Hvordan en bilreise kan endre livet: En reise gjennom uforutsette hendelser

Planen var enkel: En sommerferie i 1980, en tur til Europa, en invitasjon fra Max Planck Institute for Astrophysics i München, og et vennlig arrangert opphold gjennom vår venn Judith Perry. Alt var klargjort, og bilen vår var godt utstyrt for en lang tur. Hotellene var bestilt, og vi var trygge på at alt var på plass. Vi hadde fått bekreftet av den tyske konsulen i Cardiff at vi ikke trengte visum for Tyskland. Men skjebnen hadde andre planer for oss.

Kort tid før avreise fikk vi informasjon om at den tyske regjeringen hadde endret sin innvandringspolitikk, og at visum nå var påkrevd for indiske passinnehavere. Dette var en uventet komplikasjon, da visumet måtte hentes i hjemlandet, og vi kunne ikke få det i Storbritannia. Dette betød at vi måtte kansellere våre reiseplaner til Tyskland, og i stedet endte vi opp med å reise til Cambridge. Men det skulle vise seg at vårt eventyr var langt fra over.

I det vi krysset Severn Bridge på vei til Cambridge, oppdaget jeg at bilen ikke akselererte som den skulle. Jeg trakk inn til siden og fant ut at motoren var ekstremt varm og røyka. Heldigvis var vi i stand til å få hjelp raskt. En AA-assistent dukket opp og diagnostiserte motorproblemet som alvorlig. Bilen måtte taues til nærmeste garasje, 344 i Swindon. Etter flere timer med venting og venting på beslutning, ble vi tvunget til å ta tog videre til Cambridge mens bilen ble etterlatt for reparasjon.

I Cambridge besøkte vi gamle venner, men selv der ble vi møtt med trist nyhet. Dr. Apthorpe Webb, som hadde vært vår fastlege under vår tid i Cambridge, var gått bort. Hans kone, Mrs. Webb, var fortsatt i sitt gamle hus og planla å flytte til en mindre leilighet. En uventet sorg som var vanskelig å håndtere.

Men livet er ikke bare fylt med problemer. Vi fikk besøk av gamle venner som George og Joyce Salt, og vi tilbrakte en hyggelig ettermiddag sammen. Det var lett å glemme utfordringene da vi satt rundt bordet med et glass te, mens barna tegnet bilder sammen med George. Livet fortsatte, og vi fylte dagene med vennskap og glede. Men tilbake i Swindon, da vi hentet bilen, skulle vi oppleve enda en overraskelse. Motoren hadde fått en annen feil, denne gangen var vannpumpen ødelagt. Heldigvis ble det ordnet uten ekstra kostnader, men bilreisen hadde allerede blitt en reise gjennom uforutsette hendelser og utgifter.

På tross av disse motgangene, hadde vi også gledelige overraskelser. Vi fikk høre at vår datter Priya ventet barn, og i februar ble Janaki født. Vår egen familie ble snart utvidet med en liten jente, Leelavati, som ble født i juni. Vi valgte dette navnet av to grunner: En i minnet om Mangala's tante Leela, som gikk bort i ung alder, og den andre fordi det var navnet på Bhaskaras legendariske datter i det 12. århundre, som selv var en matematiker.

Vi hadde et valg – skulle vi bli i Storbritannia og vente på fødselen, eller dra tilbake til India som opprinnelig planlagt? Mangala's mor i Pune ønsket å ta ansvar for fødselen, så vi besluttet å dra tilbake til India for å få barnet der.

Gjennom alt dette, har vi lært at livet er fullt av uforutsette hendelser. Det er en påminnelse om at vi ikke kan forutse alle utfordringer, men at vi må håndtere dem med ro og finne glede i de små øyeblikkene, til tross for alle hindringene.

Hvordan lede en organisasjon uten å miste kontrollen: Erfaringer fra administrativ praksis

I mange tilfeller var jeg støttende i beslutningene som ble tatt. Men det var også situasjoner der jeg måtte overstyre noen beslutninger, og i disse tilfellene tok jeg kollegaene mine i tillit, og forklarte hvorfor jeg gjorde som jeg gjorde. Jeg husker én leder av en stor organisasjon, som da han tok over, tok bort alle fullmaktene fra sine underordnede og tok dem selv. Han stolte ikke på noen kollega og ville vise alle hvor makten lå i organisasjonen. En dag måtte jeg ringe ham på telefon en søndag. Jeg fikk vite at han var på kontoret sitt. Da jeg ringte ham og uttrykte min overraskelse over at han var på jobb på en søndag, svarte han at pulten hans var så full av saker at han måtte komme på helgene for å få ryddet opp. Ved å gjøre dette demotiverte han sine kollegaer og skapte for seg selv en overveldende byrde med beslutningstaking som lett kunne vært delegert til andre.

Som direktør opplevde jeg et større stress i rollen som megler mellom de små kranglene til mine akademiske kollegaer. Dette symptomet er kanskje mer fremtredende i en vitenskapelig institusjon, for vitenskapsfolk ser på seg selv som rasjonelle mennesker, og hver av dem føler at de har rett i enhver diskusjon med en kollega. Slike uenigheter endte ofte hos direktøren, som måtte løse dem på en upartisk måte. Selv om jeg hadde en viss suksess med å løse slike konflikter, følte jeg etter hver øvelse en form for misnøye med at slike ting kunne oppstå blant voksne og tilsynelatende objektive mennesker.

Hver gang vi møttes i Finanskomiteen, ble vi også møtt med kommentarer fra finansrådgiveren. Vi kunne lett skille mellom seriøse innspill som krevde grundige svar, og de som ble fremmet kun for å være til hinder. De fleste finansrådgivere var fornuftige og kunne forstå og sette pris på våre argumenter, men vi møtte også en som synes å ta glede i å få oss til å reversere våre beslutninger. Et konkret tilfelle vil bli beskrevet senere.

Så langt som Rådet og Styret var bekymret, pleide mine kollegaer å spøke med at jeg skrev protokollen på forhånd. Dette var kanskje en overdrivelse, men ikke langt fra sannheten. Jeg skrev på forhånd hovedteksten i protokollen, der hvert punkt på agendaen ble beskrevet, og lot den operative delen av beslutningene stå tom for at de kunne fylles inn etter møtet. Ofte kunne jeg på forhånd forutse hvordan diskusjonene ville utfolde seg, basert på min kjennskap til hva hver deltaker ville si. Dette stemte ofte, og i dagens digitale tidsalder, med tekstbehandling, ble det endelige utkastet raskt ferdigstilt. Innen en time etter møtets slutt kunne jeg presentere mitt utkast til protokollen for styrelederens godkjennelse.

En tid etter at vi hadde startet vårt arbeid, kom Ram Reddy, den daværende styrelederen for UGC, med en forespørsel om at reglene og vedtektene skulle endres slik at styrelederen for Governing Board ble valgt som en fremtredende vitenskapsmann, i stedet for som tidligere, styrelederen for UGC. Dette var et forslag som skulle påvirke alle de seks Inter-University Centres (IUC) som eksisterte på den tiden. Som direktører hadde vi blandede følelser om dette spørsmålet. Å ha styrelederen for UGC som leder for Governing Board innebar at enhver beslutning som ble tatt og godkjent av ham i Governing Board automatisk ville bli akseptert av UGC. Denne lettelsen ville være borte hvis en annen person ble valgt som styreleder. Ram Reddy argumenterte imidlertid for at når han godkjente en beslutning i Governing Board, gjorde han det ut fra IUCs perspektiv. Når han senere skulle vurdere den samme beslutningen som styreleder for UGC, kunne det hende at godkjenningen ikke var automatisk. Han advart oss også om at en fremtidig styreleder for UGC kunne være mer av en hindring enn en ressurs for IUCene. Ved å ha en vitenskapsmann som leder for Governing Board, mente han at IUCene ville få større støtte for sine beslutninger i UGCs øyne. Vi aksepterte hans forslag, og som senere hendelser viste, var dette en klok beslutning.