Het Office of Management and Budget (OMB) speelt een cruciale rol in het budgetproces van de Amerikaanse overheid. Elk jaar dienen agentschappen hun budgetten in bij het OMB, meestal aan het eind van de zomer. Vervolgens beoordeelt het OMB deze budgetaanvragen en identificeert belangrijke kwesties die voor de ‘Director’s review’ worden voorgelegd aan de directeur van het OMB. In het late najaar volgt de zogenaamde ‘passback’, waarbij het OMB terugkoppeling geeft aan de agentschappen, meestal in de vorm van voorgestelde bezuinigingen. Agentschappen kunnen bezwaar maken tegen deze voorstellen en dit leidt tot discussies die oplopen tot aan de hoogste niveaus binnen het OMB en het desbetreffende agentschap. Wanneer deze geschillen, uiterlijk begin januari, zijn opgelost, wordt het presidentiële budget samengesteld en na de State of the Union-toespraak in februari aan het Congres gepresenteerd.

Gedurende het jaar houden budgetbeoordelaars van het OMB, ondersteund door de Budget Review Division (BRD), nauwlettend toezicht op de uitgaven van agentschappen en keuren zij zo nodig aanpassingen goed, zogenaamde ‘apportionments’, die vaak voortkomen uit onvoorziene omstandigheden. Ook nadat het budget bij het Congres ligt, monitoren zij het goedkeuringsproces en coördineren zij de reactie van de uitvoerende macht. Deze dagelijkse beslissingen worden meestal op stafniveau genomen, aangezien zij weinig politieke impact hebben. Tegelijkertijd oefenen de Resource Management Officers (RMOs) een aanzienlijke invloed uit op beleidsvorming binnen de agentschappen.

De samenstelling van het OMB-personeel weerspiegelt een lange traditie van het aantrekken van medewerkers met een brede en gedegen achtergrond in sociale wetenschappen en planning. Sinds de vroege dagen legde OMB-directeur Harold Smith de nadruk op het werven van mensen die zowel een brede kennisbasis als een evenwichtige blik op overheidsvraagstukken bezaten. Hij zocht kandidaten met een combinatie van technische vaardigheden en bestuurlijke oordeelskracht, die zich bewust waren van hun dubbele rol: het dienen van zowel de president als het presidentschap als instituut. Deze houding van ‘neutrale competentie’ kenmerkte het personeelsbeleid jarenlang en leidde tot een stabiele kern van ervaren medewerkers die soms decennialang aan het bureau verbonden bleven.

Met de uitbreiding van de overheid onder de Kennedy- en Johnson-regeringen en de herstructureringen in de Nixon-periode werd deze neutraliteit echter op de proef gesteld. Het OMB kreeg een meer politieke uitstraling, waarbij het soms werd gezien als instrument van het presidentschap in plaats van als neutrale arbiter. Desondanks bleven veel van de professionele kwaliteiten van OMB-medewerkers behouden: technisch vakmanschap, diepgaande kennis van overheidsprocessen en een zekere weerstand tegen politieke inmenging in hun feitenbeoordelingen.

Een opvallend kenmerk van het OMB is de aanhoudende instroom van jonge, ambitieuze professionals. Dit zorgt voor een dynamisch personeelsbestand dat institutionele vernieuwing bevordert, maar het betekent ook dat het institutionele geheugen minder sterk is. Toch worden door ervaren medewerkers normen en waarden van neutrale competentie en professioneel gedrag mondeling overgedragen aan nieuwkomers. Deze sociale overdracht vormt de ruggengraat van de organisatiecultuur, ondanks het beperkte formele trainingsprogramma.

Tijdens de Trump-administratie, waarin neutraliteit en technische competentie niet altijd werden gewaardeerd, bleek het personeel van het OMB toch in staat om, vaak onder druk, hun rol als technische adviseurs te blijven vervullen. Interviews met voormalige en huidige OMB-medewerkers laten zien dat zij zich bewust zijn van hun brede expertise, niet alleen op het gebied van budgettering, maar ook in hun vermogen om overheidsprocessen te doorgronden en verbindingen te leggen tussen verschillende beleidsprogramma’s en agentschappen.

Deze medewerkers benadrukken het belang van een holistisch perspectief op het functioneren van de overheid, het inschatten van de haalbaarheid van beleidsideeën en het ontwikkelen van ‘zachte vaardigheden’ zoals interactie en communicatie binnen een complexe bestuurlijke context. De OMB-medewerker is daarmee niet alleen een technische expert, maar ook een verbinder en strateeg binnen het overheidsapparaat.

Naast deze interne dynamiek is het van belang dat lezers beseffen dat het functioneren van het OMB en haar personeel altijd plaatsvindt binnen een spanningsveld tussen politieke ambities en professionele neutraliteit. Het budgetproces is een voortdurend balanceren tussen politieke wensen en administratieve realiteit. Het succes van het OMB hangt mede af van de capaciteit van haar medewerkers om zich te bewegen binnen deze ruimte en tegelijkertijd het institutionele geheugen, de normen van deskundigheid en de continuïteit van het bestuur te waarborgen.

Het is bovendien essentieel te begrijpen dat het OMB niet alleen een budgetteringsinstantie is, maar een cruciale schakel in het beleidsproces van de federale overheid, die door haar rol in het alloceren van middelen direct invloed uitoefent op beleidsprioriteiten en overheidsuitvoering. De combinatie van technische competentie, strategisch inzicht en institutionele loyaliteit maakt het OMB tot een uniek orgaan binnen het Amerikaanse bestuurssysteem.

Hoe blijft een overheidsinstantie werkelijk onafhankelijk in een gepolariseerd politiek klimaat?

De Congressional Budget Office (CBO) is een van de weinige instellingen in Washington die er structureel in is geslaagd haar geloofwaardigheid te behouden door een compromisloze toewijding aan technische objectiviteit en non-partijdigheid. In een omgeving waarin politieke belangen constant botsen, opereert de CBO als een analytisch baken — niet door zich afzijdig te houden van politiek, maar door zich radicaal te verbinden aan de integriteit van haar werk.

CBO-medewerkers worden niet geselecteerd op politieke voorkeur of ideologische overtuiging, maar op hun technische competenties. Tijdens het sollicitatieproces wordt expliciet aangegeven dat politiek praten ontmoedigd wordt. Binnen de muren van de CBO geldt een ethos van analytische strengheid: collega’s zijn er niet om elkaar gelijk te geven, maar om elkaar uit te dagen. Elk rapport, elke berekening, elk model wordt onderworpen aan interne kritiek. Niemand heeft het laatste woord; het eindproduct is altijd een collectieve prestatie van de instelling, niet van een individu.

De medewerkers beschrijven zichzelf als "fierce nonpartisan". Ze zijn zich wel degelijk bewust van politieke contexten en belangen, maar dit bewustzijn mag hun werk niet beïnvloeden. Een veelgehoorde interne houding is: "Wij doen de cijfers. Je mag vragen om cijfers, maar je kunt niet bepalen wat de uitkomst zal zijn." Deze principiële afstandelijkheid ten opzichte van politieke opportuniteit maakt het werk van de CBO vaak onaangenaam voor politici, maar precies daarom ook waardevol.

Zelfs in de informele interactie met Congresleden en hun medewerkers blijft deze benadering zichtbaar. Wanneer wetgevers vragen hoe wetgeving herschreven kan worden om een gunstiger budgettaire inschatting te krijgen — een zogeheten “goed score” — zal de CBO nooit aanbevelingen geven. Zij beschrijven louter scenario’s: als je dit verandert, dan gebeurt er dat. Niet meer, en niet minder. De informatie is beschikbaar voor elke partij, zonder voorkeur, zonder verborgen agenda.

Toch is het naïef om te denken dat een strikt analytische instelling als de CBO geen doelwit wordt in tijden van politieke spanningen. De evaluatie van de CBO van het voorstel om de Affordable Care Act ("Obamacare") te vervangen — waarin werd geconcludeerd dat tientallen miljoenen Amerikanen hun zorgverzekering zouden verliezen — leidde tot hevige aanvallen, vooral vanuit Republikeinse hoek. Eén staflid werd publiekelijk aangevallen vanwege werk dat ze 25 jaar eerder had gedaan voor een commissie onder leiding van Hillary Clinton. Dit markeerde volgens meerdere geïnterviewden een verschuiving: niet alleen in de relatie tussen CBO en het Congres, maar in de algemene omgang met onafhankelijke analyse.

De kritiek vanuit de politiek werd scherper, persoonlijker, en op sommige momenten ronduit vijandig. Een deel van het personeel beschreef de sfeer als "toxisch". Er werd gesproken van een “winner takes all”-mentaliteit, waarin er geen ruimte meer is voor nuance of objectieve tussenposities. Niet iedereen binnen de organisatie deelde dit gevoel, maar de impact op het moreel was voelbaar. Juist in die context bleek hoe fundamenteel het ethos van de CBO is: je hoofd laag houden, het beste werk leveren dat je kunt, en de rest aan de politiek overlaten.

Wat duidelijk wordt, is dat de CBO niet slechts functioneert als dienstverlener aan het Congres, maar als een van de laatste verdedigingslinies van analytische redelijkheid binnen de federale overheid. Deze onafhankelijkheid is geen gegeven — zij moet continu bewaakt, verdedigd en opnieuw bevestigd worden. De organisatie bestaat uit mensen, maar functioneert als instituut op basis van haar interne cultuur. Het is een cultuur waarin de waarheid gezocht wordt in cijfers, niet in meningen. Waarin integriteit belangrijker is dan erkenning. En waarin het doel niet is om gelijk te krijgen, maar om het bij het juiste eind te hebben.

Belangrijk is om te begrijpen dat onafhankelijkheid niet hetzelfde is als neutraliteit. Onafhankelijkheid betekent handelen op basis van professionele standaarden, ook als die oncomfortabel zijn voor machthebbers. De CBO heeft geen belang bij het politieke spel, maar weet dat haar werk onvermijdelijk politieke consequenties heeft. Juist daarom is het cruciaal dat de CBO niet zwicht onder druk, niet vervalt in reactieve zelfverdediging, maar vasthoudt aan haar missie: het leveren van de best mogelijke analyse — objectief, onderbouwd, en herleidbaar. Alleen zo kan een instituut overeind blijven in een tijd waarin zelfs feiten worden betwist.

Hoe kan neutrale competentie binnen overheidsinstanties worden beschermd?

Feinstein en Wood (2021) stellen dat ambtenaren, zelfs binnen missiegedreven organisaties zoals de EPA, fungeren als een centrische controle op extreme politieke benoemingen van beide zijden van het ideologische spectrum. Als dit geldt voor dergelijke agentschappen, dan is het waarschijnlijk nog sterker van toepassing op instanties die trots zijn op hun onpartijdigheid, zoals het Congressional Budget Office (CBO) en de Government Accountability Office (GAO). Ook bij uitvoerende instanties zoals het Office of Management and Budget (OMB) blijkt deze dynamiek relevant te zijn. Dit verklaart waarom deze organisaties vaak onder druk staan van belangengroepen die een overheid wensen die hun gewenste uitkomsten levert, ongeacht de juridische of inhoudelijke merites daarvan.

Het waarborgen van neutrale competentie binnen overheidsinstanties vraagt om een veelzijdige aanpak, samengevat in de “vier P’s” van bescherming. Allereerst is het cruciaal dat de top van de organisatie leiders bevat die waarde hechten aan neutrale competentie en een cultuur cultiveren die deze waarde ondersteunt. Ten tweede moeten er procedurele waarborgen zijn die institutioneel verankerd zijn in wet- en regelgeving en moeilijk te wijzigen zijn. De derde pijler bestaat uit het hebben van politieke steunpilaren die afhankelijk zijn van de instantie en bereid zijn deze te verdedigen. Tot slot speelt de nabijheid van besluitvormingsmacht een dubbelzinnige rol: het kan zowel bescherming bieden als risico’s met zich meebrengen.

De geschiedenis van de vier onderzochte instanties illustreert hoe belangrijk leiderschap is voor het vestigen en onderhouden van een cultuur van neutrale competentie. Succesvolle leiders richten zich op het ontwikkelen van interne ideologieën die de organisatie omvormen tot een instelling met duurzame waarden. Bij deze instanties blijkt een overheersende ideologie van onpartijdigheid te bestaan, waarin termen als “objectief,” “onpartijdig” en “analytisch” consistent terugkomen. Deze begrippen werden in 50 interviews herhaaldelijk genoemd, wat wijst op een diepgewortelde cultuur die toekomstige besturen moet weerstaan.

De GAO is een duidelijk voorbeeld van hoe invloedrijke leiders de koers bepaalden. Sinds de verschuiving van administratieve taken naar accountancy onder Lindsay Warren na de Tweede Wereldoorlog, en de nadruk op neutraliteit door Raymond McCarl, is de rol van neutrale controle stevig verankerd. Het gedachtegoed van Elmer Staats, die de organisatie transformeerde van accountancy naar programma-evaluatie, leeft nog steeds voort in het bewustzijn van de medewerkers. Deze cultuur werd verstevigd door David Walker, die in de jaren 1998-2008 de neutraliteit nieuw leven inblies na significante bezuinigingen en de institutie via nieuwe protocollen dichter bij het Congres bracht. Hierdoor werkt GAO vandaag de dag voor zowel de voorzitter als de rangschikking van elke Congrescommissie, wat de onpartijdigheid verder versterkt.

Bij CBO, een relatief jongere instantie, is de erfenis van oprichter Alice Rivlin nog steeds merkbaar. Rivlin stelde een missie op die de onpartijdigheid van het bureau verzekerde, wat essentieel was om politieke partijdigheid te voorkomen, zelfs wanneer de politieke machtsverhoudingen ongunstig leken. Latere leiders zoals Dan Crippen hebben deze visie ondersteund, wat het vertrouwen in het bureau ondanks de politieke wisselingen versterkt.

Het OMB toont eveneens het belang van leiderschap, waar Charles Dawes en Harold Smith al vroeg een balans creëerden tussen het dienen van de president en het presidentschap als instituut. Deze balans, hoewel uitdagend, wordt als fundamenteel gezien voor het functioneren van het bureau. Medewerkers erkennen dat de beste manier om de president te dienen is door het leveren van de meest accurate en eerlijke informatie, ook als dit inhoudt dat zij kritiek moeten leveren op beleidsvoorstellen. De regering-Trump illustreerde echter hoe de benoemingsmacht gebruikt kan worden om neutrale competentie aan te tasten, zoals bij de benoemingen van Russ Vought en Sonny Perdue, die respectievelijk het OMB en het Economic Research Service onder druk zetten.

De benoemingsmacht zelf is een van de oudste, maar vaak onderschatte middelen om bureaucratie te controleren. De ervaringen van de vier instanties laten zien dat de strijd om neutrale competentie vooral gaat om het vinden van een evenwicht tussen politieke invloed en institutionele autonomie. Neutrale competentie floreert wanneer leiders niet alleen strategisch zijn in het creëren van cultuur, maar ook institutionele waarborgen implementeren en politieke steun weten te mobiliseren.

Het is belangrijk te beseffen dat het beschermen van neutrale competentie niet alleen een kwestie is van interne cultuur, maar ook van structurele verankering en politieke context. Instellingen die hun neutraliteit willen behouden, moeten daarom voortdurend aandacht besteden aan de wisselwerking tussen leiderschap, wetgeving, politieke verhoudingen en de nabijheid tot macht. Alleen zo kan een instelling duurzaam en effectief functioneren als een betrouwbare, onpartijdige actor binnen het politieke landschap.

Hoe kan men de straling voor personeel in diagnostische beeldvorming beperken?
Hoe Werkt een Automatisch Verwerkings- en Verpakkingssysteem voor Auto Onderdelen en Kunststof Covers?
Hoe heeft de Christelijke Rechtervleugel de politiek op staatsniveau beïnvloed?
Hoe wordt beeld en tekst effectief uitgelijnd in een multi-modale architectuur?