Hogyan alakítsuk ki a termékcélokat az üzleti célok alapján?

A termékfejlesztési folyamatban elengedhetetlen, hogy a termékcélok szoros összhangban álljanak az üzleti célokkal. Azonban gyakran előfordul, hogy a vállalatok, amikor meghatározzák a termékfejlesztési irányokat, nem veszik figyelembe a termékcsapatok napi munkáját és azokat a konkrét eredményeket, amelyeket azok elérhetnek. A termékcéloknak nemcsak az üzleti célokhoz kell kapcsolódniuk, hanem mérhetőknek is kell lenniük, hogy a csapatok hatékonyan tudják nyomon követni előrehaladásukat.

A vállalati vezetők általában szélesebb körű célokat tűznek ki, mint a bevétel növelése, piaci terjeszkedés vagy technológiai újítások (például mesterséges intelligencia alkalmazása). Ezek a célok viszont sokszor túl általánosak ahhoz, hogy irányt adjanak a termékcsapatok munkájának. A termékcsapatoknak olyan célokra van szükségük, amelyek konkrétan mérhetők és gyakran ellenőrizhetők, mivel ezek segítik őket abban, hogy gyorsan reagáljanak és alkalmazkodjanak a változó piaci körülményekhez.

A termékcsapatok számára hasznosabb, ha a célokat nem a fejlesztett funkciók szintjén határozzák meg, hanem azokon a változásokon, amelyeket el szeretnének érni. A funkciók, mint például egy új AI jellemző bevezetése, önmagukban nem jelentik a kívánt változást az üzleti célok elérésében, mert nem mindig világos, hogyan befolyásolják azok a végső célokat, mint a bevétel vagy a növekedés. Az igazi kihívás abban rejlik, hogy az üzleti célokat úgy alakítsuk át, hogy azok közvetlen hatással legyenek a termékek teljesítményére.

A termékcélok meghatározása során nem csupán a funkcionalitást kell figyelembe venni, hanem azokat a változásokat is, amelyek közvetlenül befolyásolják a felhasználói viselkedést. Ha például egy termékcsapat célja a felhasználói elkötelezettség növelése, akkor a siker mérésére használt mutatók, mint a felhasználók aktivitása vagy az alkalmazás napi használata, gyorsabb és világosabb eredményeket adnak, mint a pénzügyi mutatók, amelyek hosszú távon éreztetik hatásukat. Ezen kívül figyelembe kell venni, hogy a termékcéloknak rugalmasnak kell lenniük, hiszen az üzleti környezet, az ügyféligények és a versenyhelyzet gyorsan változhatnak.

Az, hogy a termékcélok közvetlenül hozzájáruljanak az üzleti célok eléréséhez, meghatározza, hogy a csapatok milyen intézkedéseket hoznak. A termékfejlesztési döntések, mint a funkciók bevezetése, mindig a kívánt eredmények elérését kell szolgálják, nem csupán technológiai vagy funkcionális szinten. Például a termékcsapatoknak mindig érdemes a következő kérdéseket feltenniük: Melyik üzleti célhoz járulhatunk hozzá közvetlenül? Milyen mutatókat tudunk befolyásolni, amelyek végső soron segítik az üzleti célok elérését?

Ezért a termékcéloknak mindig a legfontosabb üzleti eredmények elérését kell elősegíteniük. A célok nem pusztán funkciók vagy újítások bevezetésére korlátozódnak, hanem azoknak a változásoknak a mérésére, amelyek a felhasználói élményt, elkötelezettséget és a piaci helyzetet is befolyásolják. A sikeres termékcsapatok képesek ezt a komplex összefüggést megérteni és alkalmazni, figyelembe véve, hogy az üzleti célok elérése nem csupán a termékfejlesztés eredménye, hanem annak hatása is a végfelhasználók viselkedésére és a vállalat növekedésére.

Hogyan határozzuk meg a szervezeti struktúrát és az kulcsfontosságú érdekelt feleket egy komplex vállalatban?

A modern nagyvállalatok szervezeti struktúrái gyakran bonyolultak, és nem mindig követik az egyértelmű, hagyományos felépítést. Egy több részlegből álló cég esetében elképzelhető, hogy minden részleg más-más szervezeti modellt alkalmaz. Például a termékfejlesztés, a mérnöki és a design csapatok Matrix struktúrában működhetnek együtt, miközben az értékesítés és marketing külön, funkcionális alapon. A szervezeti struktúra megértéséhez elengedhetetlen annak vizsgálata, hogy kik adják az irányt a különböző csapatoknak.

Amennyiben az egyes funkciók – például a termékfejlesztés, mérnöki vagy design részleg – saját vezetőjük irányítása alatt állnak, és egymástól függetlenül kapnak utasításokat, funkcionális szervezetről beszélünk. Ezzel szemben a Matrix struktúrában az alkalmazottak egyszerre kapnak iránymutatást saját funkcionális vezetőjüktől és egy, az adott projekt vagy termék számára felelős keresztfunkcionális vezetőtől is. Az utóbbi esetében az, hogy végül melyik vezetőnek van döntő szava, meghatározza, hogy az adott érdekelt felek közül kiket kell prioritásként kezelni.

Az úgynevezett Value Stream struktúra esetén a keresztfunkcionális vezetők állnak az első helyen a prioritások meghatározásában, míg a funkcionális vezetők inkább másodlagos szerepet töltenek be. A divisional (részleg-alapú) szervezeti struktúra pedig az adott részleg felépítését tükrözi, ahol a kulcsfontosságú szereplők az adott divízió vezetői.

A kulcsfontosságú érdekelt felek azonosítása során fontos, hogy az illető nemcsak formálisan betöltött pozícióját, hanem az adott szervezeti hierarchiában betöltött szerepét és befolyását is figyelembe vegyük. Egy üzleti környezetben a döntéshozók nem mindig azok, akik a legtöbb beosztottat irányítják, hanem sokszor azok, akik a megfelelő kapcsolatokkal és információkkal rendelkeznek, vagy akik egy stratégiai vagy keresztfunkcionális szerepet töltenek be.

Egy tipikus példán keresztül, mint a Helthex vállalat esetében, a funkcionális szervezet mellett egy Matrix szerkezet is működik, ahol a csapatok formálisan a saját funkciójuk vezetőjéhez tartoznak, ugyanakkor egy termékmenedzser vagy más keresztfunkcionális vezető is irányítja őket a termék különböző részeinek fejlesztése során. A vezetői hierarchia és a döntési folyamatok megértése kulcsfontosságú a megfelelő érdekelt felek bevonásához.

A hatékony együttműködés érdekében szükséges tisztázni, hogyan kommunikálnak egymással az érintettek, és hol zajlanak a stratégiai megbeszélések. A tapasztalatok szerint az operatív vagy taktikai kérdések gyakrabban kerülnek megvitatásra, mint a termék- vagy üzleti stratégia, ami a jövőben változtatható irány lehet.

Az is fontos felismerés, hogy a formális szervezeti ábrán kívül léteznek informális hatalmi hálózatok is, amelyek befolyásolják a döntéshozatalt. Egy adott személy lehet, hogy nem rendelkezik közvetlen beosztottakkal, mégis jelentős befolyással bír, például tanácsadóként vagy stratégiai partnerként. Az ilyen rejtett hatalmi tényezők feltérképezése kulcsfontosságú, hiszen az érdekelt felek közötti kapcsolatokat és prioritásokat ez befolyásolja leginkább.

Az irányítás és döntéshozatal folyamata nem csupán a pozíciókról szól, hanem a vezetők képességéről és szándékairól is, akik gyakran különböző érdekeket képviselnek, és a vállalati stratégia különböző aspektusaira fókuszálnak. Ezért egy szervezet működésének megértéséhez szükséges mind formális, mind informális szinten vizsgálni a vezetési mechanizmusokat, és nyitottnak lenni a különböző szereplők véleményének meghallgatására.

A siker érdekében az is ajánlott, hogy a vezetők és csapatok nyitottak legyenek a külső tanácsadásra, mentorálásra, és ne habozzanak segítséget kérni olyan forrásoktól, akik kívülről, objektív szemmel tudják támogatni a vállalat működését. Ez segít megőrizni a rugalmasságot és a friss nézőpontokat, amelyek egy gyorsan változó üzleti környezetben elengedhetetlenek.