Irie egy új pozícióba érkezik, és hamarosan találkozik Liz-zel, a cég vezetőjével, aki karizmatikus személyiségéről és rendkívüli vezetői képességeiről ismert. Azonban, ahogy a két nő beszélgetése kibontakozik, Irie hamar rájön, hogy a dolgok nem mindig olyan egyszerűek, mint amilyennek látszanak. Az első találkozó alkalmával Liz sokkal elérhetőbbnek tűnik, mint Sparks, akivel szintén dolgozik. Bár Liz még mindig betegszabadságon van, az interakciók során Irie különböző kérdéseket vet fel, és arra a megállapításra jut, hogy a termékmenedzsereknek valójában mindenféle tulajdonsággal rendelkezniük kell.

Liz története, amelyben elmeséli, hogy a szülei fiatalon elhunytak, és ő a saját családi tragédiája alapján alapította meg a céget, mélyebb betekintést ad a vállalat küldetésébe. A cél, hogy olyan terméket hozzanak létre, amely személyre szabott orvosi tanácsot nyújt bárkinek, bármikor, bárhol. Ez az alapító motivációja, amely mögött mély emberi és személyes szándék rejlik. Mindez azonban nem csupán üzleti döntés; Liz elmondása szerint a termékek fejlődése szoros összefüggésben van azzal a szándékkal, hogy segíteni tudjanak az embereknek, amikor a legnagyobb szükségük van rá.

A termékmenedzsment csapata számára az egyik legfontosabb dolog, hogy megértsék a vállalat vízióját és azt, hogy a termékek hogyan segíthetnek abban, hogy a cég elérje céljait. A termékek nemcsak egy technikai megoldás részei, hanem egy társadalmi cél kitűzését is magukban hordozzák. Az ilyen típusú munkakörnyezetben fontos, hogy a csapat tagjai tisztában legyenek a vállalat nagyobb céljaival, mivel ezek a célok segítenek a napi döntéshozatalban.

Irie arra is rájön, hogy a döntéshozatali stílusok kulcsszerepet játszanak a cégen belüli kapcsolatok kialakításában. Liz, aki a dominanciát és a befolyást is magában hordozza, miközben a csapatát irányítja, egyértelműen hajlamos arra, hogy a jövőbeli termékekről szóló beszélgetésekben az érzelmi és személyes történeteket is előtérbe helyezze. Ezzel szemben mások, mint például Ella, a cég pénzügyi vezetője, pragmatikusabb megközelítést alkalmaznak, ahol az üzleti eredmények és a piaci követelmények kerülnek előtérbe. Ella például azt javasolja Irie-nek, hogy ne csak egy-két ember véleményére támaszkodjon, hanem az egész csapatot vonja be a döntéshozatali folyamatokba.

Az ilyen interakciók során felmerül a kérdés, hogyan lehet hatékonyan kezelni azokat az érintetteket, akik nehezen érhetők el, vagy akik nem hajlandók időt szánni a fontos döntések meghozatalára. Irie egy olyan technikát talál, amelyet „Unmeeting” (Nem-találkozó) néven emlegetnek. Az ilyen típusú találkozók akkor hasznosak, amikor a cégen belüli legelfoglaltabb személyek számára lehetetlen időpontot egyeztetni egy hagyományos megbeszélésre. Az „Unmeeting” lényege, hogy a formális találkozókat felváltva olyan módszerekkel dolgozunk, amelyek lehetővé teszik az informális, áramló interakciókat, miközben a legfontosabb kérdések is megválaszolásra kerülnek.

Emellett elengedhetetlen, hogy a termékmenedzsment csapata folyamatosan figyelemmel kísérje az ügyféligényeket és alkalmazkodjon azokhoz. A vállalat sikeréhez elengedhetetlen, hogy a termékek ne csak technikai szempontból legyenek erősek, hanem valóban tükrözzék a felhasználók szükségleteit és vágyait is. A nagyvállalatok számára készült funkciók hiánya vagy a termékek árának túlzott csökkentése gyorsan veszélyeztethetik a cég jövőjét, ahogyan azt Ella is bemutatta.

Végül Irie arra is ráébred, hogy nem elég csak a termékek fejlesztésére koncentrálni; ugyanilyen fontos a megfelelő csapatépítés, a kommunikációs csatornák kiépítése és az érintettek közötti folyamatos kapcsolattartás. A vállalaton belüli sikeres együttműködés alapja az, hogy mindenki értse és támogassa a közös célt, és képes legyen hatékonyan együtt dolgozni, függetlenül a különböző munkastílusoktól.

Hogyan kezeljük a legnagyobb vállalati ügyfelek igényeit a termékfejlesztési csapatokkal?

Irie számára a legnagyobb kihívás, hogy megértse a vállalatok közötti kommunikációt és hatékonyan kezelje az ügyfelek igényeit, miközben a termékfejlesztési csapattal együtt dolgozik. A cégen belül gyakran előfordulnak feszültségek, amikor a különböző osztályok, például az értékesítési, mérnöki és termékmenedzsment csapatok között nincs teljesen egyértelmű kommunikáció, és mindenki saját szempontjából próbál érvényesülni. A történet, amely Irie és Arianna, a vállalat értékesítési munkatársa között zajlik, jól szemlélteti, hogy a termékfejlesztés során miként alakulhat ki a kommunikációs zűrzavar, és hogyan lehet ezt hatékonyan kezelni.

A történet elején Arianna, az értékesítési csapat tagja, Irie-tól kéri, hogy gyorsan valósítson meg egy új funkciót, amely nélkül egy nagyvállalati ügyfelük nem hajlandó aláírni a megújított szerződést. A kérés egyszerűnek tűnik, de Irie, a termékfelelős, tudja, hogy a kérdés ennél sokkal összetettebb. Az új funkció, amely a felhasználói hozzáférés kezelését biztosítaná, nemcsak technikai szempontból bonyolult, hanem a prioritásokat is újra kell értékelni. Az ügyféligények kielégítése nemcsak a jelenlegi projektek figyelembevételével történhet, hanem az egész cégen belüli hosszú távú stratégiához is igazodnia kell.

Irie végig gondolja, hogy a fejlesztési csapatok számára a legnagyobb kihívás mindig a termékek piacon való éles bevezetése előtt álló összes tényező és igény. Egyetlen funkció vagy igény figyelembevételével nem biztosítható a termékek hosszú távú sikeressége. Ezért, amikor Irie találkozik Ariannával, világosan megfogalmazza neki a problémát. Az új funkció bevezetésének megoldása nem egyszerű „kérés teljesítése”; az annak érdekében végzett fejlesztés olyan hatásokat eredményezhet, amelyeket előre nem lehet látni.

Mi történik akkor, ha egy nagyvállalati ügyfél egyedi kérésekkel bombázza a termékfejlesztő csapatot, amelyek gyakran nem állnak kapcsolatban a cég negyedéves céljaival? Milyen hatással lesz ez a többi ügyfélre, akik nem kérnek az adott funkcióból? Az ilyen helyzetekben szükséges a megfelelő kommunikáció és a csapatok közötti egységes álláspont kialakítása.

A cégek gyakran esnek abba a hibába, hogy figyelmen kívül hagyják az összes érintett fél – beleértve a különböző típusú ügyfeleket és a vállalat közép- és felső vezetését – véleményét. Irie felismeri, hogy egy termékfejlesztési vezető feladata nemcsak a kérdések megválaszolása, hanem az is, hogy a piac és a vállalat igényei között hidat képezzen. Egy produktív termékfejlesztési folyamatnak biztosítania kell, hogy a legnagyobb ügyfelek igényeit összhangba hozzák az összes többi ügyfél elvárásaival, és hogy a vállalat termékei minden érintett számára értéket teremtsenek.

Irie hozzáállása alapján az ügyfelek számára szükséges hozzáférési lehetőségek bevezetése nemcsak egy technikai döntés, hanem olyan átfogó stratégiát igényel, amely hosszú távon a legjobb megoldást nyújtja minden felhasználó számára. Az új igények teljesítésére tett erőfeszítések nemcsak az adott ügyfél számára fontosak, hanem minden egyéb ügyfél számára is értéket teremthetnek, ha megfelelően kezelik őket.

A sikeres termékfejlesztéshez tehát alapvetően szükséges a szélesebb körű stratégiai látásmód és az, hogy minden osztály együttműködjön, hogy az egyes igények minden szempontból összhangban álljanak a cég céljaival. A megfelelő prioritások meghatározása elengedhetetlen a vállalat fejlődése szempontjából. Ahelyett, hogy az értékesítési csapat azonnali kéréseinek próbálnánk eleget tenni, a termékmenedzsmentnek tisztában kell lennie azzal, hogy egy-egy új funkció kifejlesztése hosszú távú hatással lesz a cégen belüli összes érintettre.

Még fontosabb, hogy az ilyen helyzetekben minden szereplő megértse, hogy az elvárások kezelésének és a termékek piacra vitelének folyamata nem mindig gyors, és nem minden igény valósítható meg azonnal. A megfelelő kommunikáció, az ügyfelekkel való folyamatos párbeszéd és a csapatok közötti tiszta és világos döntéshozatal az alapja annak, hogy a vállalat hosszú távú sikeresen kielégíthesse az ügyfelek igényeit, miközben a fejlesztési erőforrásokat hatékonyan osztja el.

Hogyan kezeljük a nehéz személyiségeket a szakmai kapcsolatokban?

Irie, aki éppen egy stresszes munkanap után egy kávézó felé tart, érzi, hogy feszültek a lábai és a válla, ami nem meglepő a Sparks-szal való viszonya okozta feszültségek miatt. Ahogy a kávézóba ér, eszébe jut, hogy Sparks egy meglehetősen nehéz személyiség, és a kapcsolatuk kezelése komoly kihívást jelent számára. Sparks korábban megosztott vele részleteket az apja anyagi gondjairól és az álnevének hátteréről, de most Irie úgy érzi, hogy sok minden, amit mondott, inkább álcázott igazság volt, hogy megszerezze a bizalmát vagy hogy irányítsa a helyzetet.

Darius, aki szintén a kávézóból figyeli az eseményeket, emlékezteti Irie-t, hogy ne hozzon elhamarkodott következtetéseket. „Nem ismerjük a teljes történetet,” mondja, „jobb pozitív szándékot feltételezni, amíg az ellenkezője be nem bizonyosodik.” Ez a hozzáállás alapvető a nehéz személyiségek megértésében, mert gyakran nem az a probléma, amit elsőre látunk, hanem valami mögöttes ok vagy rejtett motiváció.

A nehéz személyiségekkel való munkában elengedhetetlen az önreflexió: kérdezd meg magadtól, hogy „vajon én vagyok a probléma?” és „vajon a helyzet okozza a feszültséget?” Ez a két kérdés segít abban, hogy ne essünk bele a hibáztatás csapdájába, legyen az önmagunk vagy a másik személy felé. A pszichológia egy fontos jelensége, a „naiv realizmus” arra figyelmeztet, hogy hajlamosak vagyunk saját nézőpontunkat tévedhetetlen igazságnak tekinteni, miközben másokét alulértékeljük vagy irracionálisnak tartjuk. Ennek leküzdéséhez hasznos alternatív valóságokat elképzelni, és elfogadni, hogy nem létezik egyetlen igazság, hanem többféle értelmezés is lehet.

Emellett érdemes megfigyelni, hogy mások hogyan viszonyulnak az adott nehéz személyiséghez. Ha mindenki küzd vele, akkor valószínűleg valóban nehéz természetű. Ha azonban mások jó kapcsolatot ápolnak vele, érdemes megvizsgálni, hogy ők mit csinálnak másként, tanulni tőlük. Néha előfordulhat, hogy mi magunk is visszatükrözzük a viselkedést, amit nem szeretünk, különösen stresszes, pszichológiailag nem biztonságos környezetben, ahol a negatív magatartás kifizetődőnek tűnik.

Fontos a saját testi és lelki állapotunkat is figyelembe venni. Egy rosszul sikerült találkozó nem mindig a másik fél hibája; lehet, hogy mi voltunk fáradtak, éhesek vagy stresszesek. Amikor felismerjük, hogy saját viselkedésünk is hozzájárult a konfliktushoz, az őszinte bocsánatkérés hidakat építhet, és megteremtheti a lehetőséget az újrakezdésre.

Ha viszont kiderül, hogy a problémák nem bennünk, és nem is a körülményekben gyökereznek, akkor egyszerűen arról lehet szó, hogy a másik fél nehéz ember. Ebben az esetben érdemes feltérképezni az illető valódi motivációit, hátha ezek megértésével pozitív irányba fordítható a kapcsolat. Tony Fadell „Build” című könyvében a nehéz személyiségeket több kategóriába sorolja, például vannak olyanok, akik egyszerűen rosszindulatúak, míg mások „küldetésvezérelt nehéz emberek”, akik szenvedélyesen ragaszkodnak egy ügyhöz, és nem is érzik úgy, hogy nehéz természetűek lennének, csupán határozottak.

Az együttműködés a nehéz személyiségekkel összetett folyamat, amely folyamatos önvizsgálatot, empátiát és a helyzet körülményeinek figyelembevételét igényli. A másik ember viselkedése mögött mindig több tényező rejlik, és ha ezt megértjük, hatékonyabban alakíthatjuk át a konfliktusokat együttműködő helyzetekké.

Fontos a kapcsolatainkban a türelem és a nyitottság, valamint annak felismerése, hogy az emberi viselkedés soha nem egy egyszerű egyenlet. Az érzelmi intelligencia fejlesztése és a körülmények átfogó megértése segít abban, hogy ne csak túléljük, hanem valóban fejlődjünk a nehéz kapcsolatokban is.

Hogyan érzékeljük a színeket, és miért nem fizikai, hanem pszichológiai folyamat ez?
Hogyan találjuk meg az elemi mátrixokat és a determinánsaikat?
Hogyan lehet biometánt előállítani algák biomasszájából: Pirolyzis és gáztalanítás