Hogyan érdemes kapcsolatba lépni a zsúfolt időpontú érintettekkel?

Irie úgy dönt, hogy figyelembe veszi Ella tanácsát, és kreatívabb módot keres, hogy elérje Sparx-ot. Miután sikertelenül próbálkozott időpontot egyeztetni vele vagy választ kapni e-mailjeire, úgy dönt, hogy személyesen próbálja meg elérni őt az irodájában. Ahogy elhalad Sparx irodája előtt, észreveszi, hogy épp egy megbeszélésen van, ezért inkább a titkárnőjéhez, Priához fordul, aki az iroda előtt ül. Pria egy fiatal, okosan öltözött nő, aki éppen gépel. Irie odamegy hozzá, és udvariasan bemutatkozik, miközben kedvesen mosolyogva elmondja, hogy ő a termékfejlesztés igazgatója, és szüksége lenne néhány percre Sparx-szal.

Pria azonnal észreveszi Irie kiszolgáltatottságát, és vegyes érzésekkel reagál. „Valójában, Sparx nagyon válogatós a kávéval kapcsolatban. Utálja a Starbucksot, és annyira utálja az instant kávét, hogy mindig azt kéri tőlem, hozzak neki kávét különböző helyekről. De mindig panaszkodik, hogy hideg lesz mire ideér.” Irie, aki Jamaicából származik, gyorsan felkapja a szálat, mivel országában híres a friss kávé. Ahogy Pria mesél tovább, Irie egy új ötletet kap.

Másnap reggel Irie a saját kis kávéját hozza, és egy francia sajtóval készíti el az irodai konyhában. Miközben a kávét készíti, Sparx feltűnik, és rögtön észreveszi a minőségi különbséget. Irie udvariasan felajánlja neki, hogy készít neki is egy csésze kávét. Ez a váratlan, de kedves gesztus segít abban, hogy végre közelebb kerüljenek egymáshoz. Sparx elmeséli neki, hogy Jamaicában járt évekkel ezelőtt, és mennyire imádta a helyi kávét. Ahogy kortyolgatják a kávét, a beszélgetés egyre inkább a személyes kapcsolatra helyeződik át, és Irie lehetőséget kap arra, hogy megtudja, mi mozgatja Sparx-ot.

A kávéval való ismerkedés nemcsak egy szimbolikus gesztus, hanem egy praktikus módszer is lehet arra, hogy kapcsolatba lépjünk egy érintettel, aki rendkívül elfoglalt. Ahogy Irie megtapasztalta, az Unmeeting – egy olyan találkozó, ahol nincs hivatalos agenda, és inkább a személyes kapcsolatokra építünk – hatékony módszerré válhat. Az ilyen találkozók lehetőséget adnak arra, hogy jobban megismerjük az érintettek személyiségét, üzleti prioritásaikat, és hogy hogyan szeretnek döntéseket hozni.

Fontos megérteni, hogy az ilyen interakciók nem csupán munkakapcsolatokat építenek, hanem esélyt adnak arra is, hogy betekintést nyerjünk abba, hogyan működnek az érintettek a mindennapi életben. Az emberek hajlamosak jobban reagálni arra, amit ismernek, vagy amit valamilyen módon személyesen átéltek. Ez az alapja annak, hogy az érintettekkel való kapcsolatépítés során a kávé, mint szinte véletlenül induló találkozó, hatékonyan járulhat hozzá a közös munka előrehaladásához.

Egy másik fontos aspektus, hogy ezek az informális kapcsolatok segíthetnek feltérképezni a legfontosabb döntéshozókat és hatalommal rendelkező személyeket. Ahogy Irie a Stakeholder Canvas-t frissíti, rögzíti a kapcsolatokat és lehetőségeket, hogy miként közelítheti meg a különböző érintetteket, segíthet a jövőbeli kommunikációban. A vásárolt kávé, a közvetlen beszélgetések, mind segíthetnek abban, hogy jobb rálátásunk legyen arra, mi motiválja a vezetőket és munkatársakat egy-egy döntés meghozatalában.

Fontos, hogy amikor a kapcsolatépítésre és az interjúkra kerül sor, ne feledkezzünk meg arról, hogy nemcsak a céljaink elérésére kell koncentrálni, hanem az érintettek igényeit is figyelembe kell venni. Így egy-egy kávé melletti beszélgetés lehetőséget biztosít arra, hogy mindkét fél nyitottabban és őszintébben kommunikáljon. Az ilyen kötetlen találkozók során sokkal könnyebben alakíthatunk ki egy erősebb személyes kötődést, amely később előnyünkre válhat.

Endtext

Hogyan találjunk közös pontokat és építsünk hiteles kapcsolatokat a munkahelyen?

Ha valakivel való kapcsolatépítés nehézségekbe ütközik, mert az illető nem hajlandó személyes dolgokat megosztani, próbálj meg egyszerű kérdéseket feltenni. Olyan egyszerű dolgok, mint például a hétvége élményei, segíthetnek megtörni a jeget, és elindítani egy őszinte párbeszédet. Az emberek valódi érdeklődése és az őszinte kíváncsiság nemcsak a munkáról szóló beszélgetést hozhatja elő, hanem egy valódi, emberi kapcsolat kialakulását is. Ha valóban érdeklődsz valaki iránt, akkor nemcsak mint munkatársat, hanem mint egyéniséget is tisztelsz, és ezt a kölcsönös tiszteletet is megoszthatjátok.

A kapcsolatépítés folyamata nem mindig egyszerű, különösen akkor, ha két ember közötti különbségek nagyok, például amikor az egyikük szellemileg aktív, szójátékokat kedvel, míg a másik inkább a tényekre összpontosít, és a beszélgetései tömörek. Az ilyen különbségek ellenére is fontos, hogy elkezdjünk apró, közös dolgokat keresni, és fokozatosan haladjunk a nagyobb kapcsolatok felé. Az apróbb beszélgetések, mint például egy időjárási megjegyzés, a megfelelő indító pontot adhatják a személyes kapcsolatok fejlődéséhez. Az ilyen beszélgetések nemcsak abban segítenek, hogy kapcsolatot építsünk, hanem abban is, hogy megértsük, mi érdekli a másikat.

Sokan aggódhatnak amiatt, hogy a túl sok "kávészünet" vagy informális beszélgetés időpazarlásnak tűnhet, különösen a virtuális munkavégzés világában. Azonban az ilyen találkozók valódi értéke abban rejlik, hogy lehetőséget adnak arra, hogy a kollégák ne csak a munkájukat, hanem egymás személyiségét is jobban megismerjék. Egy virtuális kávészünet vagy egy személyes találkozó segíthet abban, hogy a kollégák ne csupán munkahelyi kapcsolatokban gondolkodjanak, hanem valódi barátságokat is építsenek. Még a legformálisabb munkahelyeken is segíthet a közvetlenebb és őszintébb kapcsolatok kialakításában.

A közös élmények tehát nem csupán a munkahelyi kapcsolatok elmélyítésére szolgálnak, hanem az egyének számára is lehetőséget biztosítanak arra, hogy autentikusabb módon mutassák meg magukat. Nem szükséges a legjobb barátságokat építeni, de a munkahelyi kapcsolatok akkor lesznek hatékonyak, ha mindkét fél számára értékes és őszinte kommunikáció alakul ki. A közös élmények és a kölcsönös tisztelet pedig lehetővé teszik, hogy a munkahelyi környezet ne csupán a feladatok teljesítéséről szóljon, hanem egy olyan hely is legyen, ahol a kapcsolatok és a közös célok valódi értéket adnak.

Hogyan lehet valódi szervezeti célokat azonosítani és azok mentén termékstratégiát alkotni?

A pénzügy gyakran úgy véli, hogy a célok meghatározása elsődleges, ám az valójában sokszor csak látszat. A valóságban a szervezet számos területéről érkező kérések és problémák torzítják a fókuszt, és a napi munka nagy része nem a profitot hozó ügyfélkérésekre, hanem gyakran olyan feladatokra megy el, amelyek nem feltétlenül járulnak hozzá az üzleti értékhez. Az Irie és Sri között zajló párbeszéd jól mutatja ezt a dilemmát: a céges célok – az úgynevezett OKR-ek (Objectives and Key Results) – széleskörűek és nehezen kezelhetőek, ráadásul gyakran nem került rájuk valódi reflektálás, vagy épp elfelejtették őket használni.

Az OKR-ek között gyakran egyszerre szerepelnek növekedési, bevételi, termékfejlesztési és ügyfélelégedettségi célok. Ez azzal a kihívással jár, hogy túl sok mindenre fókuszálnak egyszerre, így nem lehet hatékonyan priorizálni, vagy konkrét, mérhető termékcélokat megfogalmazni, amelyek igazodnának a szervezet legfontosabb törekvéseihez. A példában szereplő célok között találjuk az AI asszisztens fejlesztését, a kanadai bevétel növelését, vagy egy új VP termék felvételét – ám ezek inkább vágyak, mint jól definiált, egységes stratégia elemei.

Irie nehéz helyzetben van, mert a szervezeti célokat kell lefordítania termékcélokra, de ezek között nincs egyértelmű prioritás. Az analógia a családi vacsora helyszínének kiválasztásához jól szemlélteti, milyen nehéz dönteni, ha több, különböző szempontból fontos kritérium áll rendelkezésre, és nincs világos, átfogó értékrend. A pénzügyi mutatók, ügyfél-elégedettség, technológiai fejlesztések, új piacok – mind fontosak, de nem lehet mindegyikre egyszerre fókuszálni.

A megoldás nem az, hogy minden célt el akarjunk érni egyszerre, hanem hogy a szervezetben valódi párbeszéd induljon el a prioritásokról. Ennek egyik leghatékonyabb eszköze a workshopok szervezése, ahol a kulcsszereplők együtt dolgoznak azon, hogy konszenzus szülessen azokról a célokról, amelyekre valóban fókuszálni érdemes. A közös gondolkodás és döntéshozatal legitimálja a választott irányokat, így az egész szervezet könnyebben tud azonosulni a kitűzött stratégiával és annak megvalósításával. Az ilyen kollaboratív folyamat lehetőséget ad arra, hogy az egyéni érdekek helyett a szervezet egészének érdekei kerüljenek előtérbe, és ne csak egy-egy vezető vagy részleg döntései határozzák meg a cselekvést.

Fontos, hogy a termékfejlesztési célokat ne határozzuk meg kizárólag funkcionalitások alapján. Az egyes fejlesztések mögött mindig kell, hogy álljon egy üzleti vagy ügyfélszolgálati indok, amely tükrözi a szervezet fő céljait. Ezért szükséges a visszakövethetőség (traceability) biztosítása a szervezeti céloktól a termékcélokon át a konkrét fejlesztési feladatokig. Ez a folyamat átláthatóvá teszi a döntéseket, és segíti az erőforrások hatékonyabb allokálását.

Ezek a tapasztalatok megmutatják, hogy a szervezeti célok helyes megértése és használata nélkül nem lehet eredményes termékstratégiát kidolgozni. A többszörös, egymásnak ellentmondó célok miatt könnyen széthúzás alakulhat ki, ami hátráltatja a fejlődést. Az egyértelműen kommunikált és közösen elfogadott prioritások nélkül a termékfejlesztés hatékonysága csökken, az erőforrások széttöredeznek, és az üzleti érték maximalizálása nem valósul meg.

Fontos, hogy a szervezeti célok nem statikusak, hanem folyamatosan át kell tekinteni és igazítani őket a változó piaci és üzleti környezethez. A workshopok nem egyszeri alkalmak, hanem rendszeres párbeszédek, amelyek során a tapasztalatok és eredmények fényében módosíthatók a prioritások. Ez a dinamikus hozzáállás biztosítja, hogy a szervezet ne ragadjon bele a célok papíron történő kitűzésébe, hanem azok valódi irányadókká váljanak.

Hogyan befolyásolja a szervezeti struktúra a termékcsapatokat?

Irie és Sri egy új cégnél kezdenek dolgozni, és próbálják kitalálni, hogyan működnek a dolgok az új környezetükben. Az első napokon Irie a termékekkel kapcsolatos döntéshozatali folyamatokat igyekszik megérteni, és különösen kíváncsi arra, hogy hogyan alakulnak a csapatok és hogyan hatnak egymásra a különböző funkciók. Sri, aki többnyire az őt közvetlenül érintő területeken dolgozik, kíváncsian figyeli, ahogy Irie egy prezentáción keresztül bemutatja neki a szervezeti struktúra és a döntéshozatal közötti összefüggéseket.

Az első találkozásuk során Irie és Sri ismerkednek azzal, hogy milyen szerepeket és hatásköröket töltenek be a különböző csapatok, és hogy a szervezeti struktúra hogyan befolyásolja a termékfejlesztési folyamatokat. Sri rámutat arra, hogy sok esetben nem biztos, hogy tisztában van a különböző funkciók közötti kölcsönhatásokkal, míg Irie próbálja megérteni, hogy a szervezeti struktúra hogyan formálja a termékekkel kapcsolatos döntéseket.

A szervezeti struktúra megértése kulcsfontosságú, mivel nemcsak a termékek fejlesztésére van hatással, hanem a vállalat egészének működésére is. A szervezeti struktúra lehetővé teszi a megfelelő kapcsolatok kiépítését a kulcsfontosságú szereplőkkel, és segít felismerni, hogy ki rendelkezik valódi hatalommal a döntéshozatalban. Emellett alapvetően fontos ahhoz, hogy megértsük, hogyan oszlanak meg az információk, és hogy mi befolyásolja a legnagyobb döntéseket a cégen belül.

A szervezeti struktúra a vállalatok egyik legfontosabb aspektusa, hiszen meghatározza, hogy milyen típusú döntéseket hoznak, hogyan működnek együtt a különböző csapatok, és milyen gyorsasággal reagálhatnak a piac változásaira. A struktúrák általában az alábbi típusokba sorolhatók: funkcionális, mátrix, értékáram és divíziós. Mindegyik típusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyek közvetlen hatással vannak a termékcsapatok működésére.

A funkcionális szerkezetben a vállalatokat jellemzően különböző osztályokra bontják, mint például marketing, pénzügy és emberi erőforrások. Az ilyen típusú struktúra előnye, hogy a különböző funkciók szakértői magas szintű hatékonysággal dolgoznak. Azonban a funkciók közötti koordináció lassú lehet, mivel minden osztály szorosabban fókuszál a saját területére, és kevésbé reagál gyorsan a piaci igényekre.

Az értékáram szerkezetben a cél a termékek gyors piacra dobása, és a különböző csapatok között szoros együttműködés jellemzi. Az ilyen típusú struktúra előnye, hogy gyorsan alkalmazkodik a változó piaci igényekhez, ugyanakkor a legnagyobb kihívás a csapatok közötti kommunikáció és a prioritások egyensúlyban tartása.

Bár a cégek többsége nem követi szigorúan a fenti struktúrákat, gyakran alkalmaznak hibrid megoldásokat, hogy kihasználják az egyes típusok előnyeit, miközben minimalizálják azok hátrányait. Például egy funkcionális szerkezetű vállalat is kialakíthat olyan ideiglenes, keresztfunkcionális csapatokat, amelyek segítenek a termékek gyorsabb fejlesztésében és piacra dobásában.

A szervezeti struktúra típusának megértése nem csupán a hatékony munkavégzés szempontjából fontos, hanem azért is, mert segít a vállalat stratégiájának és működésének átlátásában. Fontos, hogy a vezetők és a munkavállalók tisztában legyenek azzal, hogyan hatnak egymásra a különböző funkciók és csapatok, hogy a vállalat elérhesse hosszú távú céljait. A hatékony szervezeti struktúra lehetőséget biztosít a gyors döntéshozatalra, a hatékony erőforrás-kezelésre és a termékek gyors piacra dobására.