Het ontwerpen van effectieve oplossingen voor klantproblemen is een proces dat vaak begint met het grondig begrijpen van de problematiek en het verzamelen van gerichte inzichten. Dit begint doorgaans met diepgaande klantinterviews, waarin je probeert de pijnpunten van de klant te ontdekken. In de daaropvolgende fasen van het ontwerpproces, waarin ideatie en prototyping een grote rol spelen, is het cruciaal om zowel divergent als convergent denken toe te passen. Deze denkmodi zijn essentieel voor het ontwikkelen van innovatieve oplossingen en voor het testen en verfijnen van de prototypen die uiteindelijk worden gepresenteerd aan de klant.

Na het uitvoeren van klantinterviews ben je in de fase van ideatie gekomen, waarbij het doel is zoveel mogelijk ideeën en prototypes te genereren om het probleem van de klant op te lossen. Ideatie is niet zomaar een creatieve sessie; het is een proces waarin je betekenis geeft aan de verzamelde informatie, ontwerpopties identificeert en mogelijke oplossingen prototypeert. Dit is een moment waarop er ruimte is voor creatief denken, maar ook voor het kritisch evalueren van de ideeën.

Tijdens deze fase is het belangrijk te beseffen dat ideeën vaak in grote hoeveelheden komen, zowel van jou als van je teamleden. Bij het werken in een team kunnen de interpretaties van de verzamelde gegevens variëren, en dit is waardevol. Het zorgt voor een breed scala aan benaderingen en perspectieven, wat leidt tot divergent denken. Divergent denken wordt vaak omschreven als het vermogen om meerdere unieke ideeën of oplossingen voor een probleem te genereren door spontaan en vrij te associëren. Dit levert veel potentieel voor creatieve ideeën, maar de uitdaging komt pas als je deze ideeën moet terugbrengen tot een select aantal haalbare oplossingen.

Het proces van convergent denken komt in dit stadium om de hoek kijken. Dit type denken helpt je om uiteenlopende ideeën te combineren en af te stemmen naar één oplossing die daadwerkelijk de klantbehoeften kan adresseren. Convergent denken is gericht op het structureren van de verzamelde informatie en het afkaderen van de beste aanpak voor het probleem. Het is een proces dat niet slechts één keer plaatsvindt; de cyclus van divergent en convergent denken wordt vaak herhaald tijdens het ontwikkelen, testen en verfijnen van prototypes.

Het concept van het dubbele diamantmodel, dat het iteratieve proces van divergent en convergent denken illustreert, is een waardevol hulpmiddel binnen het Human-Centered Design (HCD)-proces. De eerste diamant richt zich op het identificeren en begrijpen van het probleem zelf (het juiste ding ontwerpen), terwijl de tweede diamant de focus verlegt naar het vinden van de juiste oplossing voor dat probleem (het ding goed ontwerpen). Het dubbele diamantmodel laat zien hoe essentieel het is om bij elke fase opnieuw te heroverwegen en te verfijnen wat je weet, zodat het ontwerp optimaal aansluit bij de behoeften van de klant.

Na het ontwikkelen van een prototype is het van groot belang om dit prototype te testen met de mensen voor wie het bedoeld is. Dit proces, bekend als het verkrijgen van snelle feedback, stelt je in staat om te ontdekken of je oplossing daadwerkelijk de klantbehoeften adresseert en of er aanpassingen nodig zijn. Het verkrijgen van feedback is niet alleen een kans om de effectiviteit van de oplossing te testen, maar ook een waardevolle gelegenheid om empathie voor de klant op te bouwen. Het is belangrijk om gedetailleerd bij te houden welke aanpassingen zijn aangebracht en waarom, aangezien dit je helpt om beslissingen in de toekomst te onderbouwen en voorkomt dat je fouten herhaalt.

Bij het zoeken naar een goed probleem om op te lossen, moet het ontwerpteam zich realiseren dat het vinden van een goed probleem een proces is dat niet zomaar wordt overgelaten aan willekeurige indrukken. Zoals artsen bij het stellen van een diagnose eerst proberen te begrijpen wat de patiënt echt kwelt, zo moeten productontwikkelaars ook de pijnpunten van de klant grondig analyseren. Het is belangrijk om te begrijpen dat klanten vaak wel symptomen kunnen beschrijven, maar de onderliggende oorzaken van hun ongemak niet altijd kunnen identificeren. Het is aan de ontwerper om de diepere oorzaken van deze pijn te achterhalen, vergelijkbaar met een arts die via deductief redeneren de oorzaak van de ziekte probeert te achterhalen.

Om een echt goed probleem te identificeren, moet je, net als artsen, eerst luisteren en doorvragen. Dit proces begint met het begrijpen van de zorgen van de klant. Een vraag die bijvoorbeeld kan helpen, is: "Wat is het belangrijkste probleem dat je ervaart?" Dit geeft direct inzicht in waar de klant zich zorgen over maakt. Maar de vraag gaat verder dan alleen het verkennen van het symptoom; het draait ook om het begrijpen van de geschiedenis en het gedrag van de klant. Het begrijpen van de context van de klant, net zoals een arts geïnteresseerd zou zijn in de familiegeschiedenis van een patiënt, is van essentieel belang om tot een dieper inzicht te komen.

Daarom is het niet genoeg om alleen de symptomen te begrijpen. De geschiedenis van de klant, inclusief eerdere pogingen om het probleem op te lossen, biedt waardevolle aanwijzingen. Bij het interviewen van meerdere klanten zul je vaak patronen ontdekken die je helpen om de grotere groep klanten te begrijpen waarvoor dit probleem relevant is. Dit proces stelt je in staat om je te richten op een specifieke doelgroep en de mate van impact te analyseren: is het probleem relevant voor een klein of groot aantal mensen?

Bij het zoeken naar een oplossing is het van belang te begrijpen dat elke klant uniek is, net zoals patiënten verschillende reacties kunnen hebben op medicijnen. Er is geen one-size-fits-all-oplossing. Sommige remedies werken voor de ene klant wel, maar voor de andere niet. Het proces van het ontwerpen van oplossingen moet daarom altijd gericht zijn op het verfijnen van de benadering, zodat het uiteindelijk de specifieke behoeften van de klant daadwerkelijk aanspreekt.

Waar moet de nadruk liggen bij het ontwerpen van een bedrijfsmodel?

Het antwoord op de vraag waar de nadruk moet liggen, is gebaseerd op het onderzoek dat je hebt uitgevoerd om je prototype te ontwikkelen. De benadering van Human-Centered Design, zoals besproken in dit boek, biedt veel informatie om te begrijpen wat jouw gebruikers nodig hebben en willen. Op dit punt moet je er vertrouwen in hebben dat je weet of jouw potentiële klanten voornamelijk op zoek zijn naar een kostenefficiënte oplossing, gemak of betere prestaties. Dit antwoord ligt ook in de definitie van de waardepropositie die eerder werd gepresenteerd. Het draait erom klanten te helpen “een taak te verrichten die zij al geprobeerd hebben te doen” (zie het voorbeeld van de milkshake in Hoofdstuk 7). Dit betekent het identificeren van een probleem dat voor hen relevant is, en dat ze zelf proberen op te lossen, maar met minder bevredigende resultaten.

Christensen’s definitie kan ook worden gebruikt om een classificatie van fundamentele typen van businessmodellen te identificeren, waarbij de vier bouwstenen als classificatiecriteria worden gebruikt (Johnson et al., 2008). Deze classificatie wordt gepresenteerd in Tabel 10.1.

Een eerste type businessmodel is het "oplossingsmodel", zoals vaak voorkomt in consultancybedrijven. De waardepropositie van een architectuurconsultant is bijvoorbeeld het diagnosticeren van problemen en het aanbevelen van oplossingen binnen een specifiek domein, zoals het ontwerpen van premium residentiële eenheden in een bepaalde regio. De belangrijkste hulpbron in dit model zijn goedbetaalde, hooggespecialiseerde experts met een hoog niveau van academische kwalificaties en technische ervaring (bijvoorbeeld architecten). De ontwikkeling van oplossingen is vaak sterk op maat gesneden. Experts brengen kosten in rekening voor de dienst in plaats van voor het resultaat. Een architectenbureau rekent bijvoorbeeld kosten voor de bouwtekeningen van een huis, niet voor het huis zelf.

Het tweede type businessmodel is het “waarde-toevoegende model”, zoals dit typisch voorkomt bij fabrikanten, distributeurs en retailers. Het model van een bouwbedrijf is hier een voorbeeld. Een aannemer zorgt voor de materialen en bouwt het huis volgens de specificaties van de architect. De belangrijke middelen zijn in dit geval hoogwaardige bouwmaterialen en vakbekwame timmerlieden. De belangrijkste activiteiten omvatten bouwprocessen, inkoop en projectbeheer. Aannemers proberen deze activiteiten zoveel mogelijk te standaardiseren om te voorkomen dat ze telkens opnieuw het wiel moeten uitvinden bij de bouw van een nieuw huis. De winst in dit model is gebaseerd op de prijs van het resultaat minus de kosten die zijn gemaakt voor de productie (bijvoorbeeld gewerkte uren, materialen en vierkante meters).

Het derde type is het “gefaciliteerde gebruikersnetwerk”, waarbij bijvoorbeeld een vastgoedbedrijf gebruik maakt van een platform om vraag en aanbod met elkaar te verbinden. Dit model biedt een digitale of fysieke marktplaats waar transacties kunnen plaatsvinden. De waardepropositie is hier het faciliteren van de verbinding tussen vraag en aanbod via een netwerk of platform. Traditioneel rekenen netwerkoperators een bemiddelingsvergoeding. In de digitale wereld wordt deze bemiddelingsvergoeding vaak vervangen of aangevuld met een abonnementsmodel of advertenties. LinkedIn is een goed voorbeeld van zo’n model, waarbij werkgevers betalen voor het plaatsen van vacatures, werkzoekenden kunnen betalen voor premiumdiensten en het bedrijf ook inkomsten genereert via advertenties.

In het geval van Better Place, dat aan het begin van dit hoofdstuk werd gepresenteerd, was het businessmodel gebaseerd op een gefaciliteerd gebruikersnetwerk. Het bedrijf probeerde de markt voor elektrische voertuigen (EV’s) te vernieuwen door een netwerkmodel te implementeren in tegenstelling tot het waarde-toevoegende procesmodel van de batterijfabrikanten. Better Place heruitvond niet de elektrische voertuigen of de batterijen; zij bedachten een andere manier om EV-mobiliteit te faciliteren en te leveren.

Een belangrijke stap voor ondernemers in een vroege fase is het besteden van tijd aan het ontwerpen van alternatieve businessmodellen voordat zij aanzienlijke middelen investeren in de implementatie van een specifiek model. Dit proces kan bestaan uit brainstormsessies, feedback van experts en investeerders, gebruikersonderzoeken en benchmarking van de industrie.

Het Business Model Canvas is een hulpmiddel dat ondernemers helpt de essentiële bouwstenen van hun businessmodel te visualiseren en de onderlinge verbindingen te begrijpen. Door de afgelopen tien jaar heeft het Canvas enorme populariteit gewonnen onder ondernemers en wordt het beschouwd als een revolutionaire manier om strategie te onderwijzen in business schools. Het idee van businessmodelinnovatie is simpelweg dat zakelijk succes net zozeer wordt gedreven door het “wat” als door het “hoe”. Terwijl een geweldige waardepropositie de basis is van een succesvolle organisatie, kan de manier waarop deze waarde wordt geleverd het verschil maken. Dit “hoe” is het businessmodel. Wanneer je het “hoe” verandert, ben je bezig met businessmodelinnovatie.

Denk bijvoorbeeld aan Nespresso, ontwikkeld door Nestlé in de vroege jaren 2000. Het Nespresso-systeem is een schoolvoorbeeld van businessmodelinnovatie. Nestlé veranderde niet de producten die het verkocht (zoals de koffiebonen), maar de manier waarop de klanten toegang hadden tot de koffie en hoe ze deze beleefden.

Daarnaast is het van groot belang om je businessmodel op schaalbaarheid te beoordelen. Is je model bijvoorbeeld geschikt voor groei? Wat kan de schaalbaarheid beperken? Kun je de winstformule positief houden, zelfs met een klein verkoopvolume? En is het mogelijk om je businessmodel te digitaliseren of digitaliseren om de groei te versnellen? Het businessmodel canvas helpt je bij het visualiseren en beantwoorden van deze cruciale vragen.

Hoe vindt een ondernemer de benodigde middelen voor zijn bedrijf?

In 2021 begon een van de auteurs, Kevin, samen met zijn vrouw een nieuw bedrijf: Ayewah Aesthetics, Inc., een esthetische praktijk. Het doel was om niet-chirurgische en medische schoonheidsbehandelingen aan te bieden om de natuurlijke schoonheid van hun klanten te verbeteren. Twee jaar later, in 2023, besloten zij hun bedrijf uit te breiden en een nieuwe vestiging in New York City te openen. Dit vereiste aanzienlijke investeringen, maar het benodigde kapitaal was niet beschikbaar in hun eigen bankrekening. In dit geval werd het noodzakelijk om externe financiële hulp te zoeken. De behoefte aan externe financiering is een veelvoorkomend probleem voor beginnende ondernemers en mag geen belemmering zijn. Het verkrijgen van financiering kan echter een uitdaging zijn.

Ondernemers moeten in staat zijn om holistisch naar hun middelen te kijken en hun denkwijze te herzien: in plaats van zich te concentreren op wat ze niet hebben, zouden ze moeten nadenken over wat ze kunnen doen met wat ze wél hebben. Deze benadering helpt bij het vinden van nieuwe mogelijkheden om een bedrijf te financieren en te laten groeien. Dit hoofdstuk onderzoekt verschillende manieren waarop ondernemers de middelen kunnen vinden die nodig zijn om hun ideeën en concepten te realiseren.

Externe financiering kan om verschillende redenen nodig zijn, afhankelijk van waar je je bevindt in de ontwikkeling van je bedrijf. Er zijn momenten waarop het nodig is om financiering aan te vragen, zoals bij de ontwikkeling van een product, de oprichting van een bedrijf, of de uitbreiding van het bestaande bedrijf. Elk van deze stadia vraagt om verschillende soorten financiering.

Een typisch moment waarop ondernemers externe financiering zoeken, is tijdens de productontwikkeling. Ondanks dat veel tijd wordt besteed aan het omzetten van een idee in een prototype, zal er nog veel meer tijd en energie nodig zijn om dit prototype naar het niveau van verfijning te brengen dat vereist is om het product te kunnen presenteren aan investeerders en klanten. Dit proces is vaak kostbaar en vereist extra kapitaal.

Nadat je een goed prototype hebt, kan het nodig zijn om kapitaal te zoeken om het bedrijf op te richten. Dit kapitaal zal de aankoop van faciliteiten, apparatuur, materialen en andere noodzakelijke inputs dekken. Daarnaast moet je mensen aannemen en voldoende middelen hebben om de productie op gang te houden totdat je begint te verdienen door verkoop.

Als het bedrijf eenmaal goed draait, is het tijd om uit te breiden. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door de productie van bestaande producten te vergroten, nieuwe producten te ontwikkelen, nieuwe markten te betreden of zelfs een ander bedrijf over te nemen.

Figuur 13.1 toont de verschillende fasen van financiering die een bedrijf doorloopt, van de eerste stappen tot wanneer het bedrijf wordt verkocht of naar de beurs gaat (via een IPO). In het begin van een bedrijf zoeken veel startups financiering bij angel investors en zelfs familie en vrienden, die vaak het cruciale startkapitaal leveren. Deze vroege investeringen zijn van vitaal belang om een bedrijf door de zogenaamde 'Valley of Death' te helpen – de fase waarin een startup te maken kan krijgen met negatieve cashflow. Het financieringscyclusmodel laat zien dat idealiter de inkomsten zullen groeien naarmate er nieuw kapitaal in het bedrijf wordt geïnvesteerd.

In de vroege fasen is het vaak alleen mogelijk om op eigen middelen te rekenen. Later kunnen ondernemers een beroep doen op seed-kapitaal, dat vaak afkomstig is van angel investors, accelerators of crowdfunding. Seed money is het kapitaal dat een bedrijf helpt opstarten en van de grond te komen. Na deze initiële fase zal er een beroep gedaan moeten worden op grotere investeringen van bronnen zoals venture capitalists en grote bedrijven. In dit stadium kunnen er meerdere financieringsrondes plaatsvinden, ook wel series genoemd.

De financieringsbehoefte zal veranderen naarmate het bedrijf groeit. In het begin van een bedrijf is de hoeveelheid benodigde financiering relatief laag, maar de uitdagingen die gepaard gaan met het verkrijgen van die financiering zijn vaak het grootst. Dit komt omdat startende bedrijven vaak nog geen bewezen staat van dienst hebben, wat het aantrekken van investeerders bemoeilijkt.

Voor beginnende ondernemers kan het moeilijk zijn om financiering van externe partijen te verkrijgen, vooral omdat investeerders vaak willen zien dat er al een bewezen succesachtergrond is. Startups worden vaak als risicovol gezien, vanwege ongeteste businessmodellen en technologieën. Het is niet altijd makkelijk om de waarde die een startup kan bieden te bewijzen, vooral bij gevestigde investeerders. Het verkrijgen van investeringen kan verder gecompliceerd worden door een gebrek aan fysieke activa of intellectueel eigendom dat als onderpand kan dienen voor de investeerder. Bovendien hebben veel ondernemers, vooral degenen die nieuw zijn in de ondernemerswereld, geen uitgebreid netwerk van connecties, wat het moeilijk maakt om investeerders of mentoren te vinden die financiële steun of begeleiding kunnen bieden.

Een ander belangrijk aspect van het verkrijgen van financiering in de vroege fasen is de keuze tussen schuld- en eigen vermogenfinanciering. Startups hebben vaak geen mogelijkheid om op traditionele bankleningen terug te vallen vanwege het ontbreken van fysieke activa die als onderpand kunnen dienen. Dit leidt veelal tot een voorkeur voor eigen vermogenfinanciering, waarbij een ondernemer aandelen in het bedrijf uitgeeft in ruil voor kapitaal. Bijvoorbeeld, een angel investor kan 10% van het bedrijf verlangen in ruil voor $50.000, wat de marktwaarde van het bedrijf op $500.000 zou stellen. Dit betekent echter dat de ondernemer een deel van zijn eigendom moet opgeven. Het voordeel is dat er geen schuld wordt aangegaan, maar het nadeel is dat de ondernemer een deel van de controle over het bedrijf verliest. De toekomst van het bedrijf zal dan afhangen van zowel de groei van het bedrijf als de omvang van de aandelen die de ondernemer nog in handen heeft. Investeerders kunnen ook eisen dat zij een zekere mate van controle over het bedrijf krijgen, wat invloed kan hebben op de besluitvorming.

De zoektocht naar financiering vereist daarom niet alleen kapitaal, maar ook een strategische benadering. Net als bij productontwikkeling kan een ontwerpgerichte mindset helpen bij het verkrijgen van financiering. Dit houdt in dat ondernemers zich moeten inleven in de behoeften en motivaties van investeerders en moeten begrijpen wat hen drijft om financiering te verstrekken. Banken, bedrijven en angel investors hebben verschillende belangen en motivaties, en het is essentieel om te begrijpen hoe je hen kunt aanspreken en overtuigen.

Hoe Creativiteit en Innovatie Ondernemerschap Vormgeven: Het Belang van Teamwerk en Iteratie

Creativiteit en innovatie zijn vaak synoniem in de geest van veel ondernemers, maar ze zijn in werkelijkheid twee verschillende concepten. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de geschiedenis van Sony en de uitvinding van de Walkman, een product dat niet alleen een technologisch wonder was, maar ook een bewijs van de kracht van teamwerk, iteratie en het vermogen om van fouten te leren. In de vroege jaren '80 was het idee van draagbare muziek iets ongehoords. De Walkman bracht een concept samen dat destijds leek te falen — een draagbare stereo en een lichte koptelefoon — en maakte het een wereldwijd fenomeen.

Het belangrijkste inzicht kwam van Masaru Ibuka, voormalig president van Sony, die de fusie van twee ogenschijnlijk mislukte producten voorstelde: een draagbare stereo en een koptelefoon. Toch was dit idee slechts het begin van een lange reis. De markt voor draagbare muziek bestond nog niet, en de prijs van het product was hoog. Bovendien had Sony geen ervaring met de massaproductie van een dergelijk apparaat. Dit bracht hen voor drie grote uitdagingen: het vinden van de juiste markt, het bepalen van een betaalbare prijs en het opschalen van de productie. Gedurende twee jaar van intensieve ontwikkeling ontdekte Sony niet alleen de niche die het product zou bedienen — de zogenaamde "Yuppies" of jonge stedelijke professionals — maar ze leerden ook van hun fouten, zoals het verkeerd targeten van de tienermarkt en het onderschatten van de vraag.

Dit proces van vallen en opstaan laat zien dat creativiteit in ondernemerschap niet alleen draait om het ontwikkelen van nieuwe ideeën, maar om de uitvoering en adaptatie van die ideeën in de realiteit van de markt. Het is essentieel dat ondernemers begrijpen dat creativiteit niet gelijk staat aan innovatie. Creativiteit is het genereren van nieuwe ideeën, terwijl innovatie het proces is van het implementeren van deze ideeën op een manier die impact heeft.

Daarnaast toont de geschiedenis van de Walkman aan dat creativiteit niet iets is waartoe slechts een paar "genieën" in staat zijn. Het succes van Sony was het resultaat van de gezamenlijke inspanningen van verschillende individuen met verschillende expertise en vaardigheden. Van de topmanagers zoals Akio Morita die het product steunden, tot de ingenieurs die prototypes ontwierpen, en de productiemedewerkers die met technische uitdagingen worstelden — alles viel samen in een team dat het proces van creatie en uitvoering met elkaar verbond. Deze collectieve benadering van probleemoplossing is van cruciaal belang voor ondernemers die een innovatieve cultuur willen opbouwen.

Creativiteit en innovatie vereisen niet alleen briljante ideeën, maar ook de capaciteit om samen te werken, fouten te maken en snel te leren. Dit geldt niet alleen voor technologiebedrijven zoals Sony, maar ook voor elke ondernemer die een nieuw product of idee op de markt wil brengen. De reis van creativiteit naar innovatie is vaak lang, vol mislukte pogingen en heroverwegingen, maar door geduld, doorzettingsvermogen en een open geest kunnen deze obstakels worden overwonnen.

Het is ook belangrijk te begrijpen dat creativiteit niet slechts een aangeboren gave is. Het resultaat van creativiteit hangt vaak af van de omstandigheden en de manier waarop bestaande bronnen en kennis worden gecombineerd. In veel gevallen komt innovatie voort uit het herconfigureren van bestaande ideeën, hulpmiddelen en concepten. In plaats van het idee te omarmen dat creativiteit alleen voortkomt uit het idee van "iets van niets", erkennen succesvolle ondernemers dat nieuwe oplossingen vaak het resultaat zijn van waarnemingen, interacties en experimenten die voortkomen uit eerdere innovaties.

Ten slotte moet een ondernemer bereid zijn om actief met anderen in gesprek te gaan, hun ideeën te testen in de echte wereld, en zich open te stellen voor feedback van zowel collega's als klanten. De ervaring van Sony laat zien dat creativiteit vaak niet het resultaat is van één briljant individu, maar van een team dat verschillende perspectieven en benaderingen combineert.

Het proces van creatief ondernemerschap is dus zowel een individuele als een collectieve inspanning, waarbij het essentieel is om samen te werken, te experimenteren en bereid te zijn om te falen en opnieuw te proberen. De cruciale les die uit de ontwikkeling van de Walkman kan worden getrokken, is dat ondernemerschap een iteratief proces is, waarbij creativiteit en innovatie hand in hand gaan. In dit proces zijn het de interacties, de ideeën en de bereidheid om nieuwe benaderingen te omarmen die uiteindelijk het verschil maken tussen succes en mislukking.

Hoe combineer je complexe smaken in herfstsoepen en wat maakt ze voedzaam en smaakvol?
Wat biedt de theorie van vertaling volgens Orwell’s "1984" dat eerdere benaderingen niet boden?
Wat Zijn de Grondslagen van Coördinaatsystemen en de Belangrijke Eigenschappen van Curvilineaire Systemen?