Nel contesto competitivo odierno, la gestione della crescita organica e la difesa da concorrenti sono sfide cruciali per ogni azienda. Le strategie di risposta alle minacce esterne e interne richiedono una comprensione profonda delle dinamiche di mercato e delle potenzialità di innovazione. Sebbene i leader di mercato possano sembrare imbattibili, spesso la loro capacità di reagire è limitata, soprattutto quando il mercato è in rapida evoluzione. Spesso, è solo quando l’innovatore raggiunge il 20% della dimensione del mercato potenziale che le sue possibilità di mantenere la leadership aumentano significativamente. Prima di quel punto, molte innovazioni rimangono oscure, dimenticate e non riconosciute. Chi ricorda che un ingegnere britannico di nome Kramer creò un lettore musicale digitale nel 1979 o che Alan Kay ideò un computer tablet per bambini (il Dynabook) già nel 1968?

Le risposte alla concorrenza possono variare, ma tutte comportano un certo grado di impegno e risorse. Una delle opzioni più immediate è intensificare la promozione, aumentando la pubblicità, riducendo i prezzi e lanciando promozioni aggressive. Sebbene queste tattiche possano rallentare l'ingresso dei concorrenti, si rivelano spesso costose e, a lungo termine, poco efficaci. Un'altra strada è l’acquisizione di concorrenti più piccoli, oppure la creazione di barriere legali attraverso contratti a lungo termine. Tuttavia, l'uso di pratiche "anticompetitive" può innescare resistenze tra i clienti e attirare l'attenzione delle autorità regolatorie, con conseguenti rischi per l'immagine aziendale.

Un’altra possibilità consiste nell'adottare una strategia di imitazione, cercando di "salire sul carro" del successo degli innovatori. Ciò può avvenire cercando di copiare l'innovazione e, dove possibile, di ottenere il merito del suo successo. Ma una semplice imitazione può ridurre il valore percepito del prodotto, minando il senso di unicità tra i consumatori. La copia di prodotti comporta rischi significativi, tra cui la perdita di fidelizzazione della clientela e la difficoltà nell'acquisire nuovi clienti. Il grado di imitazione può variare da una semplice corrispondenza delle caratteristiche di un prodotto fino ad arrivare alla contraffazione palese. La difesa contro l'imitazione è complessa e costosa, in quanto i brevetti spesso offrono una protezione limitata, mentre la copia di aspetto, nome o confezione è soggetta a regolamentazione.

Un altro approccio competitivo è quello di estendere l’innovazione, superando la concorrenza attraverso un miglioramento continuo del prodotto. Così facendo, l’azienda non solo difende la propria posizione ma può anche "saltare sopra" il concorrente, proponendo qualcosa di più avanzato o, talvolta, di più economico. Il concetto di miglioramento del prodotto in relazione alla concorrenza non implica solo innovazioni tecnologiche, ma anche variazioni sul tema, come l’introduzione di versioni più accessibili o più facili da usare del prodotto esistente.

In questo contesto, l’imprenditorialità interna assume un ruolo chiave. Le aziende che vogliono crescere devono individuare e coltivare talenti innovativi, persone con una combinazione di conoscenze diversificate, pensiero critico, energia e passione. Le persone con queste caratteristiche sono in grado di gestire le sfide della crescita e guidare il cambiamento all’interno dell’organizzazione. Secondo 3M, un innovatore deve essere: diversificato tecnicamente, capace di osservare, immaginativo, perseverante e appassionato. Queste qualità, se ben sviluppate, sono essenziali non solo per il successo dell'individuo, ma anche per la crescita complessiva dell'azienda.

Un altro punto fondamentale riguarda l’implementazione delle idee di crescita. È importante comprendere che la fase di realizzazione rappresenta il 99% del lavoro, mentre l’ispirazione iniziale costituisce solo l'1%. La realizzazione delle idee non segue un percorso semplice o lineare: spesso è necessario riallineare le risorse aziendali verso l’obiettivo della crescita, rafforzando la cultura della collaborazione e dell’innovazione. Ciò implica, in molti casi, dedicare risorse specifiche alla crescita, distinguendo le attività quotidiane di gestione del prodotto da quelle più strategiche di espansione.

Inoltre, per stimolare la crescita, le aziende possono creare team di prodotto formali, che si riuniscono mensilmente o trimestralmente per discutere di idee, analizzare i cambiamenti del mercato e valutare nuove opportunità. Questi team dovrebbero essere composti da membri provenienti da diverse funzioni aziendali, tra cui vendite, ricerca e sviluppo, ingegneria, logistica e finanza. Solo con una mentalità orientata alla crescita e con il supporto di un sponsor dedicato, queste iniziative possono avere successo. Quando una parte dell’organizzazione si dedica esclusivamente alla crescita, è molto più probabile che emergano soluzioni innovative.

In termini di opportunità, la crescita non deve necessariamente derivare solo dalla creazione di nuovi prodotti. È possibile trovare occasioni anche nell’ottimizzazione di quelli esistenti. I miglioramenti possono derivare dall’analisi dei cambiamenti nel mercato, delle modifiche nei prodotti concorrenti, dei cambiamenti normativi o dalle tendenze di consumo. A volte, anche le problematiche legate alla qualità del prodotto o ai resi dei clienti possono offrire spunti per nuove opportunità.

Quando si sviluppano nuove idee, è fondamentale valutarle tramite uno strumento di filtraggio delle idee. Tra le categorie da considerare ci sono la probabilità di successo tecnico, la probabilità di successo commerciale, i benefici per i clienti, l’allineamento strategico e la facilità di implementazione. Una volta filtrate, le idee vengono discusse e priorizzate in base al valore, ai costi, ai rischi e alla tempistica. Solo attraverso un'accurata selezione e priorizzazione delle idee, le aziende possono orientarsi verso quelle più promettenti e in grado di guidare la crescita a lungo termine.

Come gestire progetti di crescita interna in modo efficace

La realizzazione di idee di crescita all’interno di un’organizzazione è una sfida che molte aziende non riescono ad affrontare con successo. Non tutte le idee si trasformano in progetti concreti, e molte di quelle che iniziano vengono presto abbandonate a causa di un processo di sviluppo troppo complesso, poco chiaro o difficile da gestire. Tuttavia, esistono sistemi e processi che, se implementati correttamente, possono facilitare la selezione delle migliori idee e il monitoraggio dei progetti derivanti da esse.

Inizialmente, dopo aver raccolto idee e individuato quelle più promettenti, è fondamentale stabilire un "funnel" per le idee che consenta di far proseguire quelle migliori. Un’attenta analisi preliminare, che comprenda sia la fattibilità tecnica che commerciale, permette di fare una valutazione realistica, utile per determinare se un’idea è in linea con gli obiettivi aziendali di crescita, finanziari e, sempre di più, sociali. Spesso, le discussioni iniziali riguardano proprio la definizione di questi obiettivi di crescita: è necessario comprendere chiaramente se l’obiettivo è ottenere risultati rapidi e facili da eseguire (“singoli”) oppure puntare a un obiettivo più ambizioso e a lungo termine, come un "home run".

La combinazione di idee di crescita può essere la chiave per gestire il rischio e ottenere sia risultati a breve che a lungo termine. Il processo di selezione delle idee più promettenti consente di dare priorità alle migliori proposte, evitando che quelle scartate vengano dimenticate o perse nel caos delle operazioni aziendali quotidiane. Una volta che il team ha concordato su quali idee procedere, il passo successivo è quello di trasformarle in veri e propri progetti. Qui entrano in gioco concetti come “fallire presto” o “fallire velocemente”: si tratta di concentrarsi sull’investimento nelle idee più promettenti per ridurre il rischio e aumentare le possibilità di successo.

Per questo, molti adottano un processo di "stage gate", che si è rivelato particolarmente efficace nel formalizzare, monitorare e spingere avanti i progetti all’interno dell’organizzazione, a patto che non diventi troppo burocratico e rallenti il processo decisionale. Lo stage gate è un sistema di sviluppo che prevede punti decisionali chiari, ognuno dei quali fornisce una valutazione formale sul progetto. A ciascuna fase del processo si prende una decisione basata sulle migliori informazioni disponibili, con lo scopo di coinvolgere l’intera organizzazione e assicurarsi che tutti siano allineati sugli obiettivi e sul percorso del progetto. L’adozione di un processo coerente permette di finanziare e lavorare sui migliori progetti di crescita.

Questo processo fornisce numerosi vantaggi: migliora la visibilità e la comunicazione tra i vari reparti, permette di dare priorità a ciò che è più importante quando le risorse sono limitate, evidenzia eventuali limitazioni, aiuta a definire le risorse necessarie, migliora la qualità e i tempi di esecuzione e aumenta la visibilità del progetto e dei membri del team. Inoltre, consente di raccogliere dati economici aggiornati, allinea l’organizzazione, accelera il tempo di commercializzazione e migliora il successo del lancio del progetto. Ogni gate consente di valutare il progetto su vari criteri, come la sua fattibilità rispetto agli obiettivi di crescita, la qualità dell’esecuzione, i tempi di realizzazione, e la sua validità economica. In ogni fase, il team deve prendere una decisione ferma, approvando, modificando, sospendendo o fermando il progetto.

Tuttavia, è importante che il processo non diventi troppo complesso per progetti di piccole e medie dimensioni, che potrebbero richiedere un approccio semplificato. In questo caso, si può adottare una versione rivisitata del modello di stage gate, che tenga conto di tre aspetti principali: l’investimento richiesto dal progetto, il tempo necessario per il completamento e il numero di siti o località coinvolti. A seconda della dimensione e dell’impatto del progetto, le fasi devono essere dimensionate in modo appropriato.

Una volta che il progetto è pronto per essere lanciato, entra in gioco un’altra sfida: l’esecuzione del programma di crescita. Tutte le funzioni dell’organizzazione devono essere pronte a implementare il nuovo progetto o prodotto, il che richiede una pianificazione accurata. Il piano di lancio, o "playbook", è fondamentale per identificare gli aspetti chiave del lancio, adattandoli agli obiettivi dell’azienda o del progetto. Un piano di lancio ben preparato permette di individuare eventuali lacune nelle informazioni o nell’approccio, garantendo così un lancio più efficace.

Il piano di lancio deve essere personalizzato in base al tipo di azienda (grande o piccola, B2B o B2C), al progetto di crescita e alle funzioni coinvolte. Tra gli aspetti cruciali da considerare vi sono la panoramica del prodotto o del processo, il suo allineamento con la strategia aziendale, il piano di marketing con una proposta di valore misurabile, e una chiara definizione dell’offerta commerciale e dei benefici per il cliente. È fondamentale che vengano forniti anche strumenti di vendita che educano sia l’interno che l’esterno dell’organizzazione. L’impatto sociale del progetto, come le ricadute sull’ambiente, sui dipendenti e sui clienti, è altrettanto rilevante. Il processo di lancio deve tener conto delle differenze tra un progetto locale, regionale, nazionale o globale.

L’esperienza dimostra che i team di vendita e i collaboratori sul campo utilizzano effettivamente gli strumenti che vengono loro forniti. Tuttavia, durante il lancio di nuovi programmi, possono emergere colli di bottiglia nell’esecuzione, e avere risorse a disposizione per monitorare il lancio e rispondere alle preoccupazioni dei clienti è essenziale per garantire il successo del progetto. I principali strumenti interni utilizzati durante il lancio sono il piano di lancio, la presentazione al cliente, un riassunto di una pagina o un "sell sheet", e una lista di domande frequenti (FAQ), che può essere aggiornata durante il processo di lancio.

Nel complesso, l’esecuzione dei programmi di crescita richiede non solo una pianificazione dettagliata, ma anche una costante attenzione all’adattamento alle circostanze mutevoli, in modo da superare gli ostacoli che inevitabilmente sorgono durante la realizzazione.

Come Generare Idee per la Crescita: Un Approccio Strategico e Creativo

Generare idee per la crescita è spesso il momento più stimolante del processo, ma allo stesso tempo può rivelarsi frustrante e portare a un numero relativamente limitato di opzioni. Questo capitolo esplora alcuni metodi utili per strutturare questo processo, molti dei quali sono concepiti per stimolare il pensiero creativo. Sebbene questi metodi siano principalmente orientati verso i nuovi prodotti, possono essere applicati anche a idee di crescita più ampie, come quelle legate al marchio, al cliente o ai canali di distribuzione.

Le metodologie per generare idee di crescita possono essere suddivise in due categorie principali: quelle basate sull'input del mercato e del cliente, e quelle di ideazione.

Metodi basati sull'input del mercato/cliente

Questa categoria comprende l'uso sia dei metodi classici di ricerca di mercato che di quelli passivi/osservazionali. La ricerca tradizionale, come i sondaggi, può rivelarsi un valido strumento per raccogliere intuizioni significative. I sondaggi che esplorano obiettivi, importanza degli attributi (ad esempio, tramite analisi congiunta) e soddisfazione possono produrre spunti utili. Ad esempio, la catena Courtyard by Marriott è stata strutturata partendo da un’analisi congiunta. Chiedere semplicemente cosa potrebbe migliorare un prodotto può portare a idee interessanti.

Un aspetto fondamentale da considerare è la selezione dei partecipanti al sondaggio. Se si interpellano clienti soddisfatti, le risposte potrebbero portare a modifiche marginali, in quanto questi consumatori sono già soddisfatti dello status quo. Al contrario, chiedere a clienti insoddisfatti, ex clienti o non clienti potrebbe rivelare idee più radicali e innovative.

Inoltre, ascoltare i commenti, i suggerimenti e le lamentele dei clienti, sia quelli diretti alla compagnia che quelli intercettati dai dipendenti o venditori, può rivelarsi una fonte preziosa di idee. Sebbene molte di queste idee possano non essere utili, è importante che vengano esaminate con attenzione.

I social media offrono una fonte ricca di dati per comprendere cosa desiderano i consumatori. Monitorare ciò che viene detto sui siti web della propria azienda e dei concorrenti, nonché nelle piattaforme generali, può svelare bisogni, desideri e punti critici legati ai prodotti esistenti. In questo contesto, un approccio di “big data” che utilizzi strumenti di mining dei testi e l'intelligenza artificiale può essere utile per sintetizzare le opinioni espresse riguardo alle categorie in cui si desidera competere.

Anche l’osservazione diretta di come i clienti utilizzano un prodotto o servizio può portare alla luce inefficienze o punti di dolore che potrebbero essere risolti con nuove soluzioni. A volte, si possono scoprire soluzioni “fai da te”, simili a quelle di MacGyver, dove i consumatori trovano metodi improvvisati ma creativi per risolvere un problema. Analizzare queste soluzioni può dare origine a nuove invenzioni che, se adattate e commercializzate, possono diventare delle vere innovazioni.

Idee tecnologiche

Un altro modo per alimentare la crescita è osservare o prevedere cambiamenti a livello macro e anticiparli. Esiste un noto poster che mostra una schiera di Beagle con la didascalia: “Quando tutti vanno nella stessa direzione, esci davanti e fai sembrare che sia una parata”, suggerendo l’importanza di porsi come leader in contesti dove l’intera industria sta seguendo un trend consolidato. La storia delle tecnologie, che si evolvono e mutano nel tempo, è una testimonianza di come alcune innovazioni abbiano avuto un impatto trasformativo, come si vede nel passaggio dai vecchi modi di viaggiare e comunicare a quelli moderni (ad esempio, il passaggio dal Boeing 707 al Boeing 787 o dall'uso delle mappe cartacee alla navigazione con GPS).

Un cambiamento importante introdotto dalla digitalizzazione riguarda la possibilità di servire mercati piccoli e diffusi in modo più efficiente. In particolare, la digitalizzazione ha ridotto il vantaggio dei brand tradizionali, che in passato dominavano grazie alla loro presenza fisica nei negozi, come nel caso di Gillette rispetto a nuovi concorrenti come Dollar Shave Club. Oggi, le aziende devono essere in grado di reagire più velocemente e scalare con maggiore agilità rispetto al passato.

In modo più pratico, l'innovazione tecnologica spinge in direzioni opposte rispetto ai trend consolidati. Ad esempio, in un’era di dispositivi sempre più piccoli e veloci, alcuni consumatori apprezzano dispositivi più grandi e più lenti, come schermi e orologi con dimensioni maggiorate, utili per persone anziane o con vista compromessa. Inoltre, l'emergere di opzioni alimentari meno salutari, come i fast food che offrono cibi più calorici, testimonia come le preferenze possano divergere dai movimenti salutisti prevalenti.

Questa tendenza di “andare controcorrente” può rivelarsi proficua. A volte, anziché cavalcare l'onda di un cambiamento, può essere vantaggioso dirigersi verso direzioni opposte. Le attività ad alto rischio, come il bungee jumping o l'heliskiing, sono un esempio di come la ricerca di esperienze più estremi sia cresciuta negli ultimi anni.

Il ruolo della Ricerca e Sviluppo

Quando si pensa alla crescita, uno degli aspetti più frequentemente associati è la Ricerca e Sviluppo (R&D). Questo processo può essere sia di base che applicato. Strategicamente, l’R&D in-house richiede quattro decisioni fondamentali: cosa focalizzare, chi coinvolgere, come distribuire le risorse e come gestire l’innovazione per massimizzare il valore. Sebbene la R&D possa sembrare un processo lineare, la sua applicazione richiede una visione critica, capace di anticipare le direzioni di sviluppo tecnologico.

Le scelte strategiche in R&D non si limitano a seguire una sola direzione. In effetti, molti innovatori trovano che il contrarianismo—cioè l'opzione di prendere strade alternative e non convenzionali—apra nuove possibilità di crescita, mentre il conformismo rispetto ai trend tecnologici consolidati rischia di limitare le opportunità.

La chiave per sviluppare idee di crescita efficaci risiede nella capacità di combinare intuizioni provenienti da varie fonti, tecnologie emergenti e un attento ascolto delle necessità del mercato. Le idee non devono necessariamente essere rivoluzionarie: a volte, un cambiamento graduale ma strategico può risultare altrettanto potente nel favorire la crescita organica.

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