Les bonus de rétention, des paiements en espèces offerts aux employés pour les inciter à rester en poste jusqu'à une date spécifiée ou après avoir atteint un jalon particulier, connaissent un « sommet historique », avec près de 60 % des organisations investissant dans ce type de primes, selon une étude de WorldatWork. Mais ces dépenses sont-elles vraiment justifiées ?

Les bonus de rétention sont principalement offerts aux employés occupant des rôles clés et ayant démontré une performance exceptionnelle. Ces primes peuvent s’avérer utiles dans certains cas précis, comme encourager un salarié à rester pendant une fusion ou une acquisition, ou encore à l’issue d’un projet stratégique majeur. Elles peuvent également s'avérer efficaces pour maintenir les employés dans un marché de talents tendu. Jacqueline Welch, directrice des ressources humaines de The New York Times, observe que l’utilisation de ces primes est souvent liée à l’environnement macroéconomique. En effet, les entreprises recourent à ces bonus lorsqu’elles perçoivent des signaux de risque de perte de talents, par exemple un turnover élevé dans une fonction donnée.

Un autre facteur qui explique la hausse de l’utilisation des bonus de rétention pourrait être l’essor du télétravail. À la suite de la pandémie de Covid-19, les liens culturels et professionnels se sont affaiblis. McMullen, de Korn Ferry, suggère que cela a rendu les paiements de rétention plus nécessaires, dans un contexte où la fidélité et l'engagement des employés semblent moins évidents. Toutefois, l'impact réel de ces primes sur l'engagement et la loyauté à long terme reste à prouver.

Il n'existe aucune preuve tangible que les bonus de rétention augmentent l'engagement des employés ou renforcent leur loyauté sur le long terme. Tracy Winton, vice-présidente des ressources humaines chez Iovance Biotherapeutics, utilise ces primes avec parcimonie. Selon elle, ces paiements modifient la relation employé-employeur, la rendant plus transactionnelle. Elle remarque qu’après avoir offert des primes de rétention, 90 % des employés ont quitté l’entreprise une fois la prime perçue. Randi May, conseillère en droit du travail à New York, abonde dans ce sens en soulignant que les employés ont tendance à rechercher un nouvel emploi une fois la prime versée. Les bonus de rétention amènent donc les employés à se sentir utilisés uniquement pendant des périodes spécifiques.

Certains employeurs utilisent également ces primes pour attirer des talents ou s’aligner sur des offres concurrentielles, ce qui peut toutefois provoquer un malaise parmi les employés déjà en poste, risquant de nuire à l’équité salariale. Un autre argument contre l’usage excessif de ces primes vient d’Erika Duncan, conseillère en ressources humaines du New Jersey, qui estime qu’il s’agit de payer des employés pour accomplir ce qu’ils sont déjà censés faire dans le cadre de leur travail.

Cependant, il existe des moyens d’utiliser les bonus de rétention de manière plus efficace. Moins d’un tiers des entreprises disposent de lignes directrices claires et de critères d’éligibilité pour ces primes, ce qui peut entraîner des problèmes d’équité et d’application. Dans de nombreuses entreprises, les primes sont laissées à la discrétion des gestionnaires. Les bonus de rétention sont principalement versés en espèces sous forme de paiement forfaitaire. Certaines entreprises utilisent également des paiements réguliers en fonction des progrès d’un projet ou des jalons atteints.

Pour que les bonus de rétention soient efficaces, il est recommandé de suivre certaines étapes clés. Tout d'abord, il est essentiel d’adopter une approche stratégique. Avant d’offrir une prime, il convient de se poser des questions cruciales : quel est le véritable risque de départ de l’employé ? Un bonus de rétention permettra-t-il de réduire ce risque ? Quel sera le critère de succès ? Si la cause du turnover est un salaire de base inférieur au marché, un bonus de rétention ne réglera pas le problème ; il sera nécessaire de revoir les rémunérations de base.

Il est aussi important de définir des critères clairs d’éligibilité et d’offrir des lignes directrices aux managers sur l’utilisation de ces primes. L’absence de gouvernance peut conduire à des abus ou à des situations d'injustice parmi les employés. Une politique explicite aide également à garantir l’équité du processus. De plus, il est essentiel de formaliser l’offre par écrit, en précisant les dates de validité, les modalités de paiement et les conditions associées, telles que les provisions de remboursement en cas de départ anticipé.

Enfin, une stratégie de communication transparente est primordiale. Si le programme de primes était imprimé et découvert par un employé, celui-ci devrait immédiatement percevoir la logique derrière cette décision et ne pas y voir une injustice. Un programme de bonus bien conçu, communiqué de manière transparente à l’ensemble des employés, pourrait ainsi être perçu comme plus équitable et moins source de conflits internes.

Il convient également de rappeler qu’il est essentiel de ne pas payer des personnes difficiles ou nuisibles à l’environnement de travail pour les retenir. Si un employé est toxique pour l’équipe, même s’il a des résultats exceptionnels, il peut être préférable de laisser partir cette personne. Le fait de prendre des décisions en fonction de la peur n’apporte que des effets négatifs à long terme.

Pour ceux qui ne peuvent pas se permettre de mettre en place un programme de bonus, il existe des alternatives non monétaires pour retenir les talents, telles que des opportunités de développement de carrière ou des retours d’expérience et de reconnaissance appropriés.

En définitive, lorsqu’elles sont utilisées de manière ciblée, les primes de rétention peuvent être un outil économique efficace à court terme. Cependant, la fidélité à long terme des employés ne repose pas uniquement sur l’argent. Ce sont avant tout les relations authentiques et de confiance que les managers cultivent avec leurs équipes qui déterminent cette fidélité durable.

Pourquoi les programmes de mentorat ne parviennent-ils pas à retenir les talents ?

Dans une époque où la fidélité au travail devient de plus en plus rare et où les employés cherchent rapidement de meilleures opportunités, la rétention des talents devient un défi de taille pour les dirigeants d’entreprises. Bien que 98 % des entreprises du Fortune 500 disposent de programmes de mentorat, seulement 37 % des professionnels en bénéficient réellement. Ce décalage aggrave les problèmes de rétention. Alors, pourquoi les programmes de mentorat ne tiennent-ils pas leurs promesses, et que peuvent faire les organisations pour s’assurer que ces initiatives permettent effectivement de retenir leurs meilleurs talents ?

Le problème ne réside pas dans le mentorat en lui-même, mais dans l’utilisation insuffisante et l’efficacité limitée de nombreux programmes. Les études ont systématiquement démontré que le mentorat efficace renforce l’engagement des employés, leur rétention et leur productivité. Pourtant, la réalité quotidienne est bien souvent à l’opposé de ces attentes. Les programmes sont souvent confinés à un petit groupe d’employés ou manquent de communication et de visibilité pour attirer les participants. En conséquence, de nombreux employés ignorent l’existence de ces opportunités ou ne sont tout simplement pas intéressés à y participer. De plus, les mentors potentiels peuvent être trop accablés par leur propre charge de travail pour s’engager dans un mentorat significatif, créant ainsi un cercle vicieux de sous-engagement.

Pourtant, deux des auteurs de cet article (Andy et Ruth) ont constaté, au cours de nombreuses années de travail avec de grandes organisations, que de nombreux employés ignorent l’existence des programmes de mentorat, comment y accéder, ou même s’ils sont éligibles. Certains individus auraient volontiers profité de l’opportunité d’être accompagnés dans la prochaine étape de leur carrière, mais ne se sont jamais rendu compte que ce soutien était à leur disposition. D’autres auraient été ravis de mentorer mais n’ont jamais été sollicités. Ces obstacles simples peuvent être résolus relativement facilement.

Pour améliorer l’engagement dans les programmes de mentorat, les organisations doivent repenser leurs stratégies de communication. Une approche uniforme, descendant et non ciblée, est inefficace, surtout avec la main-d’œuvre actuelle qui privilégie des interactions personnalisées. Les employés veulent se sentir valorisés, et non seulement recevoir des directives. Aujourd’hui, ils se perçoivent comme des consommateurs de leur expérience professionnelle, recherchant un certain pouvoir pour faire leurs propres choix. En s’appuyant sur des cadres comme les Piliers de l'Apprentissage des Adultes d’Ellie Drago-Severson, professeure à l’Université de Columbia, les organisations peuvent mieux comprendre que les employés ont des motivations et des besoins de communication variés.

Les programmes de mentorat devraient être présentés sous un angle qui mette en valeur les bénéfices pratiques immédiats : développement des compétences, promotion de la carrière. La communication devrait insister sur l'impact direct du mentorat, sur la manière dont cela peut contribuer à l’évolution de la carrière à court terme. De plus, l’alignement avec les valeurs organisationnelles peut être un facteur de motivation important. Pour ceux qui cherchent à valider leur place au sein de la culture de l'entreprise, l'accent sur la façon dont le mentorat s'inscrit dans les valeurs de l'organisation et ses objectifs à long terme peut s'avérer décisif. Les employés sont également souvent en quête d'opportunités de croissance personnelle et professionnelle ; il convient donc de souligner comment le mentorat peut nourrir leurs aspirations de manière à les aider à réussir à long terme.

Une autre stratégie efficace consiste à utiliser le storytelling pour rendre ces programmes de mentorat plus engageants. Plutôt que de simplement informer les employés de l’existence d’un programme, les organisations devraient le présenter à travers des histoires captivantes qui illustrent son impact et sa pertinence. Partager des témoignages inspirants d’employés ayant réalisé des étapes importantes dans leur carrière grâce au mentorat permet de rendre tangibles les bénéfices du programme. Ces récits peuvent être diffusés à travers des bulletins internes, des témoignages vidéo, ou lors de réunions, capturant ainsi l’imagination des employés et les incitant à participer.

Il est essentiel que les leaders seniors s’engagent activement dans la promotion des programmes de mentorat. Leur soutien ne doit pas se limiter à une approbation formelle en début de programme, mais se poursuivre tout au long de son existence. Les dirigeants devraient partager leurs propres expériences de mentorat, mettre en avant les réussites des participants et rappeler régulièrement les bénéfices de ces programmes lors de réunions ou de forums d’entreprise. Leur implication active envoie un message puissant à l’ensemble de l’organisation, renforçant la crédibilité et la visibilité du programme.

Enfin, pour que les programmes de mentorat atteignent leur plein potentiel, ils doivent être inclusifs et accessibles à un large éventail d’employés. Traditionnellement, le mentorat est réservé aux employés à fort potentiel ou à ceux destinés à des postes de direction, laissant ainsi de côté une grande partie de la main-d'œuvre. En élargissant l’accès à ces programmes, les entreprises peuvent non seulement accroître l’engagement, mais aussi renforcer la culture de soutien et de développement au sein de l’organisation. Pour ce faire, une communication renforcée, un storytelling captivant et le soutien des leaders sont des facteurs essentiels. Le mentorat doit être perçu comme un élément essentiel de la stratégie de développement personnel et professionnel, et non comme un luxe secondaire.

Transformer un programme de mentorat en un outil puissant pour la rétention des talents nécessite bien plus que de mettre en place une structure. Cela implique une communication stratégique, l’utilisation du storytelling, l’engagement des leaders et l’expansion de l’accès. En mettant en œuvre ces stratégies, les entreprises peuvent combler le fossé entre le potentiel et la performance, entraînant ainsi une plus grande satisfaction des employés et une rétention accrue. Dans un marché du travail en constante évolution, les organisations qui exploitent pleinement le potentiel du mentorat réussiront non seulement à conserver leurs meilleurs talents, mais aussi à créer une main-d'œuvre plus motivée et productive.

Comment la culture d'entreprise façonne le bonheur au travail : l'exemple des grandes entreprises

L'exemple de Google illustre parfaitement l'essence de ce qui rend une entreprise agréable et productive. Certes, des avantages comme des piscines ou des parcours de golf peuvent sembler séduisants, mais ce n'est pas ce qui définit le bonheur des employés de cette entreprise. Selon eux, le véritable plaisir provient de la collaboration entre les individus et du sens que l'on trouve dans son travail. La fameuse « 20% de temps » accordée par Google permet aux employés de consacrer une semaine par an à un projet de leur choix, encourageant ainsi une culture de la curiosité. Cette liberté d'explorer des idées et de travailler ensemble sur des projets personnels ou professionnels génère une atmosphère de camaraderie et d'innovation. Les espaces de travail, eux aussi, sont conçus pour soutenir une diversité de styles de travail, qu’il s’agisse de petits groupes ou de moments de travail individuel. Les événements ad hoc, tels que des clubs de loisirs ou des activités sportives, renforcent cette ambiance où chacun peut trouver sa place, ce qui contribue à un sentiment d'appartenance.

Malgré des périodes difficiles et des licenciements récents, Google reste l'une des entreprises les mieux notées, non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne. Cela témoigne de la solidité de sa culture interne et de la loyauté de ses employés envers une direction qui ne se limite pas aux bénéfices financiers. Ce modèle est également visible dans d'autres entreprises comme Visa, Airbnb et Hilton, qui comprennent que l'attractivité d'une entreprise ne se limite pas à des privilèges matériels, mais repose avant tout sur une vision collective et un soutien mutuel.

Chez Visa, par exemple, un événement social mensuel, une « ice cream social », permet aux employés de se rencontrer autour d'une glace et de découvrir des groupes de ressources auxquels ils peuvent adhérer, renforçant ainsi les liens entre collègues. Airbnb va encore plus loin en offrant à ses employés un stipend annuel de 2000 dollars pour séjourner dans l'une de ses locations à travers le monde, favorisant ainsi un esprit d'aventure et de partage, tout en liant l’expérience personnelle à la mission de l'entreprise.

La culture du voyage chez Hilton, avec ses chambres à prix réduit ou même gratuites pour ses employés et leurs familles, reflète une approche qui dépasse la simple générosité : elle reconnaît l’importance de l’équilibre entre travail et vie personnelle, un facteur crucial dans un monde où le manque de vacances conduit souvent à une dégradation de la satisfaction au travail. Les entreprises qui mettent en place des mesures permettant à leurs employés de se ressourcer en dehors du travail, comme le fait Hilton avec ses 100 nuits réservées aux collaborateurs et leurs proches, montrent qu’elles prennent au sérieux le bien-être de leur personnel.

L'important n’est pas seulement de proposer des avantages, mais d'en faire un véritable levier pour nourrir un engagement authentique des employés. Les leaders doivent être des catalyseurs de cette culture de plaisir et de bien-être. Les moments de détente sont plus qu'un simple répit ; ils sont l'occasion d'établir des connexions informelles, qui peuvent mener à des amitiés durables et à une collaboration renforcée. Il est donc essentiel que la direction incite à des pratiques inclusives et qu’elle s’implique activement dans les dynamiques de groupe.

Mais au-delà des pratiques sociales ou des avantages tangibles, ce qui compte le plus, c’est le sens du travail. La recherche de sens est au cœur des préoccupations actuelles, car l’enthousiasme des employés dépend directement de leur connexion avec les valeurs de l'entreprise. Le phénomène de "quiet quitting" (démission silencieuse) est un indicateur fort du manque de motivation et de la déconnexion des employés face à leur mission. Raj Sisodia, dans son ouvrage Firms of Endearment, démontre qu’une entreprise qui pratique le capitalisme conscient – c’est-à-dire qui met l’accent sur le bien-être des employés, des communautés et de l’environnement, plutôt que sur les seuls profits – obtient des retours sur investissement bien plus élevés que celles qui se concentrent uniquement sur la rentabilité. Ces entreprises bénéficient d'une croissance et d'une fidélité exceptionnelles, mais Sisodia souligne que ce modèle ne doit pas être poursuivi uniquement dans l'optique d'augmenter les profits.

Pour qu'une entreprise soit perçue comme un « meilleur lieu de travail », il est essentiel que sa direction tienne fermement à ses valeurs, même dans les moments de crise. Hilton, par exemple, a su maintenir ses valeurs en offrant des chambres gratuites aux premiers secours pendant la pandémie de Covid-19, un geste non seulement symbolique mais profondément humain. Ce type de décision, qui met l'accent sur les besoins de la société et de ses employés, est celui qui forge une culture d'entreprise durable.

Les entreprises doivent prendre conscience que le bonheur au travail ne peut pas simplement être mesuré par des privilèges matériels. Le véritable moteur du bien-être réside dans une culture de l'autonomie, du sens et de la communauté. L'adhésion à une mission partagée et à des valeurs communes devient un moteur fondamental pour la motivation et l'engagement des employés. Cependant, il est tout aussi important que la direction prenne le temps d’écouter les préoccupations de ses employés, qu'elle soit prête à questionner ses pratiques et à ajuster son approche pour favoriser un environnement plus inclusif et humain.

Dans un monde en constante évolution, où les attentes des employés changent et où l’incertitude économique peut menacer la stabilité, il est impératif que les entreprises ancrent leurs décisions dans une logique de bien-être pour tous. Seul un tel ancrage permettra de construire des organisations résilientes et éthiquement responsables, capables de traverser les crises tout en renforçant la cohésion interne et l’engagement collectif.

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