Crescendo in una famiglia che non aveva mai conosciuto il lusso, ma solo la necessità e l’impegno, mio padre era il figlio di mezzo, ma il primo maschio. Fin da subito si fece carico del peso della famiglia, diventando l’uomo della casa. Cominciò con piccoli lavori: consegne per un negozio di frutta locale, lucidatura di scarpe, e persino lavori di manovalanza in un cantiere edile. L’edilizia lo affascinava da sempre, e durante il liceo si iscrisse a corsi serali di falegnameria, lettura di progetti e stima dei costi, con la consapevolezza che, imparando un mestiere, avrebbe sempre potuto garantirsi un futuro. A sedici anni costruì il suo primo edificio, un garage a due posti per un vicino di casa.

Le persone della classe media stavano iniziando a comprare automobili, ma poche case avevano garage annessi, quindi mio padre avviò un’attività di costruzione di garage prefabbricati, vendendoli a cinquanta dollari l’uno. Dopo essersi diplomato nel 1922, e con una famiglia da mantenere, non poté nemmeno pensare all’università. Cominciò a lavorare come aiutante carpentiere per un costruttore di case nel quartiere di Queens. Pur non avendo studiato, era molto più abile con le mani rispetto a molti dei suoi colleghi, ma possedeva anche altre qualità che lo distinguevano. Innanzitutto, era una persona incredibilmente intelligente: riusciva a sommare cinque colonne di numeri nella sua testa e a tenerli tutti in ordine. Grazie ai corsi serali e al suo acume, iniziò a insegnare agli altri carpentieri – molti dei quali senza formazione – scorciatoie e tecniche più rapide, come quella per montare una trave utilizzando una squadra di acciaio.

Mio padre non era solo un uomo di lavoro, ma anche un uomo con una visione chiara del suo futuro. Mentre molti dei suoi colleghi erano semplicemente contenti di avere un lavoro, mio padre desiderava qualcosa di più: voleva eccellere e progredire. Ma c'era anche un altro elemento fondamentale che lo caratterizzava: l'amore per il lavoro. Fin da quando ero bambino, ricordo le sue parole: "La cosa più importante nella vita è amare ciò che fai, perché solo così sarai veramente bravo a farlo". E questo principio l’ha sempre guidato.

Un anno dopo il diploma, mio padre costruì la sua prima casa: una villetta a Woodhaven, nel Queens, che costò meno di cinquemila dollari e venne venduta a settemila cinquecento. Decise di chiamare la sua compagnia “Elizabeth Trump & Son” perché all’epoca non aveva ancora l’età per firmare documenti legali, così sua madre firmò al posto suo. Non appena vendette la sua prima casa, reinvestì i profitti per costruirne un’altra, e poi un’altra, in quartieri operai come Woodhaven, Hollis e Queens Village. Per le famiglie che avevano vissuto per anni in appartamenti piccoli e affollati, mio padre offrì uno stile di vita completamente nuovo: case unifamiliari a prezzi accessibili. Le case venivano vendute velocemente, tanto che mio padre, spinto dalla sua naturale ambizione, cominciò a pensare in grande.

Nel 1929, puntando a un mercato più agiato, iniziò a costruire case più grandi, come ville in stile coloniale, Tudor e vittoriano, nella zona di Jamaica Estates, un’area che successivamente divenne la sua residenza familiare. Ma quando la Grande Depressione colpì e il mercato immobiliare subì un duro colpo, mio padre non si fermò. Comprò una compagnia di servizi ipotecari in bancarotta e la rivendette a un prezzo maggiore dopo un anno. Poi costruì uno dei primi supermercati self-service a Woodhaven, che ottenne un successo immediato grazie alla sua convenienza. In seguito, vendette l’attività a King Kullen per un guadagno considerevole.

Con l’inizio della ripresa economica negli anni Trenta, mio padre tornò alla costruzione di case più accessibili. Scelse il quartiere depresso di Flatbush a Brooklyn, dove il terreno era a buon mercato e sentiva che ci fosse un ampio margine di crescita. Ancora una volta, le sue intuizioni si rivelarono corrette: in tre settimane vendette 78 case. Negli anni successivi, costruì più di 2.500 case in tutta Brooklyn e Queens. Il successo economico non tardò ad arrivare.

Nel 1936, mio padre sposò mia madre, Mary MacLeod, e insieme fondarono una famiglia. Il successo economico gli permise anche di realizzare qualcosa che lui stesso non aveva mai avuto: un’educazione universitaria per suo fratello, che grazie al suo aiuto poté laurearsi al MIT e diventare uno dei più grandi scienziati del paese. Pur non avendo mai ottenuto una laurea, mio padre rispettava profondamente chi l’aveva ottenuta, ma al tempo stesso sapeva che, con la sua intelligenza e il suo spirito pratico, avrebbe potuto eccellere in qualsiasi ambiente accademico.

La nostra era una famiglia molto tradizionale. Mio padre era il capo e il sostenitore della famiglia, e mia madre era la casalinga perfetta, ma non nel senso passivo del termine. Con cinque figli, si occupava di noi, cucinava, puliva e faceva lavori di beneficenza, oltre ad essere un punto di riferimento per la comunità. Nonostante vivessimo in una casa grande, non ci sentivamo mai “figli di ricchi”. Siamo cresciuti con una forte consapevolezza del valore del denaro e del duro lavoro.

Ognuno dei miei fratelli ha seguito il proprio cammino. Maryanne, la mia sorella maggiore, prima seguì le orme di mia madre come casalinga, ma poi, quando suo figlio divenne adolescente, decise di tornare a studiare legge, laureandosi con lode. Oggi è una giudice federale. Elizabeth, mia sorella minore, è brillante e gentile, ma meno ambiziosa, e lavora alla Chase Manhattan Bank. Freddy, il mio fratello maggiore, invece, non aveva la stessa inclinazione per gli affari. Mio padre, pur con tutto l’amore e la forza che possedeva, non riuscì mai a farlo entrare nel business di famiglia. Freddy, che amava volare, si trasferì in Florida, diventando pilota professionista, e visse i suoi anni più felici lontano dal mondo degli affari.

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Come trasformare un investimento fallimentare in un successo: la gestione delle proprietà immobiliari

Nel mondo degli affari, specialmente nel settore immobiliare, ciò che appare inizialmente come una perdita può rivelarsi un'opportunità unica. Un esempio lampante di questa dinamica si verifica quando un progetto edilizio non va come previsto e le proprietà risultano difficili da affittare. Questo è stato esattamente il caso quando mio padre ed io abbiamo acquistato Swifton Village, un complesso residenziale in un periodo particolarmente difficile per il mercato immobiliare. La difficoltà dei venditori, le percentuali di vuoto e l'imminente pignoramento da parte delle banche rendevano l'affare più che conveniente. Abbiamo acquistato il complesso per meno di sei milioni di dollari, una somma inferiore a quella che era stata pagata per costruirlo solo due anni prima. In effetti, il nostro investimento iniziale è stato ridotto al minimo: la banca ci ha concesso un mutuo per l'intero importo, più una somma aggiuntiva che abbiamo utilizzato per ristrutturare e migliorare l'immobile. Così, senza mettere denaro nostro, ci siamo trovati con un'enorme proprietà da gestire, e se avessimo fatto un lavoro decente, le entrate derivanti dall'affitto avrebbero coperto completamente il mutuo.

Gestire un grande progetto, come quello di Swifton, ha dei vantaggi rispetto a progetti più piccoli. L'energia e le risorse richieste per gestire 50 unità non sono poi così diverse da quelle necessarie per gestire 1.200 appartamenti. La differenza sta nel potenziale di guadagno: con un progetto più grande, la ricompensa è notevolmente più alta.

Una delle sfide iniziali, ovviamente, era quella di affittare gli appartamenti. Ma non era sufficiente trovare dei locatari: dovevamo assicurarci che fossero di qualità, in grado di prendersi cura della proprietà. I residenti originali, provenienti dalle colline del Kentucky, non avevano esperienza nel vivere in complessi residenziali e spesso danneggiavano gravemente gli appartamenti. La nostra soluzione è stata l'introduzione di una sorta di "vigile del trailer": pattugliamenti notturni per evitare che i locatari scomparissero senza pagare l'affitto.

Una volta eliminati gli inquilini problematici, ci siamo concentrati sul miglioramento estetico e funzionale dell'edificio. Non si trattava solo di rimettere in sesto gli appartamenti, ma di creare un ambiente che attirasse una clientela migliore e più stabile. Abbiamo investito circa 800.000 dollari in miglioramenti, una cifra considerevole all'epoca, ma che si è rivelata più che giustificata. In un mercato come quello di New York, dove le leggi impediscono aumenti equi dell'affitto anche dopo interventi di miglioramento, a Cincinnati siamo stati subito in grado di aumentare significativamente i canoni di locazione, riuscendo a mantenere alta la domanda. L'installazione di persiane bianche sui finestrini, una scelta che può sembrare insignificante, ha trasformato l'aspetto degli edifici, conferendo loro una sensazione di calore e accoglienza, contrastando il freddo delle pareti di mattoni rossi. Anche il cambio delle porte, da quelle economiche in alluminio a porte coloniali bianche, ha avuto un impatto notevole sull'impressione generale.

Un altro aspetto fondamentale è stato mantenere la pulizia e l'ordine in tutto il complesso. La cura dei dettagli, sia negli spazi comuni che negli appartamenti vacanti, ha contribuito a dare un'ottima impressione ai potenziali inquilini. Il nostro approccio era semplice: se un bene è ben curato, il suo valore aumenta inevitabilmente. Questo principio è valido anche in altri settori: basta pensare a un'auto usata che, se pulita e lucidata, può essere venduta a un prezzo molto più alto. Lo stesso vale per gli immobili. Anche se nei periodi di boom immobiliare si tende a ignorare la cura degli edifici, la pulizia e la manutenzione tornano a essere un valore fondamentale quando il mercato entra in fase di recessione.

Oltre alla gestione dell'immobile, un altro fattore cruciale per il successo del progetto è stata la scelta del giusto team di gestione. Abbiamo cambiato numerosi manager prima di trovare quello giusto. La ricerca di una figura capace è stata lunga e complessa: tra i candidati, alcuni erano onesti ma poco competenti, altri erano bravi ma mancavano di esperienza nella gestione di grandi proprietà. Alla fine abbiamo trovato Irving, un uomo di 65 anni che, sebbene non fosse completamente affidabile, si è rivelato il miglior manager che avessimo mai avuto. Irving aveva una capacità incredibile di ottenere risultati in breve tempo, ma nonostante i suoi difetti personali, come le truffe a danno degli altri, sapevamo che la sua efficienza era ciò che faceva funzionare tutto. La lezione che ho imparato da lui è che il risultato conta molto più delle ore lavorate. Spesso, l'efficienza non è legata al numero di ore impiegate, ma alla qualità di ciò che si realizza.

Infine, il successo di Swifton Village è stato frutto di una gestione pragmatica e di scelte strategiche. Non si trattava solo di fare i miglioramenti giusti o di gestire il complesso in modo più efficiente, ma anche di scegliere gli inquilini giusti e di capire le dinamiche di mercato. La nostra esperienza ha dimostrato che, se si affrontano correttamente le difficoltà iniziali, l'investimento iniziale può essere facilmente recuperato e addirittura trasformarsi in una fonte di profitto.

Come affrontare i dettagli nelle trattative aziendali quotidiane: il caso Trump

Nel corso di una giornata tipica, la gestione degli affari richiede un equilibrio tra decisioni rapide, attenzione ai dettagli e la capacità di reagire a eventi imprevisti. Una giornata di Donald Trump, per esempio, può sembrare una sequenza di incontri, telefonate e negoziazioni che vanno dal design degli interni di un edificio alla gestione di contratti immobiliari complessi, senza tralasciare la costante supervisione su progetti di grande valore economico e simbolico.

La gestione degli aspetti estetici di Trump Tower è un esempio lampante di come anche nei più piccoli dettagli si nasconda l'importanza di un’immagine di marca solida. La decisione di come decorare l'atrio per il Natale, nonostante sia un aspetto marginale rispetto agli affari principali, rappresenta un investimento nell'immagine stessa dell'edificio e, per estensione, dell'intero impero aziendale. L'atrio, un’opera di marmo a sei piani, è diventato una delle attrazioni turistiche più visitate di New York, con oltre 100.000 visitatori settimanali. Il design delle decorazioni natalizie, quindi, non è solo una scelta estetica, ma una mossa strategica, una forma di comunicazione visiva che alimenta il prestigio dell’edificio e la sua affermazione come simbolo di lusso e successo.

Anche nella gestione degli affari internazionali, come nel caso di Nicholas Ribis, avvocato che si reca in Australia per trattare un possibile accordo, Trump dimostra la sua capacità di delegare, ma allo stesso tempo di mantenere il controllo sull'andamento delle trattative. Il mercato dell'ospitalità, in particolare quello delle mega-casinò, è un terreno dove le alleanze e i contatti politici giocano un ruolo decisivo, come evidenziato dalla competizione con altri grandi operatori per la costruzione del più grande casinò del mondo a Sydney. La capacità di Trump di fare affidamento sui propri collaboratori senza compromettere il controllo delle operazioni, lascia trasparire un approccio strategico e mirato nella gestione delle risorse e delle relazioni.

Allo stesso modo, la trattativa con la NBC per il trasferimento del loro quartier generale rappresenta un esempio di come si intrecciano le questioni immobiliari con quelle politiche e mediatiche. Trump non si limita a proporre il suo progetto, ma lo inserisce in un discorso più ampio, dove i benefici di un'eventuale partnership sono resi ancora più appetibili da considerazioni di prestigio e visibilità. La proposta di collocare gli uffici della NBC nell'edificio più alto del mondo non è solo un’offerta commerciale, ma una dichiarazione di forza, un’affermazione visiva di dominio e leadership.

La gestione familiare, come si può vedere dalla conversazione con suo figlio Donny, rappresenta un altro elemento cruciale nelle dinamiche quotidiane di Trump. Sebbene il suo approccio alle relazioni familiari non si discosti troppo dal suo stile generale, pragmatico e deciso, la sua attenzione ai figli sembra un atto deliberato di costruzione di un’eredità e di preparazione alla successione. Il coinvolgimento dei figli nelle decisioni aziendali, anche attraverso piccoli momenti come una telefonata nel bel mezzo di una giornata di lavoro, è emblematico di un sistema che privilegia il controllo familiare come fondamento dell’impresa.

Anche nel contesto delle decisioni fiscali, la prontezza di Trump nel rispondere a cambiamenti legislativi, come la riforma fiscale proposta nel 1986, evidenzia una costante vigilanza sui dettagli che potrebbero avere un impatto diretto sulle sue operazioni. Nonostante le modifiche fiscali possano sembrare un ostacolo, Trump è in grado di riconoscere le opportunità nascoste nelle leggi stesse, predicendo che la riforma, sebbene dannosa per il paese nel suo complesso, sarebbe stata vantaggiosa per le sue attività.

Infine, la sua capacità di affrontare situazioni impreviste, come la necessità di spostare una conferenza stampa a causa di impegni sovrapposti di altri personaggi pubblici, dimostra una straordinaria flessibilità e determinazione. La sua attitudine a "prendere le cose come vengono", pur senza mai perdere la visione del quadro generale, è un aspetto che gli consente di navigare anche nelle situazioni più complicate con efficienza.

Un aspetto che emerge chiaramente da queste scene è la centralità della percezione pubblica e della gestione dell'immagine, che Trump cura come se fosse un altro aspetto delle sue trattative aziendali. Ogni decisione, anche la più piccola, viene vista come un'opportunità di marketing e di affermazione del proprio brand. La sua attenzione ai dettagli non è mai casuale, ma sempre finalizzata a rafforzare il proprio status e la propria posizione dominante, sia sul piano economico che su quello mediatico.

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