não existe uma solução rápida para o desafio atual. No entanto, quanto mais cedo começarem a adotar práticas de mobilidade interna e desenvolvimento de carreira, mais cedo seus colaboradores perceberão que estão sendo apoiados e terão oportunidades reais de crescer dentro da organização.

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