Come la teoria della prospettiva rivoluziona la comprensione delle decisioni umane nei contratti

La teoria della prospettiva di Kahneman e Tversky rappresenta un capovolgimento radicale rispetto alla teoria economica classica, la quale presume che gli individui siano agenti razionali e egoisti che prendono decisioni ottimali in condizioni di scarsità. Contrariamente a questa visione idealizzata, la teoria della prospettiva si fonda su evidenze empiriche che mostrano come gli esseri umani valutino le scelte non in termini assoluti, ma sempre rispetto a un punto di riferimento soggettivo. Questo principio emerge chiaramente nell'esempio del casinò, in cui due persone che escono entrambe con mille dollari esprimono soddisfazioni differenti a seconda della somma con cui sono entrate. Non è il valore assoluto della vincita a determinare la felicità, bensì la variazione rispetto alla condizione iniziale. Tale prospettiva è cruciale per comprendere come le persone percepiscano guadagni e perdite: la perdita viene avvertita con un’intensità maggiore rispetto a un guadagno di pari entità, fenomeno noto come avversione alla perdita.

La trascuratezza della probabilità, invece, riguarda la difficoltà umana nel valutare il rischio in modo razionale. In ambito contrattuale, ciò si traduce nell’attenzione eccessiva riservata a scenari estremi, quasi sempre improbabili, ma emotivamente carichi. Il rischio non è percepito come un semplice prodotto della probabilità per l’impatto negativo, bensì dominato dalla paura evocata dal peggior scenario possibile. Questo porta a trattative contrattuali prolungate e inefficaci, in cui si cerca di regolamentare eventi altamente improbabili, a discapito di una gestione più pragmatica e collaborativa dei rischi che inevitabilmente si presenteranno.

Infine, il bias di auto-giustificazione, o “above-average effect”, influenza la percezione che i professionisti del contracting hanno delle proprie competenze, portandoli spesso a sovrastimare la propria abilità di gestione e negoziazione rispetto agli altri. Questa distorsione può influenzare le decisioni e le trattative, in quanto la fiducia eccessiva nella propria efficacia può impedire una valutazione più critica e oggettiva delle situazioni.

Oltre a queste dinamiche, è importante ricordare che le decisioni umane nel contesto contrattuale sono sempre influenzate da fattori emotivi e cognitivi che sfuggono a una logica puramente matematica o razionale. I contratti non sono solo strumenti legali ma riflettono aspettative, paure e percezioni soggettive. Comprendere questo permette di approcciare la negoziazione e la gestione contrattuale con una consapevolezza più profonda, valorizzando l’importanza della collaborazione e della flessibilità nel gestire rischi e incertezze.

È essenziale inoltre riconoscere che la complessità della mente umana rende ogni previsione intrinsecamente incerta. La preparazione contrattuale dovrebbe quindi includere meccanismi di adattamento e revisione continua, piuttosto che cercare di anticipare e regolare rigidamente ogni possibile evento. Solo così si può mitigare l’effetto negativo dei bias cognitivi e costruire relazioni contrattuali più solide e realistiche.

Come Creare Contratti Relazionali che Funzionano: Strategie per Allineare Aspettative e Obiettivi

La creazione di contratti relazionali, infatti, implica un allineamento non solo degli aspetti formali e legali, ma anche degli obiettivi e delle aspettative tra le parti. Quando i contraenti condividono una visione comune e si impegnano a lavorare insieme per raggiungere gli stessi scopi, le possibilità di successo sono significativamente aumentate. In questo processo, è fondamentale che sia gli avvocati che i responsabili aziendali collaborino strettamente, in modo che le clausole contrattuali siano redatte non solo per proteggere gli interessi legali, ma anche per sostenere l’intento strategico comune.

Quando si cerca di redigere un contratto relazionale, è importante seguire un processo in quattro fasi, che consente di ricreare le clausole in modo che siano allineate ai principi di reciprocità e di collaborazione. La prima fase consiste nell’analizzare le clausole esistenti, chiedendosi quale sia il loro scopo e quali rischi stiano cercando di mitigare. In un secondo momento, è necessario rivedere queste clausole alla luce dei principi guida, come la reciprocità, che implica un impegno reciproco tra le parti per garantire il successo dell’accordo. Una volta che le clausole sono state ripensate per rispecchiare questi principi, il passo successivo è quello di tradurre questi obiettivi strategici in azioni concrete, attraverso l’elaborazione delle clausole vere e proprie.

Tuttavia, non basta solo redigere un contratto che sembri ben strutturato e in linea con i principi della collaborazione. La chiave del successo di un contratto relazionale risiede nella sua capacità di adattarsi nel tempo. Poiché le circostanze cambiano continuamente, è essenziale che le parti creino un sistema di governance che consenta loro di monitorare e modificare l’accordo quando necessario, senza compromettere l’equilibrio e gli obiettivi comuni. Questo sistema di governance non solo facilita la gestione dei cambiamenti e dell’incertezza, ma garantisce anche che le aspettative iniziali vengano rispettate e che le relazioni tra le parti rimangano equilibrate e produttive.

I contratti relazionali, pur essendo più complessi rispetto a quelli tradizionali, offrono una base solida per costruire collaborazioni a lungo termine e di successo. Un contratto ben progettato, che rispecchi i principi di reciprocità e adattabilità, crea le condizioni per una relazione duratura, in cui entrambe le parti sono incentivati a lavorare insieme per superare le sfide e ottimizzare i risultati. Ciò non solo rafforza la fiducia, ma stimola anche l’innovazione e il miglioramento continuo, due fattori chiave per il successo in un mondo sempre più complesso e interconnesso.

Come una Struttura di Governance Basata sui Principi Guida può Assicurare il Successo delle Relazioni Contrattuali

La gestione di una relazione contrattuale complessa richiede un impegno costante e una struttura di governance ben definita, che vada oltre la mera firma di un accordo. Un approccio efficace è quello che si basa su principi guida che non solo orientano ma anche garantiscono che la relazione tra le parti resti saldo e vitale nel tempo. L'implementazione di questi principi, infatti, non è solo teorica, ma deve essere vissuta quotidianamente, applicata in ogni incontro di governance e ricordata a ogni partecipante per mantenere vivo il principio di cooperazione consapevole.

Un aspetto fondamentale di tale approccio è quello di cominciare ogni incontro di governance ricordando a tutti i partecipanti i principi guida. Questo non solo aiuta a mantenerli nella mente di tutti, ma li rianima durante la discussione, impedendo che il contratto si riduca a una semplice formalità cartacea. Più di ogni altra cosa, senza una struttura di governance attiva, la relazione rischia di svanire e di non raggiungere gli obiettivi prefissati, compromettendo il successo dell'accordo commerciale.

Nel contesto di un contratto che evolve nel tempo, seguire i principi guida diventa essenziale anche quando si apportano modifiche all'accordo stesso. Proprio come per la fase iniziale di progettazione del contratto, i principi guida fungono da bussola, assicurando che le decisioni e le attività comuni siano sempre in linea con la struttura di governance, che è il fondamento su cui si sviluppa l'accordo. Non rispettare questi principi durante il processo di modifica rischia di compromettere l’intera relazione e la sostenibilità del contratto.

Il rischio di sottovalutare la governance può sembrare, inizialmente, irrilevante quando tutte le parti sono soddisfatte e le cose procedono senza intoppi. Tuttavia, è proprio quando il business sembra andare bene che la governance viene trascurata. Un esempio emblematico di questo errore è la relazione contrattuale tra Dell e FedEx, descritta in un caso di studio di Harvard Business Review. Dopo i primi anni di successo sotto un accordo che sembrava essere un "perfezionamento", i dirigenti delle due aziende hanno iniziato a ignorare gli incontri di governance. Questi venivano ridotti progressivamente, fino a diventare quasi inesistenti. Questo fenomeno, noto come “drift strategico”, ha messo a rischio la solidità della loro collaborazione. Come sottolinea Robert McIntosh di Dell, la lezione appresa è che, anche quando le cose vanno bene, è necessario mantenere l'impegno verso la governance, proprio come se si trattasse della manutenzione di un'auto perfettamente funzionante.

Per mantenere viva l'attenzione sulla governance, è fondamentale che i membri del team, in particolare i dirigenti, comprendano il valore che essa porta al lungo termine. La governance non è solo un requisito formale, ma una condizione necessaria per il successo continuo. Questo approccio implica l'applicazione costante dei meccanismi di governance per allineare gli interessi e le aspettative delle parti, evitando che i loro obiettivi diventino disallineati con il passare del tempo.

Un aspetto cruciale della governance in contesti complessi come questi è l’integrazione dei membri del team. La struttura di governance di Island Health, ad esempio, adotta il principio "Two-in-a-Box", in cui ogni team di governance è co-presieduto da un amministratore e un medico, con l’obiettivo di combinare la competenza operativa con quella clinica. In questo modo, le decisioni vengono prese in modo collaborativo e tengono conto sia delle esigenze amministrative che di quelle cliniche.

Per mettere in pratica una struttura di governance simile, le parti coinvolte devono fare un grande sforzo per organizzare le riunioni, scegliere i membri giusti e mantenere una regolarità negli incontri. Nonostante la difficoltà iniziale di integrare questa governance nella routine quotidiana, i risultati mostrano che, con il tempo, questo approccio porta a una gestione delle operazioni più efficiente e a un’adesione più forte agli obiettivi comuni.

Quando si progetta una governance basata su principi guida, non si tratta semplicemente di strutturare il sistema in modo funzionale, ma di assicurarsi che tutte le parti si impegnino attivamente a vivere i principi stessi. È una disciplina che richiede costante attenzione, manutenzione e allineamento. Quando questi meccanismi sono seguiti correttamente, si riducono i rischi di incomprensioni e conflitti, e si aumenta la probabilità di successo duraturo nel contratto.

Perché la fiducia reciproca è alla base dei contratti relazionali nel business globale?

Molti dei nostri fornitori strategici collaborano con McDonald's da anni, alcuni da decenni. Essi sanno che fondiamo le nostre partnership sulla fiducia reciproca, sul rispetto e sul successo finanziario. Nel corso degli anni, le nostre azioni e comportamenti hanno dimostrato ai fornitori che conduciamo gli affari con un alto livello di integrità, permettendoci di operare sulla base di un accordo verbale. McDonald's ha trasformato il settore alimentare, introducendo innovazioni senza pari in materia di sicurezza alimentare ed efficienza nella gestione della supply chain. USA Today ha proclamato McDonald's come il marchio con la supply chain più sicura al mondo, servendo oltre 63 milioni di persone ogni giorno senza alcun incidente da E. coli dal 1987. Gartner ha classificato McDonald's tra le migliori supply chain globali. La fiducia a lungo termine che McDonald's ha creato con i suoi fornitori strategici ispira frequentemente collaborazioni che favoriscono l'innovazione nei processi e nei prodotti.

Tuttavia, molti professionisti dei contratti sono stupiti nel sapere che McDonald's utilizza ancora un accordo verbale per alcune delle sue relazioni più grandi e strategiche con i fornitori. Ma McDonald's non è l'unico a perseguire pratiche contrattuali relazionali. Il keiretsu giapponese, un modello in cui i compratori formano strette associazioni con i fornitori (spesso acquisendone quote), è una forma di contratto relazionale. Organizzazioni come Chrysler hanno adottato pratiche contrattuali relazionali informali già nel 1989, come documentato in un articolo della Harvard Business Review del 1996. Più recentemente, la Royal Australian Navy ha adottato il contratto relazionale.

La strategia della Marina per il cambiamento includeva un approccio a due vie: il passaggio a un contratto basato sulle prestazioni, con l’obiettivo di migliorare la gestione delle risorse, e la necessità di un cambiamento culturale nel trattamento dei fornitori. Qui, la Marina si rivolse all'International Association for Contracts and Commercial Management (IACCM), ora conosciuta come World Commerce & Contracting (WCC), per supportare l’applicazione di pratiche contrattuali relazionali nel programma FFG Enterprise. Questo programma descrive la relazione collaborativa tra la Marina Militare Australiana e i fornitori BAE Systems e Thales. L'obiettivo del FFG Enterprise è quello di fornire alla Marina navi da guerra in perfette condizioni operative, rispettando i tempi stabiliti.

Un elemento chiave nel processo di contrattazione relazionale della WCC è la creazione di una "Carta", un documento che formalizza gli ideali relazionali tra le parti coinvolte. Tuttavia, questa carta, così come molti degli altri aspetti relazionali, non è formalmente inclusa nel contratto. Nel caso dell'FFG, la Carta è rappresentata da una semplice slide di PowerPoint firmata dai leader senior della Marina, BAE e Thales. La chiave del successo è stata la volontà di tre leader di vivere personalmente i principi della Carta e di farli vivere all'interno delle loro organizzazioni.

Un altro esempio di successo si può osservare nella riduzione delle ore di lavoro per compito e dei costi per ora di manodopera. Questi risultati non sono casuali, ma il frutto di una strategia ben definita che ha reso il contratto relazionale un modello valido e vincente.

Le implicazioni di tali contratti sono significative. Essi non solo migliorano l'efficienza economica e operativa, ma, più importante, promuovono una cultura di collaborazione e fiducia tra le parti, creando un ambiente in cui l'innovazione e il miglioramento continuo sono centrali.

Come creare un ecosistema di collaborazione nel contratto relazionale: il caso McDonald's

Nel corso degli anni, molte aziende hanno iniziato a esplorare il contratto relazionale, spingendosi oltre le tradizionali relazioni strategiche uno a uno, utilizzando questi concetti per creare un ecosistema collaborativo di fornitori. Quando si opera in ambienti multi-partito, il contratto relazionale è più efficace quando tutti i protagonisti dell’ecosistema riconoscono la loro relazione di interdipendenza nella consegna di prodotti e servizi. Un esempio emblematico di questa pratica è rappresentato da McDonald's.

McDonald's ha imparato che il potenziale di innovazione e la gestione del rischio possono aumentare esponenzialmente quando le strategie istituzionalizzano la collaborazione non solo tra McDonald's e i fornitori, ma anche tra i fornitori stessi. In effetti, McDonald's ha creato uno spazio virtuale dove i fornitori possono condividere liberamente progressi rivoluzionari, stimolando miglioramenti che beneficiano non solo l'azienda, ma anche i fornitori stessi.

Non solo la collaborazione tra i fornitori aumenta l’innovazione, ma contribuisce anche alla gestione del rischio. Lavorare insieme permette infatti di creare piani specifici per affrontare emergenze che potrebbero sorgere, come problemi di qualità o sicurezza, o la perdita di una fornitura garantita a causa di un disastro. Michael Boccio, Vice Presidente del gruppo OSI e responsabile del team per il Nord America di McDonald's, racconta di un episodio in cui un suo concorrente ha subito un'esplosione a causa di un deposito di munizioni sotterraneo vicino a una sua fabbrica in Cina. Nonostante l’imprevisto, l'OSI Group è stato in grado di fornire il prodotto a McDonald's per garantire la fornitura continua. Boccio spiega che, in situazioni di emergenza, la comunità di fornitori “circonda il bersaglio” per assicurare che la fornitura ai ristoranti di McDonald’s non venga mai compromessa.

La filosofia del sistema McDonald's non si limita a risolvere problemi operativi, ma si estende anche a eventi straordinari. Un esempio paradigmatico è stato il caso delle inondazioni in Australia, quando, nonostante la devastazione delle strutture di distribuzione e delle strade impraticabili, la rete di fornitori è riuscita a garantire le forniture ai ristoranti di McDonald's. La forza di questa collaborazione non risiede solo nella reattività in situazioni di crisi, ma nella costruzione di una rete di fiducia che va oltre la mera transazione commerciale.

Le industrie stanno quindi esplorando un futuro dove i codici di pratica comuni, come quelli utilizzati da McDonald's, potrebbero diventare la norma per ripristinare pratiche di scambio più equilibrate. E, dato il contesto globale e la crescente incertezza, è probabile che l'interesse verso tali pratiche crescerà ulteriormente. Le industrie, infatti, potrebbero affrontare una pandemia oggi, ma domani potrebbero esserci altre sfide impreviste che richiederanno soluzioni collaborative e adattabili.

Il contratto relazionale formale non è adatto a ogni tipo di accordo, ma si rivela particolarmente potente per relazioni strategiche complesse, dove è impossibile prevedere ogni scenario possibile. Questi contratti sono ideali per situazioni come esternalizzazioni complesse, alleanze strategiche, joint venture, franchising, partenariati pubblico-privati, progetti di costruzione di grandi dimensioni e accordi di contrattazione collettiva. Tuttavia, la chiave del successo risiede nella capacità di evolvere verso un modello di fiducia reciproca e trasparenza, come quello che McDonald's ha costruito con i suoi fornitori. La sfida per le aziende sarà quella di adottare una mentalità aperta e collaborativa, dove l’obiettivo non è solo il successo individuale, ma il miglioramento complessivo del sistema.