Nel processo decisionale, fattori pratici, facilmente osservabili e tangibili, svolgono un ruolo cruciale. L'osservazione avviene quando interagiamo con il mondo utilizzando i nostri cinque sensi: vista, tatto, udito, gusto e olfatto. Quando osserviamo, apprendiamo sui prodotti che ci circondano. Una volta acquisita qualche conoscenza, applichiamo i nostri filtri personali alle osservazioni e percezioni, ed eseguiamo una sintesi utilizzando i modelli mentali che già possediamo, che influenzano le nostre opinioni sul prodotto. Questo processo può fornirci delle intuizioni e guidarci nel decidere se una scelta sia la migliore per noi. A volte, però, adottare un framework rigido o lasciarsi trasportare da un attaccamento emotivo verso determinate opzioni può condurre i clienti in un vicolo cieco, rendendoli ciechi di fronte ad altre formulazioni del problema.

Un esempio che chiarisce questa dinamica riguarda il nostro viaggio verso Washington DC. Se l'obiettivo del viaggio è trascorrere del tempo con amici che vediamo raramente, dovremmo privilegiare la riduzione del tempo di viaggio. Se invece vogliamo trasformare questa occasione in un'opportunità per esplorare e godere di momenti di relax insieme al nostro partner, la velocità non sarà la principale preoccupazione. In entrambi i casi, le intuizioni derivano dalla riflessione profonda su ciò che è veramente importante in relazione ai nostri desideri e alle nostre priorità.

Il concetto di “il cliente ha sempre ragione” è sia vero che falso. È vero nel senso che il cliente ha l'ultima parola su ciò che è davvero importante per lui; è falso, però, perché spesso i clienti non sanno esattamente cosa vogliono o faticano a esprimerlo in modo chiaro. In questo capitolo, ci proponiamo di esplorare come navigare questa complessità e come possiamo aiutare i clienti a scoprire veramente ciò di cui hanno bisogno. Questo approccio si basa su una combinazione di metodi per raccogliere osservazioni e intuizioni, e prevede un metodo di co-creazione, in cui i clienti non sono semplici fornitori passivi di informazioni, ma soggetti attivi con i quali collaborare per scoprire insieme nuove soluzioni.

La differenza tra osservazione e intuizione

Per affrontare correttamente il processo di discovery del cliente, è fondamentale chiarire la differenza tra osservazione e intuizione. L'osservazione è “l'atto di riconoscere e annotare un fatto o un avvenimento, spesso con l'aiuto di strumenti di misura” (Merriam-Webster, 2022). Le osservazioni si basano sulla raccolta di dati grezzi che derivano dalle cose che vediamo, sentiamo o ricerchiamo. Un'intuizione, invece, è “la capacità di acquisire una comprensione profonda e intuitiva di una persona o di una cosa” (Martec, 2021). L'intuizione implica guardare i dati osservabili e trarne delle conclusioni.

Un esempio che può chiarire questa distinzione è quello di un responsabile di prodotto che lavora allo sviluppo di cibo sano per cani. Durante l'osservazione del comportamento dei clienti, si raccoglie il dato che i cani vengono nutriti sempre alle 8 del mattino e alle 6 di sera. Questo è un dato osservato. Tuttavia, se si nota che i cani mangiano negli stessi orari in cui mangiano anche i loro proprietari, si può trarre un'intuizione, arrivando alla conclusione che i proprietari di cani vedono i loro animali come membri della famiglia. L'intuizione va oltre il dato grezzo e aggiunge una dimensione emotiva e personale al processo di comprensione.

È importante comprendere che sia le osservazioni che le intuizioni sono essenziali. Le osservazioni senza intuizioni sono solo dati non elaborati. Le intuizioni senza una corretta osservazione sono semplici supposizioni basate su ciò che sappiamo, ma non supportate da prove oggettive e concrete.

Per comprendere davvero i nostri clienti, dobbiamo rispondere a domande cruciali: Quali fattori influenzano i nostri clienti a comprare il nostro prodotto? Qual è il fattore critico che determina la loro decisione? In che modo il nostro prodotto risolve il loro bisogno? Come possiamo aiutarli a capire cosa vogliono e come possiamo aiutarli a suggerirci possibili soluzioni ai loro problemi? L'empatia con il cliente diventa quindi uno degli aspetti più rilevanti nella progettazione di un prodotto di successo.

Approccio al design centrato sull'essere umano

L’empatia con il cliente è la chiave per comprendere i bisogni profondi dei consumatori. Non si tratta solo di riconoscere e soddisfare le esigenze pratiche, ma di collocare tutto nel giusto contesto, adottando il punto di vista del cliente. Ogni prodotto è, in teoria, progettato pensando che un cliente lo userà, ma la sfida consiste nel perfezionare la capacità di entrare in sintonia con il nostro pubblico e progettare prodotti che rispondano pienamente ai loro bisogni.

Uno degli strumenti più efficaci per acquisire questa empatia è l'intervista al cliente. Il processo di progettazione centrato sull'essere umano inizia con l'ispirazione durante le fasi di ideazione ed empatia. L'intervista al cliente è uno degli strumenti principali per raccogliere informazioni sui problemi e le difficoltà che i clienti stanno affrontando. Le domande devono essere aperte, in modo da ottenere risposte complete e dettagliate, e l'intervistatore dovrebbe arrivare preparato con un piano d'azione. Questo piano definisce gli obiettivi per comprendere il cliente, elaborando una serie di temi e domande che guideranno l'intervista.

È importante sottolineare che il processo di empatia non si limita a raccogliere dati o opinioni, ma a entrare nel mondo del cliente per comprendere le sue esigenze nascoste, quelle non immediatamente evidenti. I clienti spesso non riescono a esprimere chiaramente ciò di cui hanno bisogno o, peggio, non sono consapevoli delle loro vere necessità. Sta a noi, come creatori di prodotti, supportarli nel processo di scoperta e co-creazione, per arrivare a soluzioni che rispondano davvero ai loro desideri più profondi.

Come determinare il giusto livello di complessità nel design: tra semplicità e innovazione

Il concetto di complessità ideale nel design di un prodotto è un tema cruciale e spesso frainteso nel processo di sviluppo. La curva di Berlyne (Figura 6.1) illustra come il piacere estetico degli utenti raggiunga il suo picco in presenza di un livello intermedio di complessità. Questo implica che gli utenti non apprezzano né design troppo ovvi né quelli eccessivamente complessi. La risposta emotiva a design scontati e prevedibili è generalmente associata alla noia, mentre un design troppo complesso tende a suscitare ansia, confusione e sovraccarico cognitivo. Se un design è troppo familiare, i sviluppatori devono trovare modi per aggiungere novità, mentre se il design è percepito come travolgente e complicato, è necessario semplificarlo.

Il livello ideale di complessità, tuttavia, non è universale: deve essere compreso in termini relativi. In altre parole, non esiste un’unica formula per misurare questo livello, che dipende dall’allineamento tra la complessità del design, la complessità del compito che il prodotto deve svolgere e quella che gli utenti sono disposti a tollerare. La chiave è capire dove si trova il giusto equilibrio, tenendo conto delle preferenze degli utenti. Questo processo di "ricerca di complessità" si svolge principalmente attraverso un ciclo di tentativi ed errori, in cui il prototipo può oscillare tra design troppo semplici e troppo complessi, cercando il punto di equilibrio.

Un esempio interessante di come la complessità sia gestita in modo efficace è rappresentato dalle macchine da caffè a un solo tasto, come quelle prodotte da Nespresso. Sebbene l’esperienza di preparazione del caffè sia ridotta a un gesto semplice – inserire la capsula e premere un pulsante – la complessità del prodotto è tutt’altro che banale. La tecnologia che permette di generare la giusta pressione e temperatura in un dispositivo così compatto è straordinaria. Nespresso ha spostato la complessità dell’esperienza utente in un luogo dove gli utenti la desiderano: non nel processo di preparazione del caffè, ma nell’aspetto estetico e nella varietà delle opzioni, che spaziano dalle capsule di caffè alle eleganti boutique del marchio.

Al contrario, la macchina per il caffè ad alta precisione Blossom, che utilizzava parti aerospaziali e filtri da laboratorio, rappresenta un esempio estremo di complessità, non solo nel prodotto, ma anche nel processo. I suoi utenti apprezzano il controllo completo sulla preparazione del caffè e sono disposti a sacrificare la comodità per avere una personalizzazione totale, dal tipo di macinatura alla regolazione della temperatura e della pressione. Questo tipo di complessità, più orientata al processo che al prodotto, trova il suo posto in nicchie di mercato specializzate, dove gli utenti sono disposti ad affrontare una curva di apprendimento più ripida in cambio di un maggiore controllo e soddisfazione.

Il concetto di "complessità geek" si applica bene a tali esempi, dove gli utenti si trovano più a loro agio in esperienze che richiedono un certo livello di competenza o conoscenza. È il caso di strumenti musicali, come quelli usati nel gioco Guitar Hero, che semplificano l’esperienza del suonare la chitarra ma introducono una complessità nel gameplay che risponde alle esigenze di un pubblico giovane e amante del divertimento interattivo.

Il design iterativo tra semplificazione e complessificazione, quindi, è un processo dinamico in cui le domande cruciali sono: quale tipo di complessità desiderano i nostri utenti? Dove la vogliono? Quanto sono disposti a pagare per essa? Le risposte a queste domande non sono mai statiche, ma devono evolversi man mano che i prototipi vengono testati e validati dagli utenti. In questa fase, è fondamentale il coinvolgimento attivo degli utenti attraverso la co-creazione, che può portare a una maggiore complessità, dato che esplorano diverse opzioni. La fase di test, d’altra parte, impone una semplificazione, poiché non tutte le idee scaturite dalla co-creazione sono tecnicamente o economicamente sostenibili.

È necessario comprendere che la ricerca del livello ottimale di complessità non è un processo unidirezionale. Ogni innovazione, ogni prototipo, deve essere testato e messo alla prova contro le reali aspettative e capacità degli utenti. La tensione tra la volontà di semplificare l’esperienza dell’utente e la necessità di aggiungere elementi di complessità che migliorino l’interazione è ciò che definisce la qualità di un buon design.

Come la Creatività si Trasforma in Innovazione: Il Ciclo dell'Invenzione e dell'Esecuzione

La comprensione che la creatività e l'innovazione si verificano solo in sequenza è fondamentale. Risolvere problemi non banali solitamente richiede l'alternanza continua tra invenzione ed esecuzione, seguendo l'approccio scalabile suggerito nel capitolo precedente, ispirato al Design Thinking. È raro che un'invenzione possa essere eseguita immediatamente e senza intoppi. Piuttosto, il feedback che otteniamo dalle prime fasi di esecuzione ci aiuta a concepire modi migliori per risolvere il problema, migliorando così l'invenzione iniziale.

Questo ci porta a sfatare un altro mito della creatività: la creatività non consiste nel liberare la propria immaginazione. La narrazione romantica degli artisti e degli scienziati come geni solitari e malinconici, che ottengono risultati straordinari nonostante siano emarginati e fraintesi dalla società, è un cliché. Questa narrazione del "marginalizzato" si estende frequentemente a qualsiasi grande realizzazione umana, compreso il successo imprenditoriale. Ma se esaminiamo criticamente questo stereotipo, osserviamo che la maggior parte dei grandi artisti condivide due caratteristiche principali: 1) sono profondamente connessi socialmente a una rete fitta di colleghi, amici, patroni, avversari, maestri e discepoli; 2) passano la maggior parte del loro tempo sperimentando diverse versioni della stessa idea.

Un esempio significativo è Ernest Hemingway. Nei suoi romanzi, come A Moveable Feast e The Sun Also Rises, sono presenti numerosi riferimenti autobiografici che mostrano come Hemingway trascorresse la maggior parte del suo tempo conversando con amici e colleghi nei caffè e nei ristoranti, o visitando le case dei suoi amici, mantenendo una vita sociale intensa e partecipando attivamente a comunità artistiche e sociali. Le sue bozze sono famose per essere piene di correzioni e revisioni che hanno portato alla stilistica cristallina, minimalista e altamente raffinata per la quale è noto.

La ricerca della perfezione, che è una caratteristica frequente dei grandi artisti, illustra perfettamente l'interazione tra invenzione di nuovi modi di esprimersi ed esecuzione di un'idea, aiutando a trovare modi unici ed eccezionali per comunicare un messaggio. Questa analogia può essere estesa anche all'imprenditoria: l'idea rappresenta il messaggio, la tua dichiarazione al mondo, la risposta a ciò che i tuoi clienti si aspettano e richiedono; il prodotto è il mezzo, l'opera d'arte, attraverso cui questo messaggio viene confezionato ed efficacemente trasmesso.

Si può tracciare un parallelo tra arte, design e imprenditoria. Secondo Malcolm Gladwell, l'atteggiamento di Steve Jobs nei confronti dell'innovazione era "più editoriale che inventivo". Di fronte a ciò che considerava lavori poco ispirati, Jobs chiedeva di più. Nonostante MP3 player, smartphone e tablet esistessero già prima dell'iPod, iPhone e iPad, Jobs non ha inventato nulla; ha semplicemente preso idee esistenti e ha trovato il modo di migliorarle. La sua genialità risiedeva nella capacità di riconoscere cosa non andava e di perfezionare ciò che già esisteva. Questo approccio rappresenta una sorta di "creatività inversa": anziché cercare nuove soluzioni, si identificano difetti evidenti nelle soluzioni esistenti per migliorare quelle stesse soluzioni.

L'esperimentazione, la manipolazione e il perfezionamento sono quindi valori fondamentali, poiché ci liberano dal bisogno di definire ciò che non sappiamo ancora. Si sa quando si trova una buona soluzione, non tanto per una visione fantasiosa, quanto per il risultato che emerge dal "gioco" con la realtà. Un'implicazione pratica di questa visione è che la creatività imprenditoriale è per l'80% azione e per il 20% pensiero. Non bisogna eccedere nel riflettere o speculare, ma agire, sperimentare e rimanere aperti alla scoperta accidentale.

Tuttavia, questo approccio richiede una mentalità adattabile, capace di alternarsi senza difficoltà tra il contemplativo e il pratico. Questa dualità, che può sembrare problematica, è in realtà una qualità essenziale del pensiero creativo. L'invenzione e l'esecuzione richiedono, infatti, abilità cognitive differenti. L'invenzione si basa maggiormente sull'intuizione, sulla percezione olistica, sul pensiero emotivo e non verbale, mentre l'esecuzione si alimenta del pensiero analitico, dell'ordinamento, della pianificazione e della logica. Questa distinzione si riflette nei diversi approcci alla risoluzione dei problemi: esecutivo (ragionamento e pianificazione) contro creativo (emozioni e metafore), e nelle differenze tra i profili psicologici dei decisori (creativi e visionari contro concreti e pratici).

Queste differenze, che talvolta causano frustrazione nei team quando le personalità opposte entrano in conflitto su come affrontare un problema, non significano che esista una personalità creativa fissa e stabile. Piuttosto, ciò che risulta evidente dalla ricerca psicologica è che le persone altamente creative tendono a presentare tratti psicologici che sembrano mutuamente esclusivi. Secondo Mihaly Csíkszentmihalyi, che ha intervistato centinaia di individui creativi come artisti, scienziati e imprenditori, i dati mostrano che non esiste una correlazione stabile tra creatività e tratti psicologici specifici. Al contrario, i creativi sono spesso personalità complesse, in cui si mescolano tratti apparentemente opposti. Questi tratti contrastanti sono quelli che alimentano la capacità di innovare, in quanto permettono di modulare la quantità di disordine (entropia) nel pensiero e nella creazione.

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